จากกิจการไร่อ้อยเล็กๆ ของครอบครัวชาวจีนครอบครัวหนึ่งที่เข้ามาตั้งถิ่นฐานอยู่ในอำเภอบ้านโป่ง จังหวัดราชบุรี ตั้งแต่ยุคสงครามโลกครั้งที่สอง ผ่านมาราว 7 ทศวรรษ ‘กลุ่มมิตรผล’ เดินบนเส้นทางการเติบโตอันน่าอัศจรรย์ สู่การเป็นผู้ผลิตน้ำตาลยักษ์ใหญ่ที่สุดของไทย ด้วยแบรนด์ที่คุ้นหูและอยู่คู่ครัวคนไทยทั่วประเทศ
ความยิ่งใหญ่ของมิตรผลในวันนี้ไม่อาจปฏิเสธได้ว่าส่วนสำคัญมาจากน้ำพักน้ำแรงของ อิสระ ว่องกุศลกิจ ผู้รับไม้ต่อกิจการครอบครัวมาดูแลตั้งแต่ปี 2531 ในฐานะกรรมการผู้จัดการ กระทั่งในปัจจุบัน เขาดำรงตำแหน่งประธานกิตติมศักดิ์ของกลุ่มมิตรผล ตลอดระยะเวลา 35 ปีที่ผ่านมา มิตรผลได้ขยายฐานการผลิตทั้งในจีน ลาว กัมพูชา อินโดนีเซีย และออสเตรเลีย จนก้าวขึ้นเป็นผู้ผลิตน้ำตาลรายใหญ่ที่สุดอันดับ 3 ของโลกในปัจจุบัน และในยุคของอิสระ มิตรผลยังเริ่มลงทุนกับการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น พร้อมแตกไลน์ธุรกิจสู่ผลิตภัณฑ์อีกหลายชนิดนอกเหนือจากน้ำตาล
แต่ภาพความสำเร็จของการบริหารธุรกิจรสหวานนี้เป็นเพียงยอดภูเขาน้ำแข็ง เพราะข้างใต้นั้นเจือด้วยเรื่องราวขมขื่นไม่น้อย นับตั้งแต่เข้ามารับช่วงบริหารใหม่ๆ อิสระก็ต้องเจองานยากทันทีเพราะเป็นช่วงที่ธุรกิจน้ำตาลถูกกล่าวว่ากำลังเดินเข้าใกล้ช่วง sunset (ร่วงโรย) และผ่านไปจากนั้นเพียงไม่กี่ปี มิตรผลก็ต้องเผชิญวิกฤตเศรษฐกิจ ‘ต้มยำกุ้ง’ ในปี 2540 แต่จนแล้วจนรอด อิสระก็นำพามิตรผลฟันฟ่ามรสุมมาได้ พร้อมเปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส พลิกธุรกิจจาก sunset สู่ sunrise พร้อมยืนตระหง่านสู้ทุกกระแสคลื่นลมได้อย่างเข้มแข็งจนถึงปัจจุบัน
หลายทศวรรษของประสบการณ์อันโลดโผนในแวดวงธุรกิจที่เคี่ยวกรำวิชาอันแก่กล้าให้มิตรผลพร้อมสู้กับทุกความท้าทาย กลายเป็นสรรพตำราสู้วิกฤตชั้นดีที่ อิสระ ว่องกุศลกิจ กำลังจะเปิดให้ทุกคนได้เรียนรู้พร้อมกันนับจากนี้
ตั้งแต่ทำธุรกิจมา มีครั้งไหนที่คุณคิดว่าเจอวิกฤตหนักที่สุด แล้วคุณก้าวข้ามไปได้อย่างไร
วิกฤตหนักที่สุดก็ต้องเป็นวิกฤตต้มยำกุ้ง 2540 หลายบริษัทที่โดดเด่นเรียกว่าสูญหายไปเลยก็มี แต่บางบริษัทก็ฟื้นฟูกลับมาได้ค่อนข้างดี ส่วนน้ำตาลมิตรผลของเรา ตอนนั้นมีหนี้แต่เดิมอยู่ 8 พันล้านบาท ซึ่งมีส่วนที่กู้เป็นเงินดอลลาร์สหรัฐมาในอัตรา 25 บาทต่อดอลลาร์สหรัฐ แต่พอค่าเงินบาทลอยตัวขึ้นไปที่ประมาณ 45-50 บาท หนี้ก็เพิ่มขึ้นเป็น 1.4 หมื่นล้านบาท แล้วอัตราดอกเบี้ยก็สูงขึ้นจาก 12 เปอร์เซ็นต์ เป็น 25 เปอร์เซ็นต์ ไม่มีธุรกิจไหนที่จะอยู่ได้
ในการต่อสู้กับวิกฤตตอนนั้น อันดับแรกเลย สุขภาพเราต้องแข็งแรง ร่างกายต้องแข็งแรงเพื่อจะเตรียมต่อสู้ได้ สองก็คือ mindset ใจต้องเข้มแข็ง ต้องไม่ยอมแพ้ ต้องเตรียมต่อสู้ ตรงนี้คือสิ่งที่เราต้องตั้งมั่นเอาไว้ แล้วการพลิกฟื้นธุรกิจให้กลับมาได้ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เราต้องสื่อสารกับชาวไร่อ้อยให้เขาเห็นโอกาสว่า ถ้าเราสามารถส่งออกได้ จะได้เงินเพิ่มขึ้น เพราะค่าเงินบาทอ่อน ตอนนั้นเราเลยต้องรีบพัฒนาอ้อย เพื่อส่งเสริมให้มีวัตถุดิบเข้ามาผลิตน้ำตาลในโรงงานส่งออก โดยเงินส่วนที่เราต้องคืนธนาคาร ก็พยายามดึงไว้มาทำเรื่องนี้ มิตรผลพึ่งการส่งออกประมาณ 70 เปอร์เซ็นต์ เพราะฉะนั้นถ้าได้เงินมาก็ต้องนำไปใช้ทำผลิตภัณฑ์ส่งออกให้มากที่สุด
นอกจากนั้น การสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญมาก ทุก 3 เดือน เราต้องไปคุยกับธนาคารว่าเรามีแผนอะไรบ้าง ต้องเปิดอกคุยกัน แล้วทำให้เขาเห็นว่าแผนของเราเชื่อถือได้ ขณะเดียวกันเราก็ต้องสื่อสารกับผู้ถือหุ้นว่าเรากำลังทำอะไรอยู่ และที่สำคัญที่สุดก็คือพนักงาน ทุกเดือนเราจะมีสารถึงพนักงานว่าเราทำอะไรบ้าง ไปถึงไหนแล้ว และขอความร่วมมือจากพวกเขา
