ไผท ผดุงถิ่น เล่าว่าเขาเป็นประจักษ์พยานเห็นการถือกำเนิดของวิกฤตในไทยสองครั้ง ครั้งแรกเมื่อปี 2540 ในฐานะเด็กจบใหม่ผู้เฝ้ามองการล่มสลายของเศรษฐกิจ และอีกครั้งเมื่อช่วงโควิด ต่างกันที่รอบหลังนี้ เขาในฐานะ CEO และผู้ก่อตั้ง BUILKONE Group ได้รับผลกระทบอย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย
ยี่สิบปีก่อน เขาคือเด็กหนุ่มที่สำเร็จการศึกษาด้านวิศวกรรมโยธา กระโจนเข้าสู่โลกของการทำธุรกิจเกี่ยวกับการก่อสร้าง ไม่เกินเลยหากจะเรียกว่าเขาเป็น ‘สตาร์ตอัป’ รุ่นแรกๆ ของไทย และหลังจากล้มลุกคลุกคลานอยู่ระยะหนึ่ง เขาก็ออกแบบธุรกิจที่ว่าด้วยการใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยยกระดับการทำงานในอุตสาหกรรมก่อสร้างที่เขารักและถนัด นับเป็นจุดเริ่มต้นของ BUILK ซึ่งกำลังขยับตัวเข้าใกล้หลักชัยใหญ่อย่างการเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ในปี 2567
มองจากระยะไกล นาทีนี้ปฏิเสธไม่ได้ว่า BUILK เป็นธุรกิจที่ ‘อยู่ตัว’ แล้วของไผท กระนั้น หากเราขยับจับจ้องไปยังระยะใกล้ เราก็อาจเห็นบาดแผลที่เกิดจากการกัดฟันสู้ยิบตามาตลอดเส้นทางของเขา ความสำเร็จแบบ BUILK คือความสำเร็จที่ล้มแล้วลุกเพื่อจะกลับไปล้มใหม่และลุกขึ้นอีกครั้งในลักษณะเดียวกับชีวิตของผู้ประกอบการที่อยู่ในโลกแห่งความเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็ว วิกฤตเก่าผ่านไปและวิกฤตใหม่ดาหน้าเข้ามาเสมอ
‘เฟลศาสตร์’ หรือศาสตร์แห่งความล้มเหลว คือสิ่งที่ไผทใช้เรียกประสบการณ์ที่เขาเรียนรู้มาตลอดสองทศวรรษ และทั้งหมดอยู่ในทุกบรรทัดนับจากนี้
คุณทำงานในแวดวงธุรกิจมา 20 ปี คงเจอวิกฤตใหญ่ๆ มาหลายครั้ง ครั้งที่ลืมไม่ลงและกระทบชีวิตหนักๆ คือครั้งไหน
ผมรู้สึกว่าวิกฤตที่ฝังใจที่สุดคือช่วงโควิด ก่อนหน้านี้เวลามีวิกฤตต่างๆ เหมือนเราเป็นผู้เห็นเหตุการณ์ เช่น สมัยเรียนจบเราก็เป็นผลผลิตของวิกฤตต้มยำกุ้ง ได้เห็นความน่ากลัวของมัน แต่ว่าตอนนั้นเราเป็นแค่ผู้ได้รับผลกระทบ เช่น หางานดีๆ ไม่ได้ง่ายๆ หรือหางานได้แต่เงินเดือนน้อยเพราะภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและฟื้นตัวช้า แต่ช่วงวิกฤตโควิด เราเป็นเจ้าของธุรกิจเองแล้ว และเป็นช่วงที่เรากำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว คือเป็นสตาร์ตอัปที่ผ่านการระดมทุนมาพอสมควร แล้วก็มาเจอวิกฤตต่อเนื่องกัน เพราะวงการสตาร์ตอัปก็เผชิญปัญหาฟองสบู่เล็กๆ มาก่อนแล้ว จากนั้นก็มาโดนโควิด
ตอนนั้นเหมือนเรากำลังขับรถด้วยความเร็วสูง โดยที่เราก็ไม่เคยขับเร็วขนาดนี้มาก่อน เราคุ้นๆ ว่าเคยเห็นตอนต้มยำกุ้งและรู้สึกว่าน่ากลัวจังเลย เราก็ทั้งตื่นเต้นและกลัวมากๆ ไปพร้อมกัน ก่อนจะเอาชนะวิกฤตในคราวนี้มาได้
วิกฤตโควิดส่งผลกระทบต่อลูกค้าในตลาดก่อสร้างและอสังหาริมทรัพย์ซึ่งเป็นลูกค้าหลักของเรา คนจีนไม่เข้ามาซื้อคอนโดมิเนียม ไม่เกิดการโอนเงิน งานก่อสร้างช็อกไปหมดเพราะไม่รู้จะทำอย่างไรต่อ และมีช่วงที่ปิดไซต์ก่อสร้างต่อเนื่องกัน กลุ่มลูกค้าหลักชะลอการซื้อ ขณะที่เรากำลังจะเติบโตจากการระดมทุนจากนักลงทุนและเกิดความคาดหวังทางธุรกิจขึ้นมาแล้ว
การระดมทุนในภูมิภาคนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย ช่วงหลังปี 2019 นี่เรียกได้ว่าแห้งเหือดเหลือเกิน แต่เราก็ต้องผ่านไปให้ได้ ผมจึงต้องมองหาโมเดลธุรกิจใหม่ เราทำธุรกิจที่มีดิจิทัลเป็นพื้นฐาน ก็เลยพลิกโมเดลธุรกิจได้เร็ว สิ่งสำคัญคือการบริหารแบบสร้างสมดุลระหว่างการทำงานแบบสตาร์ตอัปที่ต้องการเติบโตแบบก้าวกระโดด กับการทำงานแบบบริษัทที่ต้องมุ่งเน้นผลประกอบการและทำงานแบบมีระเบียบแบบแผนมากกว่า
นี่คือคาถาที่เราค้นพบในช่วงโควิด แล้วมันพาเรารอดมาได้
การสร้างสมดุลระหว่างสปิริตแบบสตาร์ตอัป กับความเป็นมืออาชีพแบบบริษัท สิ่งที่ยากที่สุดอยู่ตรงไหน แล้วเราหาสมดุลนั้นอย่างไร อยากให้เล่าตัวอย่างจริงให้ฟังหน่อย
ตอนผมเป็นสตาร์ตอัป เวลาคิดจะทำอะไรใหม่ๆ ทุกอย่างก็เริ่มใหม่ได้หมดเลย ใช้ความคิดสร้างสรรค์ได้เต็มที่ เรามีสปิริตอยากทดลองโน่นนี่โดยไม่ได้สนใจเลยว่าจะกระทบกำไรขาดทุนเท่าไหร่ เรารู้สึกว่าทุกอย่างที่ทำเป็นนวัตกรรม (innovation) หมด ได้ทำของใหม่ที่มีคุณค่า ทุกอย่างช่างรวดเร็ว แต่พอต้องมาคิดเรื่องการสร้างสมดุลก็คือวันที่กระแสเงินสดเริ่มได้รับผลกระทบ เริ่มเห็นว่าสายป่านอยู่ได้ไม่ยาวแล้ว การบริหารแบบเน้นประสิทธิภาพจึงเป็นไปในทางตรงข้ามกับสปิริตแบบสตาร์ตอัปที่เน้นเรื่องความคิดสร้างสรรค์ การหาสมดุลระหว่างความคิดสร้างสรรค์ (creativity) กับการทำงานแบบเน้นประสิทธิภาพ (productivity) จึงเป็นเรื่องที่ผมหนักใจที่สุด
พอมาสวมหมวกบริษัทที่ต้องรัดเข็มขัด ก็ต้องเริ่มพูดจากมุมที่เน้นประสิทธิภาพ จะให้ไปบอกลูกน้องว่า ไม่ต้องคิดอะไรใหม่แล้วก็ได้ หรือถ้าสิ่งที่ทำมันสำเร็จอยู่แล้วก็ทำไปเถอะ แบบนี้สปิริตของทีมงานคงหายไป แต่อีกด้านหนึ่งจะให้บอกว่า เฮ้ย มาลุยทำแต่ของใหม่ มาทดลองหาเส้นทางใหม่ๆ โดยไม่ต้องสนใจประสิทธิภาพเลย ในภาวะแบบนั้นก็ทำไม่ได้แล้ว เราในฐานะผู้นำองค์กรจึงต้องรู้จักวางสมดุลเรื่องนี้ให้ได้ ว่าจะทำอย่างไรให้บริษัทเติบโตโดยไม่สูญเสียสปิริตแบบสตาร์ตอัปจนหมด