อีกสิ่งหนึ่งที่เราทำคือการลดค่าใช้จ่าย เราลดเงินเดือนพนักงานระดับสูงประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์ในช่วงนั้น แต่ในส่วนของพนักงานระดับล่าง เราไม่ได้ลดเงินเดือนเลย ไม่ได้ลดคนด้วย แต่เราพยายามจะเพิ่มงานเข้าไป ตรงนั้นทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลง เกิดความร่วมมือระหว่างพนักงาน ระหว่างชาวไร่อ้อย ด้านธนาคารก็ดีมาก เขาเข้าใจเรามากขึ้น เพราะสื่อสารคุยกันทุกเรื่องและคุยกันแบบเปิดเผย ในที่สุดภายใน 5 ปี มิตรผลก็ฟื้นกลับมาจากภาวะหนี้ท่วมท้นก่อนหน้านี้
ในการสื่อสารกับพนักงาน อะไรคือใจความสำคัญที่สุดที่คุณบอกกับพนักงานเสมอในตอนนั้น
สถานการณ์ในตอนนั้นเหมือนกับมันมีถนน แต่คนยังมองไม่เห็นปลายทาง ผมเลยออกหนังสือแจ้งพนักงานว่า ตอนนี้เราเจรจากับธนาคารเป็นอย่างไร ส่งออกเป็นอย่างไร ราคาต่างประเทศในอนาคตจะเป็นอย่างไร จากนั้นเมื่อสถานการณ์ดีขึ้นแล้ว เราก็ต้องบอกกับเขานิดหนึ่งว่ามีโอกาสต่างๆ แบบนั้นแบบนี้ ทำให้เขาเห็นว่ามันจะเป็นไปได้อย่างไร โดยสรุปแล้ว หลักใหญ่ๆ ก็คือเราขอความร่วมมือจากพวกเขา
ขณะที่หลายบริษัทตัดสินใจปลดคนงานออกเพื่อลดต้นทุน คุณกลับคิดสวนทางกับคนอื่น ด้วยการเลือกไม่ปลดใครออกเลย อะไรที่ทำให้คุณมั่นใจว่านี่คือแนวทางที่ถูกต้อง
ผมเชื่อว่าการลดคนไม่ได้ช่วยแก้ปัญหา การเพิ่มผลิตภาพต่างหากที่เป็นการแก้ปัญหา หมายความว่าเรามีคนเท่าเดิม แต่ต้องทำให้แต่ละคนมีผลผลิตมากขึ้น เราเลยเพิ่มงบพัฒนาคนในช่วงนั้นด้วยการจัดฝึกอบรมซึ่งสมัยก่อนภาคธุรกิจทำเรื่องนี้กันน้อย ถ้าเราเพิ่มงบขึ้นมาแล้ว ทำให้มีประสิทธิภาพกับผลผลิตเพิ่มขึ้นมาได้ มันก็คุ้ม
บทเรียนจากวิกฤตทำให้ได้เรียนรู้ที่จะสร้างภูมิคุ้มกัน มีการพัฒนาระบบบัญชี เราคิดค้นเครื่องมือขึ้นมาหลายอย่าง เราทำระบบบัญชีใหม่ที่เรียกว่า ABC หรือ Activity-Based Costing คือในแต่ละกิจกรรมที่ทำ เรามีระบบประเมินต้นทุนเพื่อจะได้รู้ว่าทำอันไหนดีหรือไม่ดี แล้วเราก็มีระบบประเมินพนักงานและประเมินผลงาน ถ้าผลงานคนนี้ดี เราก็ประเมินว่าเขาควรจะได้เงินเดือนเท่าไหร่ คนที่เก่งจะได้ในระดับที่สูง ตรงนี้ช่วยเพิ่มความเป็นธรรมให้พนักงาน ซึ่งสมัยก่อนไม่มีแบบนี้
สุดท้าย ในช่วงหลังมานี้ เราพยายามให้คนนอกมาทำการตรวจสอบการบริหาร (management auditing) โดยบริษัททริสเรทติ้ง (Tris Rating) มาดูว่ามีบริษัทเรามีแผน ยุทธศาสตร์ รายได้ หรืออนาคตเป็นอย่างไร แล้วทำเรตติ้งให้เรา ช่วงที่ทำเรตติ้งใหม่ๆ เราได้ BBB หรือ BBB+ แต่ปัจจุบันได้ประมาณ AA+ ซึ่งถือว่าดีมาก ทำให้เวลาเราไปกู้เงินหรือออกพันธบัตร เราสามารถจ่ายดอกเบี้ยต่ำ ซึ่งช่วยประหยัดเงินเราไปได้เยอะ ทำให้เราเอาเงินไปใช้จ่ายในการพัฒนาอย่างอื่นได้
คุณได้หลักคิดเรื่องการบริหารจัดการคนมาจากไหน อ่านมาจากหนังสือเล่มไหน หรือได้แรงบันดาลใจมาจากใครไหม
ก็มีหนังสือของทอม ปีเตอร์ส (Thomas J Peters) ซึ่งต่อมาถูกทำเป็นหนังด้วย ชื่อว่า ‘In Search of Excellence’ เขาเล่าว่าบริษัทดีๆ ทำอะไรกันบ้าง เป็นหนังสือที่สนุกมาก หนังก็สนุก ตอบโจทย์และโดนใจเรา
นอกจากนั้น ผมก็ลองหาปรัชญาการบริหารดู ตอนแรกเราไปดูของต่างประเทศ เช่น IBM แต่ไม่ถูกใจ มาถูกใจปรัชญาของบริษัทในเมืองไทยอย่างปูนซิเมนต์ไทย (SCG) ผมก็เอามาประยุกต์ใช้กับมิตรผล บวกกับปรัชญาของครอบครัวที่ใช้อยู่เดิม แล้วเราก็เขียนปรัชญาของบริษัทเราขึ้นมาว่า “มุ่งสู่ความเป็นเลิศ เชื่อในคุณค่าของคน ตั้งอยู่ในความเป็นธรรม รับผิดชอบต่อสังคม” ซึ่งปัจจุบันเรายังใช้อยู่ และมันตอบโจทย์ทั้งหมด
คุณบอกว่าปรัชญานี้มีรากฐานมาจากปรัชญาของครอบครัวด้วย แปลว่าคุณผ่านการหารือและตกลงกับครอบครัวมาแล้วใช่ไหมว่าจะทำธุรกิจด้วยวิถีนี้
ต้องเขียนให้สภาครอบครัวยอมรับ ให้เขาดูว่ารับได้ไหม มีข้อเสียอะไรไหม
ด้วยความที่มิตรผลเป็นธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ คุณบาลานซ์ระหว่างความเป็นมืออาชีพกับความเป็นครอบครัวอย่างไร