ช่วงโควิดที่ตอนนั้นก็ยังไม่รู้ว่าจะจบเมื่อไหร่และอย่างไรนั้น คุณรักษาจิตวิญญาณกล้าทดลอง อยากสู้ไปข้างหน้าของสตาร์ตอัปอย่างไร จัดการทีมแบบไหน หาทางเปลี่ยนจากจุดที่อยู่ไปสู่จุดใหม่อย่างไร
ก่อนหน้านั้นเราทำตัวเองเป็นสตาร์ตอัป เวลาระดมทุนได้ก็นำมารีโนเวตออฟฟิศใหม่ มีโต๊ะปิงปอง มีโต๊ะสนุกเกอร์ บรรยากาศการทำงานเป็นแบบสตาร์ตอัปมาก สามารถดึงดูดคนใหม่ๆ มาร่วมสนุกกับพวกเรา ช่วงก่อนปี 2019 ทุกอย่างสนุกไปหมด จนปี 2019 ผู้บริหารเริ่มรู้ตัวเลข เห็นงบการเงิน จึงรู้ตัวว่าเราขาดทุนสะสมเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทุกปี แต่เราก็ยังมีเหตุผลในการระดมทุนตลอด เราบอกนักลงทุนว่าพอจบ series A ก็วางแผนระดมทุน series B ต่อ น้องๆ ในออฟฟิศไม่เคยรู้เลยว่าบริษัทอยู่ในสถานการณ์แบบไหน รู้แต่ว่ามีแต่ข่าวดี ระดมทุนได้
ช่วงโควิด เป็นครั้งแรกที่ผมยอมรับกับน้องๆ ว่าบริษัทเราขาดทุนมาตลอด ไม่รู้เหมือนกันว่าจะนำบริษัทไปอย่างไรต่อ ตอนนี้เราอยู่ในสงคราม เราเปิด war room มาฝ่าวิกฤต ผมก็ไม่รู้ว่าจะพาไปรอดหรือเปล่า แต่เราไม่ควรเสียใจที่จะลองเปลี่ยนแปลงหรือทำอะไรใหม่ๆ
ถ้าเทียบกับตอนเล่นฟุตบอล เมื่อสตาร์ตอัปแบบพวกเราไประดมทุนมา ก็จะมีโปรแกรมเมอร์นั่งเขียนโปรแกรม สร้างนวัตกรรมเต็มออฟฟิศ เรียกว่าเรามีแต่กองหลังคือโปรแกรมเมอร์ ลำเลียงลูกให้กองกลางและกองหน้าขึ้นไปยิงประตู สมัยก่อนเวลาเล่นฟุตบอลผมใช้ระบบ 5-4-1 มีกองหน้าอยู่คนเดียว เต็มไปด้วยกองหลัง แต่ตอนวิกฤตนั้นเวลาใกล้จะหมดแล้ว เล่น 5-4-1 ยังไงก็ไม่มีทางชนะ มันต้องเล่น 4-3-3 ถึงเวลาโกลต้องขึ้นมาช่วยโหม่งแล้ว ผมก็เลยชวนกองหลังให้ขึ้นมาเล่นเกมบุกกันเถอะ เลิกทำอะไรที่เคยชิน ลำเลียงลูกบอลขึ้นมายิงประตูกัน ทุกคนต้องช่วยกัน เอานวัตกรรมที่ทำไป commercialize กัน
การ commercialize จึงกลายเป็นธีมของเราในช่วงโควิดระบาดใหม่ๆ เราหยุดทำและออกไปขาย วันที่ไม่มีจะกิน ทุกอย่างต้องยอมทำหมด วงการที่ไม่รู้จักก็ต้องเดินตัวเล็กๆ เข้าไปทำความรู้จัก ลดทอนความเป็นก่อสร้างลง ปรับโปรแกรมที่แต่ก่อนโคตรก่อสร้าง เปลี่ยนให้เป็นโปรแกรมที่จะช่วยแก้ปัญหาให้คนอื่นๆ
คนที่สวมบทบาทเปรียบเสมือนกองหลังมาตลอด จากกองหลังมาเป็นกองหน้าทำอย่างไร
ยากมาก บางคนก็ออกเลยนะ (หัวเราะ) แต่ข้อดีคือเราเป็นบริษัทดิจิทัล ในวงการเทคโนโลยีมีคำพูดที่ว่า eat your own dog food โชคดีที่เรากินอาหารหมาที่เราผลิตเองได้ เราใช้โปรแกรมที่เราทำเอง เราทำอาวุธเองได้ แล้วเราก็ออกไปช่วยกันถือพร้าถือดาบ ออกไปขายกัน แม่ครัวยังออกไปยิงประตูหมด ผมมีโปรแกรม CRM (Customer Management Relationship) สำหรับช่วยบริหารงานขาย ซึ่งเป็นเครื่องมือให้ทีมกองหลังนำไปใช้ขายของ คนที่เป็นอินโทรเวิร์ต พูดไม่ค่อยเก่ง ก็ออกไปลองดูก่อน เรามีโปรแกรมฝึก มีเครื่องมือช่วยวัดผล ถ้าไม่ได้ก็กลับมาทำแบบเดิม แต่ก็มีน้องหลายคนกล้าออกมาเป็นกองหน้าคนใหม่ และกลายเป็นซูเปอร์สตาร์กองหน้าด้วย โดยที่ไม่เคยรู้มาก่อนเลยว่าตัวเองมีทักษะแบบนี้ การปรับทีมเอากองหลังขึ้นมาช่วยยิงประตูในช่วงที่เวลาใกล้หมดจนพาบริษัทผ่านวิกฤตมาได้ นี่เป็นข้อที่ 1
ข้อที่ 2 คือกลยุทธ์แสวงหาพื้นที่นอกวงการก่อสร้าง ผมใช้แนวคิด Ansoff matrix ซึ่งใช้วิเคราะห์การขยายผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ โดยตารางจะมีทั้งหมด 4 ช่องคือผลิตภัณฑ์เดิม-ตลาดเดิม ผลิตภัณฑ์ใหม่-ตลาดเดิม ผลิตภัณฑ์เดิม-ตลาดใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่-ตลาดใหม่ ผมพบว่านี่น่าจะเป็นทางรอดของเรา ทางออกคือทดลองผลิตภัณฑ์เดิมในตลาดใหม่ รักษาสปิริตสตาร์ตอัปอยู่ในวันที่เน้น productivity เต็มที่ บวกกับบรรยากาศการทำงานแบบ war room ทำให้เรารอดพ้นวิกฤตมาได้
คุณเป็นผู้นำ ก็ต้องจัดการความรู้สึกตัวเองก่อนที่จะไปจัดการความรู้สึกคนอื่น แต่เมื่อเห็นตัวเลข เห็นความยากลำบากในช่วงโควิดแล้วคุณจัดการความรู้สึกตัวเองอย่างไร เราใช้หลักอะไรในการบริหาร
จริงๆ ปีนั้นเป็นปีที่หนักมากของชีวิตผม ต้องทำอะไรหลายอย่างพร้อมกัน มีเรื่องปัญหาส่วนตัวจากที่บ้านก็คือคุณแม่ป่วยด้วย (นิ่งคิด) ตอนนั้นก็คิดอยู่ตลอดว่าถ้าจะเล่าให้ลูกฟังว่าผมรอดวิกฤตมาได้ยังไง ผมจะเล่าเรื่องอะไร และเอาเข้าจริงก็กลัวว่าจะไม่รอด ผมนอนไม่หลับเหมือนผู้ประกอบการทุกๆ คน เราต้องคิดหาทางรอดต่างๆ จัดการแก้ปัญหาให้เร็ว ในช่วงโควิดเราเปิด war room คุยกันทุกเช้า และยังทำจนถึงวันนี้ กลายเป็นนิสัยใหม่ของบริษัท แลกเปลี่ยนข้อมูลกันอย่างรวดเร็ว และให้ผู้รับผิดชอบนำไปแก้ปัญหาได้อย่างฉับไว
ตอนนี้ยังอยู่ในภาวะสงครามอยู่ไหม
อารมณ์ยังมีอยู่ แค่ไม่ได้อยู่ในภาวะสงครามแล้ว เราทำกำไรต่อเนื่อง เป้าหมายที่จะไปต่อคือการเตรียมเข้าตลาดหลักทรัพย์
ตอนนี้กลับมาเล่นระบบ 5-4-1 เหมือนเดิมหรือยัง