ตอนผมไปยุโรป ผมได้คุยกับซีอีโอและผู้บริหารหลายกลุ่มที่เป็นบริษัทครอบครัวขนาดใหญ่ รวมถึงบริษัทที่ทำน้ำตาลด้วย เขารู้สึกแฮปปี้ที่อยู่กับธุรกิจครอบครัวเพราะนโยบายต่อเนื่องดี ส่วนถ้าเป็นมิตรผล เราพัฒนาและให้โอกาสทั้งคนที่เป็นและไม่ได้เป็นสมาชิกครอบครัว ซึ่งจริงๆ แล้ว คนที่เป็นสมาชิกครอบครัวต้องมุ่งมั่นมากกว่า เพราะต้องแสดงตัวให้เป็นที่ยอมรับ ถ้าไม่เป็นที่ยอมรับ คนก็ไม่เอา เพราะฉะนั้นเราพยายามคัดสรรทุกคนที่เข้ามาทำงานแล้วพัฒนาให้เป็นมืออาชีพ ถ้าเขาไม่เป็นมืออาชีพ สุดท้ายเขาก็จะทำไม่ได้ อย่างตอนที่ผมเป็นประธาน ซีอีโอบริษัทก็ไม่ได้เป็นสมาชิกครอบครัว
ในการบริหารธุรกิจที่อยู่บนฐานของธุรกิจครอบครัว สิ่งที่สำคัญที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นได้ คืออะไร
การประสบผลสำเร็จเกิดจากประสิทธิภาพในธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นสมาชิกครอบครัวหรือไม่ก็แล้วแต่ เขาต้องเก่ง แต่อีกอย่างที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวประสบความสำเร็จ คือเรามีสิ่งที่เรียกว่า ‘สภาครอบครัว’ ซึ่งทุกๆ 3 เดือน เราให้ผู้บริหารแต่ละคนมาสรุปธุรกิจให้ดู แล้วเปิดให้ซักถาม เพื่อให้เขามั่นใจว่าไปถูกทิศทาง เพราะฉะนั้นส่วนที่ทำให้ธุรกิจสำเร็จคือการสื่อสารให้เข้าใจกัน มีความสามัคคี แล้วส่งเสริมผู้บริหารทุกคนให้ทำงานได้ โดยไม่ใช่ไปกระตุกเขา แต่ส่งเสริมให้กำลังใจเขา
ย้อนกลับไปที่คุณบอกว่าเคยดูปรัชญาการบริหารของบริษัทต่างประเทศใหญ่ๆ มา แต่ไม่ค่อยถูกใจ แล้วมาถูกใจปรัชญาการบริหารของปูนซีเมนต์ไทย ทำไมถึงเป็นอย่างนั้น
ผมถูกใจเรื่องความเป็นธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งสมัยนั้น บริษัทต่างชาติไม่มีเรื่องนี้ หลักการของเขาจะเป็นเรื่อง excellence (ความเป็นเลิศ) หรือเรื่องอื่นมากกว่า แต่ไม่ได้ครอบคลุมเรื่องสังคม
ทำไมคุณถึงให้ความสำคัญกับการช่วยเหลือสังคมเป็นอย่างมาก
อยู่ที่ว่าเราเชื่อไหมล่ะว่าเรื่องนี้สำคัญ คือครอบครัวผมอยู่ชุมชนมาก่อน ผมก็โตมาจากชุมชน เมื่อ 50-60 ปีที่แล้วมีทั้งผู้ก่อการร้าย โจรขโมย แล้วคนที่ปกป้องเราก็คือชุมชนนั่นแหละ เราต้องอยู่รวมกันเพื่อเป็นปึกแผ่น ไม่ให้คนแปลกปลอมเข้ามา เพราะฉะนั้นเราถึงเข้าใจว่าชุมชนรอบๆ ตัวเรามีความสำคัญ
มีหนังสือที่เขียนถึงเรื่องนี้ด้วย หนังสือของปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter F Drucker) เล่มหนึ่งที่เขียนมาเกือบ 30 ปีแล้วบอกว่า “การเปลี่ยนแปลงทางสังคมมีผลกระทบรุนแรงกว่าการเปลี่ยนแปลงซีอีโอของบริษัท” ก็เป็นจริงตามนั้น ที่ผ่านมา เราเห็นหลายบริษัทไม่ได้คำนึงเรื่องสังคม ท้ายที่สุดจึงเกิดปัญหา ต้องปิดโรงงานไปก็มี นี่คือความเสี่ยงทางธุรกิจอย่างหนึ่ง แต่ถ้าสังคมร่วมมือกับเราด้วย ปัญหาต่างๆ จะลดน้อยลงเยอะ
กลับมาที่เรื่องการสื่อสาร นอกจากคุณจะต้องสื่อสารกับพนักงานแล้ว คุณบอกว่ายังต้องสื่อสารกับเกษตรกรด้วย ช่วยเล่ารายละเอียดได้ไหมว่าคุณสื่อสารอย่างไร
เรามีหน่วย extension service หรือหน่วยติดตามช่วยเหลือสนับสนุนชาวไร่อ้อย อย่างในปัจจุบันโรงงานเรามีคนทั้งหมดประมาณโรงงานละ 70 คน แล้วแบ่งย่อยเป็นหลายหน่วยงาน ซึ่งเราเรียกว่าเขต แล้วแต่ละเขตก็มีคนอยู่ 1-2 คนที่คอยดูแลชาวไร่อ้อย ไปให้ความช่วยเหลือ ให้ความรู้ ให้ข่าวสารและข้อมูล แต่เดี๋ยวนี้ ข้อมูลพวกนี้อยู่ในมือถือหมดแล้ว เพราะฉะนั้นราคาน้ำตาล ราคาอ้อย เป็นอย่างไร ปีหน้าจะเป็นเท่าไหร่ เขาพอรู้กันแล้ว ตรงนี้เลยไม่ยากเท่าไหร่ แต่ที่ยากคือเราจะทำอย่างไรให้เขาทำตามที่ทางวิชาการอยากให้เป็น เราก็ต้องทำตัวอย่างให้เขาเห็น และอีกส่วนหนึ่ง เราต้องหาความรู้จากภายนอกประเทศ ถ้าเอาแค่ภายในประเทศอย่างเดียว เราจะไม่ทันคนอื่น