ไม่ครับ ยังเล่นระบบ 4-3-3 อยู่ แต่ต่างจากตอนแรกที่เป็นแบบฝืนใจ บังคับ ทำไม่เป็น ทุกวันนี้คิดว่าระบบ 4-3-3 เป็นสไตล์ที่ลงตัว กองหลัง กองกลาง กองหน้า รู้บทบาทของตัวเองว่าควรทำอะไร แค่ไหน เราเจอสมดุลว่าแล้วระบบ 4-3-3 แบบใหม่ก็พลิ้วได้ (หัวเราะ)
ตอนทำสตาร์ตอัปเป็นช่วง 10 ปีที่ผมทำธุรกิจขาดทุน แต่ว่าเป็น 10 ปีที่คุ้มค่าจริงๆ ก่อนหน้านี้ผมเป็น SME ไม่เคยขาดทุน มีเงินปันผลแบ่งกันได้ แต่ 10 ปีที่ต้องเลือกระหว่างกินยาเม็ดสีแดงและสีน้ำเงินทำให้ผมรู้สึกว่าถ้าย้อนกลับไป หากไม่เป็นสตาร์ตอัปผมก็คงเสียดายเหมือนกัน
หลังผ่านวิกฤตโควิดมา 3-4 ปี ตัวเราในฐานะ CEO เปลี่ยนไปอย่างไร
แต่ก่อนผมเป็นกองหน้าเอง ไม่เน้นทำประตูแต่เน้นภาพลักษณ์ จินตนาการว่าจะเต้นท่าสวยๆ อย่างเดียว จังหวะการทำประตูของสตาร์ตอัปอาจไม่เน้นความคมเท่าไหร่ แต่ตอนนี้เราต้องมี performance เพราะต้องเตรียมเข้าตลาดหลักทรัพย์ซึ่งกำไรเป็นเรื่องสำคัญ การทำงานประสานกันของกองหน้า กองกลาง และกองหลังจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก โดยที่กองหน้าต้องล่าประตูและหาโอกาสอยู่ตลอดเวลา
ทุกวันนี้มีมืออาชีพเข้ามาช่วยเราเยอะขึ้น ผมจึงมีโอกาสถอยออกมาดูเกมนอกสนาม ต่างจากช่วงแรกๆ ที่ต้องทำเองตั้งแต่ออกแบบผลิตภัณฑ์ไปจนถึงขายของและนำเสนอต่อนักลงทุน การมีมืออาชีพซึ่งมาจากบริษัทต่างๆ เข้ามาช่วยบริหารงานจึงเป็นจังหวะเปลี่ยนผ่าน เพราะมาพร้อมกับกระบวนการใหม่และโอกาสใหม่ เป็นกองหน้าที่ดี เคยเล่นพรีเมียร์ลีกมาแล้ว
ผมเชื่อว่า SME ไทยส่วนใหญ่ติดกับดักเหมือนผม นั่นคือคิดว่าเถ้าแก่เก่งที่สุดในบริษัท เราเคยได้ยินเจ้าสัวหลายๆ คนพูดว่า ไปจ้างคนที่เก่งกว่ามาทำงานสิ ซึ่งเถ้าแก่ SME คิดแบบนั้นไม่ได้ แต่เมื่อมีเงินส่วนหนึ่งมาจากนักลงทุนก็ทำให้ผมกล้าคิดมากขึ้น สมมติผมจะจ้างคนที่มีเงินเดือน 100,000 บาท ผมก็จ่ายจริง 70,000 บาทเพราะมีเงินนักลงทุนช่วยอีก 30% ดังนั้น เมื่อเราระดมทุนได้ ก็คิดทุกครั้งว่าเราจะจ้างคนเก่งๆ คนไหนมาสะสมไว้บ้าง
แต่อีกด้านหนึ่งของการระดมทุนก็ทำให้เกิดบรรยากาศว่าต้องใช้เงิน นักลงทุนบอกว่าให้จ้างคนเก่งๆ ให้ผลิตของเพิ่ม ให้เอาเงินไปทำการตลาด หรือเอาเงินไปกระตุ้นยอดขายอีก ในช่วงแรกๆ ผมไม่ได้คิดเลยว่าเงิน 100 บาทที่ผมใช้ไปเป็นเงินตัวเองตั้ง 70 บาท เป็นเงินนักลงทุนแค่ 30 บาทเท่านั้นเอง ต่อมาเมื่อคิดได้ก็ทำให้ผมระมัดระวังเรื่องการใช้เงินมากกว่าเดิม