ทุกวันนี้ เราตั้งศูนย์นวัตกรรมและการวิจัยขึ้นมา แล้วเราก็มีความร่วมมือกับวิทยาลัยเทคนิคในด้านเกษตรอุตสาหกรรมการผลิตชั้นสูงที่ขอนแก่น และสถาบันโปลีเทคนิคไฟฟ้ากว่างซี (ประเทศจีน) เพื่อแลกเปลี่ยนองค์ความรู้และการพัฒนาให้อาจารย์ของเราเก่งขึ้น แล้วเอาลูกหลานเกษตรกรมาเรียนรู้การทำเกษตรทันสมัย เช่นสอนเรื่องการใช้เอไอ หุ่นยนต์ หรือโดรน เพื่อทำให้อนาคตไม่ต้องใช้คน แล้วต้นทุนจะถูกลง ซึ่งลูกหลานเกษตรกรเหล่านี้ เมื่อสำเร็จการศึกษาจบออกมาก็มาทำงานกับกลุ่มมิตรผลหลายคนมาก และกลับไปช่วยครอบครัวที่บ้านตัวเองได้
คุณมักพูดว่าจะไม่ลดคน แต่การเอาเทคโนโลยีเหล่านี้เข้ามาจะต้องกระทบกับคนทำงานแน่ๆ คุณคิดถึงเรื่องนี้ด้วยไหม
ถ้าคนไหนตามไม่ทัน เขาก็ลาออกไปเอง ถ้าเราพัฒนาและช่วยเขาแล้ว แต่บางคนบอกว่าไม่เอาแล้ว ก็ต้องแล้วแต่เขา แต่ส่วนใหญ่เราไม่ได้ลดคน มันเป็นการใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้ประสิทธิภาพดีขึ้น ซึ่งแปลว่างานจะขยาย แล้วพอบริษัทโต เราก็ไม่ต้องไปจ้างคนใหม่ แต่เป็นการพัฒนาคนที่อยู่ในปัจจุบันมากกว่า อย่างไรก็ตาม การลดคนไม่ใช่การสร้างบรรยากาศที่ดี
เวลาเราพูดถึงการใช้นวัตกรรมหรือวิทยาศาสตร์เข้ามาช่วยทำงาน ถ้าพูดกันสมัยนี้ ก็ดูเป็นเรื่องปกติธรรมดา แต่ว่าเมื่อประมาณ 25-26 ปีก่อน เรื่องนี้ยังเป็นเรื่องที่ใหม่มาก การที่คุณตัดสินใจปรับตัวในด้านนี้ถือว่าเป็นผลมาจากวิกฤตปี 2540 ที่เร่งให้เราต้องปรับตัวให้เร็วหรือเปล่า
ประมาณปี 2538 ผมไปประชุม World Sugar ที่ประเทศมอริเชียส แล้วพบว่าประเทศมอริเชียสผลิตน้ำตาลทั้งเกาะได้ประมาณ 4 แสนกว่าตัน ผมก็คุยกับรัฐมนตรีของเขา เลยรู้ว่าเขามีการวิจัย โดยตั้งสถาบันวิจัยของเขาเลย แต่ประเทศเราไม่มี กลับมาผมเลยบอกว่าแล้วทำไมเราไม่มี (สถาบันวิจัย) เองเลยล่ะ เราเลยตั้งสถาบันวิจัยและพัฒนา (Research and Development Center) ขึ้นมา ปีแรกมีงบประมาณ 40 ล้านบาท เริ่มจากเรื่องการพัฒนาพันธุ์อ้อย ไปถึงเรื่องดิน น้ำ ความหวาน และโรคจากแมลง ซึ่งเราก็ทำมาอยู่จนถึงทุกวันนี้
อีกอย่างที่เราทำคือ ประมาณปี 2543 เรามีคณะกรรมการดูแลเรื่องนวัตกรรม (Innovation) ขึ้นมา ซึ่งผมนั่งเป็นประธานเองด้วย เราให้ทุกหน่วยงานของเรามีการประกวดนวัตกรรมขึ้นมา ซึ่งเราประกวดกันมา 20 กว่าปีแล้ว มีผลงานมาแล้ว 3 พันผลงาน อย่างปีที่แล้วก็มีเกือบ 500 ผลงาน ซึ่งเป็นผลงานประเภทการพัฒนาผลิตภัณฑ์ พัฒนากระบวนการทำงาน พัฒนาแนวความคิดในการใช้ดิจิทัลหรือข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ เช่น ใช้มาคาดการณ์ผลผลิตของอ้อยและราคาผลผลิต เป็นต้น
การทุ่มเทลงทุนกับการวิจัยและพัฒนาเหล่านี้เห็นผลกับบริษัทมากขนาดไหน
แม้วันนี้ยังไม่ถึงกับได้ผลมา 100 เปอร์เซ็นต์ อาจจะได้มาสักส่วนเดียว แต่ถือเป็นส่วนสำคัญ คือเป็นการพัฒนาต่อเนื่อง และทำให้พนักงานมี awareness เห็นความสำคัญและได้เตือนตัวตลอดเวลาว่า ต้องพัฒนา ต้องวิจัย เพราะฉะนั้นพนักงานของมิตรผลเกือบทุกระดับต้องคิดว่าจะพัฒนาอะไรต่อไปให้ดีขึ้นอีก เขาจะไม่อยู่เฉยๆ ทุกปีจะต้องมีแผนใหม่ๆ
ผ่านจากวิกฤตต้มยำกุ้งมา 20 กว่าปี ก็เกิดอีกวิกฤตหนึ่งคือโควิด-19 การที่มิตรผลผ่านต้มยำกุ้งมาได้น่าจะเป็นพื้นฐานให้คุณสามารถรับมือวิกฤตครั้งใหม่นี้ได้ดีขึ้นด้วยไหม
เรามีโรงงานอยู่ในประเทศจีน เราก็เห็นก่อนแล้วว่าท่าจะไม่ไหวแน่ เราก็พยายามเตรียมความพร้อมบริษัทว่าจะลดความเสี่ยงอย่างไรได้บ้าง แน่นอนว่าต้อง Work from Home (ทำงานจากบ้าน) ปรับปรุงระบบดิจิทัลให้สามารถทำงานออนไลน์ต่างๆ ได้ ซึ่งจุดนี้ช่วยได้มาก แล้วเราก็ใช้มาตรการ Bubble and Seal และ Factory Isolation คือถ้าโรงงานไหนมีคนติด ก็ไม่ต้องกลับบ้าน เราจัดอาหารการกินให้อยู่ในนั้นเลย แล้วกินอาหารแยกกัน ตอนนั้นเรามีคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงในเรื่องนี้อยู่ เราก็ต้องสื่อสารกับพนักงานว่าให้ปฏิบัติตัวอย่างไร มาทำงานกี่คน อยู่บ้านกี่คน ใครติดบ้าง ทุกอย่างมีการรายงานหมด
อีกเรื่องหนึ่งที่เราทำได้โดดเด่นคือเราหาวัคซีนให้พนักงานได้หมด รวมทั้งซื้อให้ชาวไร่อ้อยบางส่วนด้วย โดยใช้งบประมาณ 10 กว่าล้านบาท ฉีดวัคซีนให้ไปประมาณ 6,000 คน ตอนนั้นทุกคนต้องการวัคซีนหมด ถ้าหาไม่ได้ ก็ต้องไปซื้อมา แพงก็ต้องซื้อมา เพื่อให้กำลังใจเขา แล้วช่วงโควิดนั้น ราคาน้ำตาลขึ้นด้วยเพราะค่าขนส่งขึ้น เราเลยมีเงินที่จะเอามาทำตรงนี้ได้ ผมว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ คนที่เราเกี่ยวข้องด้วยจะต้องเข้าใจว่าเราทำอะไรอยู่ แล้วเราจะช่วยให้เขารอดพ้นได้อย่างไร
แล้วตอนนั้นเราก็บริจาคเยอะ ผ่าน ‘กองทุนมิตรผล-บ้านปู รวมใจช่วยไทยสู้ภัย COVID-19’ ที่สององค์กรร่วมกันจัดตั้งขึ้นมาอย่างเร่งด่วนเพื่อระดมมอบความช่วยเหลือให้สังคม เริ่มต้นด้วยงบประมาณ 500 ล้านบาท และเพิ่มอีก 500 ล้านบาท รวมเป็น 1,000 ล้านบาท เพื่อช่วยจัดหาอุปกรณ์การแพทย์ต่างๆ และวัคซีน หรือแม้กระทั่งหน้ากากอนามัย, ชุด PPE, ชุดตรวจโควิด ที่กำลังขาดแคลนเป็นอย่างมากในช่วงนั้น มอบให้กับโรงพยาบาล หน่วยพยาบาล ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด รวมถึงให้กับชุมชน หน่วยงานราชการ ตำรวจตระเวนชายแดน และโรงเรียน ตอนนั้นอุปกรณ์อย่างซีทีสแกนหรือเครื่องช่วยหายใจขาดแคลน เราต้องไปซื้อมาจากจีน และเนื่องจากเราผลิตเอทานอลได้เยอะมาก เราก็นำมาแปลงจากเกรดเชื้อเพลิงให้เป็นแอลกอฮอล์สำหรับฆ่าเชื้อเพื่อช่วยเหลือสังคมจำนวนกว่า 1 ล้านลิตร นอกจากนั้นเรายังทำเตียงผู้ป่วยไปบริจาคด้วยประมาณ 2-3 พันเตียง และสนับสนุนการสร้างโรงพยาบาลสนาม เพราะเรามีโรงงานผลิตไม้ปาร์ติเกิล (Particle Board) อยู่ทางภาคใต้
ในช่วงโควิดถือว่าเป็นวิกฤตที่น้อยกว่าต้มยำกุ้ง เพราะเราแข็งแรงอยู่และรู้ว่าทำอะไรได้บ้าง เลยช่วยคนได้เยอะ แต่ตอนต้มยำกุ้ง เราไม่แข็งแรง
ถ้าพูดในแง่ผลกระทบจากโควิด มิตรผลได้รับผลกระทบอย่างไรบ้างทั้งด้านบวกและลบ
ด้านลบเกิดขึ้นเฉพาะช่วงที่จิตใจเราไม่ดีหรือกลัว แต่ด้านบวกคือทำให้เราเปลี่ยนแปลงได้เร็ว เช่น เก่งดิจิทัลกันมากขึ้น พอเราเปลี่ยนได้แล้ว การทำงานของเราทุกวันนี้ก็มีประสิทธิภาพดีขึ้น ส่วนในแง่ผลประกอบการตอนนั้น เราก็บริหารจัดการเรื่องต้นทุนได้ดี ประจวบกับพอเป็นช่วงโควิด สังเกตดูว่าราคาสินค้าทุกอย่างขึ้นหมดในตอนนั้น พอราคาขึ้น เราก็มีกำไรเพิ่ม
ต้มยำกุ้งกับโควิดเป็นวิกฤตที่สังคมไทยเผชิญพร้อมกันหมด แต่สำหรับคุณ ยังมีวิกฤตอื่นอีกไหมที่อาจจะเจอเฉพาะในอุตสาหกรรมของคุณ หรืออาจจะเป็นวิกฤตอะไรที่ทำให้ฉุกคิดได้ว่าถึงเวลาแล้วที่ต้องพยายามปรับเปลี่ยนอีกครั้งหนึ่ง
ตอนนี้ก็มีวิกฤตที่เราต้องเตรียมรับคือวิกฤตสภาพอากาศ เพราะเราทำด้านการเกษตร เห็นว่าภูมิอากาศเปลี่ยนแปลงมาก แล้วตอนนี้เขาใช้คำว่า ‘โลกเดือด’ ไม่ใช่โลกร้อน ความร้อนเพิ่มขึ้นเร็วมากเป็นเอ็กซ์โปเนนเชียล นี่คือเรื่องน่าเป็นห่วง แล้วเราไม่รู้ว่ามันจะมีจุดจบอย่างไร ตลอดเวลาเกือบ 10 ปีที่ผ่านมา มิตรผลให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ และพยายามเตรียมตัว แต่ก็ยังทำไม่ได้มาก เพราะไม่ใช่แค่เราทำคนเดียว แล้วอากาศที่เปลี่ยนแปลงจะมีผลกระทบมากกับพืชผลทางการเกษตรในอนาคต ผมว่าสิ่งที่เราต้องเตรียมตัวคือเราต้องแข็งแรงที่สุด
คุณมองเห็นถึงผลกระทบที่เป็นรูปธรรมของเรื่องนี้ต่อผลผลิตการเกษตรแล้วหรือยัง
เห็นผลแน่นอน อย่างปีนี้ (2566) ก็แล้งอยู่ ผลผลิตของเราลดลงตั้งแต่ปีที่แล้ว ปีนี้ก็ลดลงอีก
นอกจากเรื่องนี้ ยังมีวิกฤตอื่นที่คุณต้องเตรียมรับมืออีกไหม
อีกเรื่องหนึ่งคือ geopolitics (ภูมิรัฐศาสตร์) มันจะเป็นวิกฤต ถ้าเราเดินผิด เราต้องดูให้ดีว่าจะทำอย่างไรให้เราไม่มีปัญหาในเรื่องการเมืองระหว่างประเทศ เราเองคงทำอะไรไม่ได้มากเพราะรัฐบาลเป็นผู้ดูแลในเรื่องนี้ ส่วนเราก็เตรียมตัวเองว่าจะหลบเลี่ยงอย่างไร สมมติว่าตรงทะเลจีนใต้มีปัญหา ก็ต้องดูว่าจะขายสินค้าอย่างไร เราต้องเตรียมช่องทางเผื่อเอาไว้บ้างเหมือนกัน ถ้าเราไปตรงนั้นช่องทางเดียว 70 เปอร์เซ็นต์ก็คงไม่ไหว ถือเป็นความเสี่ยง