ช่วงที่ยากลำบากที่สุด มืดมนที่สุด คุณหาแสงสว่างจากที่ไหนมาเอาชนะความเศร้า ความผิดหวัง ความยาก และความกลัว มีกระบวนการในการมองหาโอกาสแบบนั้นอย่างไร
ผมโชคดีที่เคยเห็นผู้ประกอบการรุ่นพี่หรือบริษัทไทยฝ่าวิกฤตต้มยำกุ้งมาก่อน เคยเห็นข่าวรุ่นพี่อย่างคุณศิริวัฒน์ขายแซนด์วิช (ศิริวัฒน์ วรเวทวุฒิคุณ) ภาพเหล่านั้นคือติดตาผมมาตั้งแต่เด็ก แล้วเราก็ได้เห็นว่า 20 กว่าปีที่ผ่านไป เวลามีส่วนในการเยียวยาอย่างไร แน่นอนว่ามันเจ็บปวดและน่ากลัว แต่เราก็ผ่านมาได้ ผมจึงรู้ว่าวิกฤตคราวนี้ยาก แต่เราก็จะผ่านมันไปได้แน่ๆ
ผมเคยเจอวิกฤตจากการบริหารไม่เป็นมาก่อน แม้คราวนั้นจะไม่ใช่วิกฤตระดับประเทศ แต่เป็นวิกฤตจากหนี้สินที่ผมทำพลาดเอง ผมจึงมีภูมิคุ้มกันระดับหนึ่ง คือเอาชนะบรรยากาศในใจได้ ตอนนั้นเรากลัว เดินไปขอความช่วยเหลือใครต่อใคร เขาก็บอกว่านี่ไม่ใช่เวลาที่จะช่วยอะไรเราได้ ทุกคนชักมือออกหมด เราจึงต้องอยู่ด้วยตัวเอง มันสอนให้เราต้องกลับมาทำงานเชิงรุกหลายเรื่อง เช่น ลดต้นทุน บริหารแบบเอาความจริงมาวางบนโต๊ะ เปลี่ยนสไตล์การทำงานแบบหน้ามือเป็นหลังมือ ผมมองว่าเหมือนผมมีพลังสองซีก เมื่อก่อนเราอาจใช้พลังซีกหนึ่งโดยไม่เคยใช้พลังอีกซีกมาก่อน แต่ว่าตอนนี้ต้องหยิบมาใช้แล้ว เราจึงตบโต๊ะ คุยกันด้วยความจริงและความสามารถของเรา อีกครั้งหนึ่งคือตอนผมทำงานรับเหมาก่อสร้าง ก็มีช่วงที่เงินชักหน้าไม่ถึงหลัง เราต้องวิ่งแลกเช็ค
ผมเกลียดและกลัวภาพเหล่านั้นมาก ไม่อยากให้บริษัทสตาร์ตอัปต้องเป็นแบบนั้น เราจึงลดต้นทุนเท่าที่จำเป็น เช่น คืนออฟฟิศ ให้ทีมงานใช้โปรแกรม Discord และ Zoom เพื่อให้คุยกันได้มากขึ้น เราก็ต้องปรับตัวให้ได้เหมือนผู้ประกอบการรายอื่น ในเมื่อผลิตภัณฑ์ของเราเป็นดิจิทัล เราก็ส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล พัฒนานวัตกรรมร่วมกันบนดิจิทัลแพลตฟอร์มเพื่อจะได้ไม่ต้องเจอหน้ากัน ซึ่งทีมงานทุกคนก็ยอมปรับ จึงเริ่มเห็นผลลัพธ์ทีละนิด เช่น กระแสเงินสดที่เคยตึงมือก็เริ่มดีขึ้น โดยที่เราไม่ต้องไประดมทุนจากใครเพราะเริ่มสะสมเงินสดและทำกำไรเองได้
ทำไมต้องเป็นสตาร์ตอัป
ตอนแรกผมไม่เข้าใจคำว่าสตาร์ตอัปด้วยซ้ำ อยากเป็น serial entrepreneur คืออยากสร้างแล้วสร้างอีกเหมือนเป็นผู้รับเหมา พอเริ่มประกวดแผนธุรกิจนวัตกรรมที่คณะบัญชี จุฬาฯ ผมจึงเริ่มหาข้อมูลเรื่องธุรกิจบนอินเทอร์เน็ต และเจอคำว่าสตาร์ตอัปซึ่งเป็นโอกาสในการทำธุรกิจที่มองเรื่องการเติบโตแบบก้าวกระโดดเป็นสำคัญ
เมื่อก่อนผมเป็นสตาร์ตอัปสายประกวด เสร็จจากเวทีที่จุฬาฯ ก็ไปประกวดที่เวียดนาม แล้วเป็นตัวแทนเวียดนามไปแข่งชิงชนะเลิศที่สิงคโปร์ และได้เป็น best startup จนได้ไปซิลิคอน วัลเลย์ ที่ผ่านมา ผมเร่เอาความฝันและธุรกิจตัวเองให้คนอื่นคอมเมนต์มาเยอะ โดยที่ตอนนั้นก็มีความรู้เรื่องสตาร์ตอัปแบบงูๆ ปลาๆ
ความสำเร็จของ BUILK เป็นความสำเร็จที่มาจากความล้มเหลวซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จใหม่ แล้วก็ล้มเหลวอีก และนำไปสู่ความสำเร็จใหม่อีก ราวกับเป็นชีวิตของคนที่อยู่คู่กับวิกฤต วิกฤตแต่ละครั้งทำให้ BUILK และตัวคุณเปลี่ยนไปอย่างไรบ้าง
ผมชอบคำว่า ‘ผู้ประกอบการ’ มากจริงๆ ไม่รู้ว่าใครเป็นคนคิดคำนี้ คำว่า ‘ผู้ประกอบการ’ ในภาษาไทยคือการเอา ‘การ’ หลายๆ ‘การ’ มาประกอบกัน เช่น การขาย การตลาด การบัญชี การบริหารทรัพยากรบุคคล แล้วเรามีหน้าที่ประกอบคำนี้ให้ได้ แต่ผมเรียนวิศวะมา คงทำได้เรื่องการผลิต การก่อสร้าง ส่วนการอื่นๆ ทำไม่เป็น
ตอนที่เป็น SME ผมออกมาจากการทำงานในอุตสาหกรรมที่ผมมีประสบการณ์ระดับหนึ่ง มาทำซอฟต์แวร์ขายก็พออยู่ตัวแล้ว แต่วันนั้นเราถามตัวเองว่าจะทำอย่างนี้ไปจนแก่เลยหรือเปล่า หรือจะฝากอะไรไว้ให้อุตสาหกรรมที่ทำงานอยู่มากกว่านี้ไหมเพราะเราอยากทำให้มันดีขึ้นกว่าเดิม ผู้ประกอบการที่สอนผมมาบอกว่า ที่ไหนมีปัญหา ที่นั่นมีโอกาส และในอุตสาหกรรมที่ผมทำงานอยู่ก็เต็มไปด้วยปัญหา ฉะนั้น นี่คือโอกาส วงการก่อสร้างยังมีสิ่งให้ผมแก้อยู่เต็มไปหมด
คำว่า ‘ผู้ประกอบการ’ ในภาษาไทยคือการเอา ‘การ’ หลายๆ ‘การ’ มาประกอบกัน เช่น การขาย การตลาด การบัญชี การบริหารทรัพยากรบุคคล แล้วเรามีหน้าที่ประกอบคำนี้ให้ได้
อะไรทำให้คุณอินกับอุตสาหกรรมก่อสร้างมากๆ
ตอนที่ผมเรียนอยู่ปี 1 หรือปี 2 ประเทศไทยเจอวิกฤตต้มยำกุ้ง ตึกเริ่มร้าง รุ่นพี่ที่เคยเป็นมนุษย์ทองคำเริ่มไม่มีงานทำ ตอนผมเรียนจบเป็นช่วงสะเก็ดของวิกฤตต้มยำกุ้งแล้ว ผมเรียนคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาฯ พอเรียนจบก็ได้ไปคุมการปูบล็อกปูถนนเป็นงานแรก เงินเดือน 9,000 บาท ผมถามตัวเองว่านี่คืออุตสาหกรรมและงานที่ผมจะทำต่อไปทั้งชีวิตหรือเปล่า แต่ด้วยความเป็นนักสร้าง เราเลยยังชอบงานอยู่
วันหนึ่งผมไปไซต์ก่อสร้างซึ่งวันแรกๆ ยังเป็นบึงหนองอยู่เลย เราทำงานถมดินตอกเข็มจนเป็นตึก แล้วผมก็ขึ้นไปยืนบนตึกหลังที่สร้างเสร็จ รู้สึกภูมิใจว่าสปิริตของนักสร้างคือแบบนี้ และพอมาสร้างธุรกิจก็พบว่าไม่ต่างกันเลย จากวันแรกที่ทำงาน เช่าโต๊ะตัวแรก หาพนักงานคนแรก มาจนถึงวันที่บริษัทมีพนักงานเป็นร้อยคนและมีโมเดลธุรกิจที่แข็งแรง สิ่งเหล่านี้ทำให้ผมรู้สึกดีไม่แพ้ตอนอยู่ไซต์ก่อสร้างเลย