ส่วนวิกฤตอื่นๆ ก็มีเรื่องพลังงาน รวมถึงในอนาคตเราก็ไม่ทราบว่าจะเกิดโรคอื่นขึ้นมาหรือเปล่า หรือเรื่องดอกเบี้ยที่กำลังขึ้นก็เป็นอีกความเสี่ยง การทำธุรกิจมีความเสี่ยงอยู่ 4-5 ตัวเป็นอย่างน้อย ซึ่งเราก็เอาประสบการณ์ของเรามาเตรียมรองรับเรื่องเหล่านี้ในอนาคต
วิกฤตเหล่านี้ดูเป็นสิ่งที่ไม่สามารถควบคุมได้หรือจัดการได้น้อย แล้วที่คุณบอกว่าการเตรียมตัวคือต้องทำตัวให้แข็งแรงที่สุด หมายความว่าต้องทำอย่างไรถึงจะแข็งแรง
เราต้องเก่งและต้องเก่งกว่าคนอื่น ต้องคิดว่าทำอย่างไรให้เราเก่ง เราแพ้ตรงไหน ก็ปรับปรุงตรงที่เราแพ้ แล้วก็ต้องออกไปใฝ่หาความรู้ภายนอก ไปเรียนรู้ว่าคนอื่นเขาทำอย่างไร ถ้ามีสตางค์ ก็ต้องจ้างคนเก่งมาช่วย ถ้าไม่มี ก็อาศัยองค์กรรัฐมาช่วยเรา หรือในหอการค้าไทยก็มีโครงการ Big Brother (พี่สอนน้อง) และมีการให้ความช่วยเหลือวิธีต่างๆ อยู่
เวลาเราพูดถึงมิตรผล คนจะนึกถึงน้ำตาลเป็นหลัก แต่จริงๆ แล้วตอนนี้มิตรผลก็แตกไลน์ไปทำธุรกิจอื่นอีกมาก เช่น พลังงาน การที่มิตรผลขยับอย่างนี้มาจากแนวคิดอะไร ใช่ว่าเป็นเพราะธุรกิจน้ำตาลเริ่ม sunset แล้วหรือเปล่า
คือเรารู้แล้วว่าน้ำตาลแข่งขันกันสูงมาก เราก็เริ่มสู้ยากแล้ว เราเลยพยายามสร้าง New S-Curve เพื่อให้มีรายได้เพิ่มจากอ้อย แล้วพอดีที่เรอูนียง (Réunion) เป็นเกาะที่ฝรั่งเศส มีบริษัทเค้าทดลองทำไบโอแมส (biomass หรือพลังงานชีวมวล) และช่วงนั้นรัฐบาลไทยก็ส่งเสริมไบโอแมสพอดี เพราะเห็นว่าเป็นประโยชน์ เป็นพลังงานบนดิน เราก็เลยทำการผลิตพลังงานประเภทนี้แล้วขายไฟฟ้าให้หลวง จากนั้นทุกคนก็เริ่มพัฒนาตัวเอง ขายกันได้มากขึ้นๆ โดยเอาแกลบ ใย พืชผลทางการเกษตรอย่างอื่น อย่างปาล์ม ไม้ยางพารา มาเป็นวัตถุดิบด้วย จนทำได้ทั่วประเทศ
อีกผลิตภัณฑ์หนึ่งที่เราทำก็คือเอทานอล ซึ่งเป็นนวัตกรรมของฝรั่ง คือการเอาแอลกอฮอลล์ แล้วมาผสมเป็นออกเทนให้กับน้ำมันเบนซินเพื่อให้จุดระเบิดได้ดีขึ้น แล้วพอเราทำได้ ก็ช่วยประหยัดเงินในการนำเข้าน้ำมัน แล้วยังช่วยเกษตรกรได้ด้วย สิ่งแวดล้อมก็ดีขึ้นด้วย เป็นประโยชน์หลายต่อกับประเทศชาติ เราก็ไปคุยกับรัฐบาลว่าเราต้องส่งเสริมเรื่องนี้
คุณมีแนวคิดขยับขยายไปผลิตสินค้าอื่นๆ อีกไหม
เราต้องคิดตลอดเวลาว่าจะแข่งได้อีกต่อไปไหม ตอนนี้เราอยู่ใน S-Curve ที่สอง อันแรกคือน้ำตาล อันที่สองที่ทำอยู่ตอนนี้คือพลังงานทดแทน แล้วถ้าเริ่มไปต่อไม่ได้ เราก็ต้องไปอันที่สาม คือผลิตภัณฑ์ชีวภาพ ซึ่งทำจากพืชและสัตว์ โดยพืชที่เรามีมากที่สุดก็คืออ้อย มีทั้งส่วนที่เป็นชานอ้อย น้ำอ้อย และน้ำตาล รวมถึงยังมีมันสำปะหลังและข้าวโพด ที่ก็ต้องเปลี่ยนมาเป็นน้ำตาล ก่อนที่เราจะเอาไปทำอย่างอื่น ซึ่งเราก็เอาไปทำเป็นวิตามินและยีสต์ จากนั้นก็เอาไปทำเป็นอาหารสัตว์ อาหารเสริม ไบโอพลาสติก หรือไบโอเจ็ต (น้ำมันเชื้อเพลิงอากาศยานชีวภาพ) ได้ เรามีความคิดอยากทำสิ่งเหล่านี้ แล้วตอนนี้เรามีเอทานอลที่ราคาไม่แพงด้วย ถ้าเราเอามันมาเผา ทำเป็นไบโอเจ็ต จะได้ราคาดีกว่า เพราะต่อไปทางยุโรปก็จะใช้มาตรการให้พลังงานเครื่องบินเจ็ตต้องมีส่วนผสมของไบโอเจ็ตอยู่ 10 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่ผลิตภัณฑ์พวกอาหารพรีไบโอติกที่ช่วยเรื่องระบบย่อยอาหาร เราทำอยู่แล้ว แต่การจะทำเรื่องเหล่านี้ต้องอยู่ที่เทคโนโลยีด้วย เราต้องคอยหาว่าจะเอาเทคโนโลยีไหนเข้ามาใช้ผลิต
อะไรที่ทำให้คุณในวัย 75 ยังมีแรงผลักดันในการทำอะไรใหม่ๆ อยู่มากมาย
กลัวเป็นอัลไซเมอร์เลยต้องหาอะไรทำ (หัวเราะ)
มันมี 2-3 อย่างที่ทำให้เราอยู่เฉยไม่ได้ สิ่งหนึ่งที่เราต้องทำก็คือการช่วยเหลือผู้บริหารองค์กรของเราให้เข้มแข็ง เพราะว่าเราถือหุ้นอยู่ ปัจจุบันนี้ผมก็เป็นเมนเทอร์ให้ผู้บริหารระดับสูงอยู่ 3 คน เรามีชั่วโมงให้เขา ซึ่งเราก็เอาวิธีการและประสบการณ์ต่างๆ ไปเล่าให้เขาฟัง และพยายามช่วยเขาเท่าที่จะทำได้
อย่างที่สองก็คือเรื่องการศึกษา สังคม สิ่งแวดล้อม อย่างเรื่องการศึกษา เราทำอยู่เยอะ เราไปช่วยเหลืออยู่ 9-10 โรงเรียน คือเราไปร่วมบริหารกับรัฐบาล เรียกว่าโรงเรียนร่วมพัฒนา (Partnership School) ซึ่งผมเกี่ยวข้องโดยตรง รวมถึงที่หอการค้าเอง ก็มีกลุ่ม YEC (Young Entrepreneur Chamber of Commerce) อยู่ประมาณ 6 พันคน ตอนนี้เขามีการพัฒนาหลักสูตรร่วมกันระหว่างผู้บริหาร YEC ของรัฐในแต่ละจังหวัด กับผู้บริหาร YEC ของหอการค้าไทย ผมก็ไปพูดให้เขาฟัง แล้วเราจะทำให้ได้ทุกจังหวัด เพราะถ้าเราช่วยคนรุ่นใหม่ได้ ให้เขาสามารถมองอนาคต ออกไปต่อสู้ แล้วเก่งขึ้นมา มันจะทำให้คนอื่นมองประเทศไทยเราดี ส่วนเรื่องที่สามคือเรื่องท่องเที่ยวและเรื่องครอบครัว ผมท่องเที่ยวไปเรื่อย เพราะเวลาเราไปเที่ยว เราจะได้อะไรดีๆ ส่วนเรื่องครอบครัว เราก็ดูแลเท่าที่โอกาสอำนวย
คุณบอกว่าเป็นเมนเทอร์ให้ผู้บริหารระดับสูง คุณได้สอนอะไรพวกเขา แล้วจากที่คุณมอง คิดว่าอะไรคือสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงทุกวันนี้ยังขาดอยู่บ้าง
มันเป็นการตกลงร่วมกันว่าอยากจะคุยเรื่องอะไร เช่นมีอยู่คนหนึ่ง เราพูดเรื่องขีดความสามารถในการแข่งขันกันเป็นชั่วโมงมา 1-2 ครั้งแล้ว ผมเลยบอกว่าคราวหน้ามาคุยเรื่องคาแรกเตอร์หรือเอกลักษณ์ของคุณดีกว่าว่าคุณต้องการเป็นผู้นำแบบไหน เราก็ยกตัวอย่างให้ฟังว่าเขาต้องวางตัวอย่างไร เป็นต้น เรื่องเหล่านี้คือความรู้รอบตัวที่เขาต้องมี เพราะถ้าเขาเป็นผู้นำระดับสูงแล้ว เขาต้องมีเวลาไปสังคมภายนอก ไปสื่อให้คนเข้าใจเจตนารมณ์ของบริษัทเรา ไปช่วยเหลือผู้คน ทำให้คนนิยมเลื่อมใสในบริษัทเรา รู้จักเรา เหมือนกับว่าเราเป็น brand ambassador ขององค์กร ไม่ใช่แค่ทำหน้าที่บริหารอยู่ในบริษัท
แต่แน่นอน มันมีองค์ความรู้อีกหลายส่วนที่เขายังไม่รู้และเราคิดว่าต้องเพิ่มเติม เราก็คอยแนะนำว่าต้องทำอะไร อย่างเรื่องบัญชีการเงิน หรือเรื่องการบริหารคนก็สำคัญที่สุด เพราะถ้าคุยกับคนไม่เก่งหรือไม่รู้เรื่อง เขาจะไม่เข้าใจเรา เราต้องพยายามบอกให้เขาคุยกัน
นอกจากผู้บริหารระดับสูงแล้ว คุณยังร่วมโครงการปั้นผู้ประกอบการรุ่นใหม่ๆ ด้วย ซึ่งทำในนามหอการค้าไทย ในการสร้างผู้ประกอบการรุ่นใหม่นี้ คุณมีแนวคิดอยากให้พวกเขาเดินไปแนวทางไหน
ผมอยากให้เขาเก่งและเป็นคนดีเท่านั้นแหละ (หัวเราะ)
เป็นคนดีหมายถึงต้องมีธรรมาภิบาล ต้องคิดถึงคนอื่น แต่ก็ต้องเก่งด้วย เพราะถ้าไม่เก่ง คุณจะหาเงินไม่ได้ คุณต้องมีเงินเสียก่อนถึงจะช่วยคนได้เยอะ ถ้าไปช่วยสังคมโดยที่เรายังไม่มีอะไรเลย ก็คงไม่ง่าย อาจจะทำได้ แต่ก็มีกำลังนิดเดียว
นอกจากการบริหารกลุ่มมิตรผล คุณก็เคยรับตำแหน่งประธานกรรมการหอการค้าไทย ในช่วงปี 2556-2559 ใน 4 ปีนั้น คุณได้เข้าไปเปลี่ยนแปลงอะไรในหอการค้าไทยบ้างไหม
จริงๆ ผมไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไร แต่ผมไปกระตุ้นให้กลุ่มผู้ประกอบการเปลี่ยน เพราะประธานคนก่อนหน้าผม คุณดุสิต นนทะนาคร บอกว่าให้ change ถ้าถามว่าเปลี่ยนแปลงอะไร ผมว่ามันคือการเปลี่ยนทางความคิด (Change Mindset) ตอนที่ผมเข้าไป (รับตำแหน่ง) เป็นเพราะผู้ใหญ่เชิญให้ผมเข้าไป จริงๆ ผมไม่ได้อยากเข้าไป ผมเลยถามว่าอยากให้ผมเข้าไปทำอะไร ผู้ใหญ่ที่เชิญผมมีหลายท่าน และต้องขอเอ่ยนามสองท่านคืออดีตนายกรัฐมนตรี อานันท์ ปันยารชุน กับท่านอาสา สารสิน ตอนท่านเจอผม ท่านบอกผมว่า “ต้องเข้าไป” ผมเลยบอกว่า “ถ้าผมเข้าไปแล้ว ท่านอย่าทิ้งผมนะ” (หัวเราะ) หมายถึงว่าผมจะขอปรึกษาเวลามีอะไรเกิดขึ้น แล้วพอผมเข้าไปแล้ว ทางผู้ใหญ่บอกว่าให้ผมไปพัฒนาคนรุ่นใหม่ ผมก็โอเค ตรงนั้นก็เป็นจุดเปลี่ยนจุดหนึ่งที่ทำให้ mindset ของหอการค้าทั่วประเทศเริ่มเปลี่ยนไป จนปัจจุบันเปลี่ยนแปลงไปเยอะมาก แล้วพอมีคนกลุ่ม YEC ขึ้นมาเป็นประธานหอการค้าจังหวัดต่างๆ ก็ทำให้การเปลี่ยนแปลงในจังหวัดนั้นๆ ดีขึ้นมาก
เราพูดถึงภาคธุรกิจมาสมควร ถ้าเปลี่ยนไปมองภาคเกษตรกรรม ในฐานะที่คุณคลุกคลีกับภาคส่วนนี้มาตลอด ตั้งแต่ที่ครอบครัวเคยทำไร่อ้อย มาจนถึงการบริหารกลุ่มมิตรผลซึ่งก็เป็นอุตสาหกรรมที่ต้องเชื่อมโยงกับเกษตรกรรมอยู่มาก คุณมองภาคเกษตรของไทยในวันนี้อย่างไร แล้วอยากให้เดินไปเส้นทางไหน
ต้องใช้เวลาคุยกันเป็นชั่วโมง (หัวเราะ)
นี่คือเรื่องใหญ่มาก ถ้าถามว่าไปเส้นทางไหน เรารู้อยู่แล้วว่าต้องไป smart farming (เกษตรอัจฉริยะ) หรือ precision farming (เกษตรแม่นยำ) แต่เราอาจยังไม่รู้ว่าจะไปอย่างไร
ประเทศไทยมีพื้นที่ต่อประชากรมากที่สุดในอาเซียน เรามีพื้นที่การเกษตร 149 ล้านไร่ ปลูกข้าวอยู่ 72 ล้านไร่ (48.4% ของพื้นที่เกษตรทั้งหมด) แต่การทำนาให้รายได้ต่ำสุด รัฐต้องให้เงินอุดหนุนกันทุกปี เมื่อไม่นานมานี้มหาวิทยาลัยหอการค้าไทยเพิ่งมีตัวเลขออกมาว่า ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา (ปี 2555-2565) ชาวนาไทยยากจนที่สุดในเอเชีย ประเทศอื่นทำนาได้กำไรหมด แต่ของเราขาดทุน 1,800 บาทต่อไร่
ตอนที่ผมเป็นประธานคณะกรรมการปฏิรูปประเทศด้านเศรษฐกิจ มีการศึกษาอยู่ชิ้นหนึ่ง บอกว่าพืชที่ได้ราคาสูงสุดในการปลูกต่อ 1 เฮกตาร์ หรือ 6.25 ไร่ คือหน่อไม้ฝรั่ง ได้ประมาณ 27,000 เหรียญสหรัฐ อันดับสองคือขิง ประมาณ 21,000 เหรียญ พริกไทย ประมาณ 20,000 เหรียญ แล้วก็ไล่ลงมาเป็นองุ่น ประมาณ 19,000-20,000 เหรียญ ลงมาเรื่อยๆ ถึงกล้วยหอมก็ยังดีอยู่ และตัวท้ายๆ คือข้าว ประมาณ 700 เหรียญ มันสำปะหลัง ข้าวโพด ยางพารา และอ้อย ซึ่ง 5 ตัวสุดท้ายนี้เราปลูกหมด แต่ราคาถูก ถ้าถามว่าเราต้องทำอย่างไร ก็ต้องเปลี่ยนจาก 5 ตัวสุดท้าย มาปลูก 10 ตัวข้างหน้าที่ได้ราคาดี แต่ตลาดต้องค่อยๆ ปรับเปลี่ยน แผนประเทศชาติต้องเปลี่ยน รัฐมนตรีว่าการกระทรวงเกษตรฯ ต้องเข้ามาดูตรงนี้ เปลี่ยนไปปลูกของแพง ทำเกษตรมูลค่าสูง เพราะพื้นที่มีอยู่แล้ว แล้วเอาความรู้ เทคโนโลยี เงินทุน และคนเก่งๆ เข้ามาช่วย แทนที่จะใช้พื้นที่แบบขาดทุน ไม่อย่างนั้นเราจะเอาเงินที่ไหนไปคอยอุดหนุนเกษตรกร
ถ้ามองกว้างขึ้นกว่านั้น คุณมีภาพเศรษฐกิจไทยในฝันอย่างไร
อยากให้ทุกคนมีงานทำ มองหน้ามองตากันได้ แล้วไม่ลำบาก มีความเท่าเทียมกัน แต่โดยเศรษฐกิจใน ลักษณะทุนนิยมจะมีคนที่มีรายได้สูงกับรายได้ต่ำ อยู่ที่ว่าเราจะทำอย่างไรให้ประเทศชาติช่วยคนรายได้น้อยให้มีความรู้ พัฒนาตัวเอง ช่วยเหลือตัวเองได้ โดยไม่ต้องรอรัฐบาลช่วย
ที่สำคัญที่สุดคือคนไทยต้องสามัคคีกัน รู้จักให้อภัย แล้วช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เหมือนเป็นสมาชิกครอบครัวเดียวกัน ใครต้องการอะไร เราต้องช่วยกัน อย่าไปแบ่งแยกว่าเป็นเขาหรือเป็นเรา
แล้วถ้าย้อนกลับมามองมิตรผล คุณมองภาพบริษัทในอนาคตไว้อย่างไร
ความหวังคือคนรุ่นใหม่จะเข้ามาพัฒนาไปตามเทรนด์ใหม่ๆ ของโลกให้เข้มแข็งยิ่งขึ้น คนรุ่นใหม่มีความรู้หลายด้าน ทั้งด้านไบโอเทคโนโลยี ด้านดิจิทัล ด้านเอไอ ซึ่งพวกเขาเรียนรู้ได้เร็ว เพียงแต่ว่าจะส่งเสริมเขาได้อย่างไรให้เก่งกว่าเดิม ไม่อย่างนั้นจะมีคนไล่ตามมาเร็ว
สุดท้าย อยากฝากข้อคิดอะไรถึงคนกลุ่มต่างๆ บ้าง อาจเป็นผู้ประกอบการ เกษตรกร ภาครัฐ หรือว่าบุคคลทั่วไป ก็ได้
ความหวังของผมคืออยากจะให้ทุกคนคิดถึงโอกาส คิดถึงการพัฒนาตนเองให้เก่ง หาองค์ความรู้เข้ามาใส่ตัวให้มากขึ้นเรื่อยๆ จะทำอะไรก็ได้ ทำครัวก็ได้ เกษตรก็ได้ ทำสะสมไปเรื่อยๆ แล้วจะเห็นช่องทางใหม่ๆ และมีโอกาสมากขึ้น แล้วเราก็ขอให้เขาช่วยเหลือตนเองได้ ช่วยเหลือครอบครัวเขาได้ ช่วยเหลือชุมชน ช่วยเหลือประเทศชาติ ต้องไม่ลืมว่าชาติมีความสำคัญมาก ถ้าคิดอย่างนั้นได้ ทุกคนจะดีหมด
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