คุณบอกว่าวงการธุรกิจก่อสร้างไทยเป็นวงการที่ล้าหลังที่สุดในโลก ตอนนั้นสตาร์ตอัปแบบ BUILK ต้องการทำอะไร ต้องการเปลี่ยนวงการธุรกิจก่อสร้างอย่างไร และจากวันนั้นจนถึงวันนี้ คุณเปลี่ยนอะไรไปแล้วบ้าง
ที่ผมเลือกวงการก่อสร้างเพราะส่วนหนึ่งมันขยับช้า ผมจึงมีโอกาสได้ครูพักลักจำจากวงการอื่นๆ มาปรับใช้กับวงการก่อสร้างได้ง่าย ผมไม่ได้กล้าบ้าบิ่นที่จะเดิมพันกับการเติบโตแบบก้าวกระโดดเหมือนสตาร์ตอัปรายอื่น อันที่จริง ผมเคยฝันสั้นๆ ว่าอยากเป็นยูนิคอร์น แต่สุดท้ายผมมีความสุขที่ได้เป็นแมลงสาบ เราไม่ต้องโตเร็วมากก็ได้เพราะอุตสาหกรรมเราช้า เราต้องมีความเร็วที่เหมาะสมกัน การเปลี่ยนอุตสาหกรรมก่อสร้างต้องใช้ความอดทน
คำว่า BUILK มาจากคำว่า big กับ bulky ผมอยากเปลี่ยนวงการก่อสร้างซึ่งใหญ่และเทอะทะ จึงตั้งเป้าที่ฐานพีระมิดด้วยการทำโปรแกรมฟรีชื่อ builk.com ให้ผู้ประกอบการในวงการก่อสร้างได้ใช้ประโยชน์ เหมือนรถเมล์ฟรีเพื่อประชาชน เพราะผมคิดว่าถ้าทำให้ชีวิตคนเหล่านี้ดีขึ้นได้อีกหน่อย ห่วงโซ่อุปทานก็จะดีด้วย เพราะวงการก่อสร้างมีผู้ประกอบการเกือบแสนราย แต่มีผู้รับเหมาขนาดเล็กที่เข้าไม่ถึงเทคโนโลยีอยู่มากถึงเก้าหมื่นราย
อย่างไรก็ตาม ความที่เราเป็นสตาร์ตอัป เราก็ต้องทดลองสิ่งใหม่ๆ จึงไปทำฐานข้อมูล เพราะไม่มีใครเคยรู้ว่าวันนี้คนก่อสร้างเทปูนที่ไหน ซื้อเหล็กยี่ห้ออะไร ทำโครงการไหน หรืออยู่ตรงไหนในประเทศบ้าง เราเป็นคนที่รวบรวมข้อมูลพวกนั้นไว้เยอะที่สุด ตอนนั้นเราเชื่อว่า data is the new oil แต่เมื่อมาถึงจุดหนึ่ง ผมก็ตระหนักได้ว่ามีฐานข้อมูลอยู่เยอะแยะไปหมด มีแต่คนพูดว่า data is the new oil ทุกงานสัมมนา เราเลยกลับมาทบทวนแล้วพบว่าฐานข้อมูลหลายๆ อย่างก็ไม่ได้มีค่าดังที่หลายๆ คนพูด
คำถามคือแล้วลูกค้าต้องการอะไร ผมได้คำตอบว่าลูกค้าไม่ได้ต้องการซอฟต์แวร์ที่เราทำ แต่ต้องการอะไรก็ได้ที่ทำให้พวกเขารวยขึ้น ซอฟแวร์อาจไม่ใช่คำตอบเลยด้วยซ้ำ หรืออาจจะเป็นแค่ส่วนหนึ่งของคำตอบก็ได้ วันนี้ผมรู้ว่าฐานข้อมูลของเราเป็นส่วนเล็กๆ ของความสำเร็จของคนอื่นได้ เราจึงต้องกลับมาหาโมเดลธุรกิจใหม่ ในวันที่ธนาคารก็เก็บฐานข้อมูล แพลตฟอร์มขนาดใหญ่ต่างๆ ก็เก็บฐานข้อมูล ต่างชาติก็เก็บฐานข้อมูล ถ้าฐานข้อมูลของเรามีค่าจริงก็ต้องมีโมเดลธุรกิจของตัวเอง เราอ้างแค่ฐานข้อมูลไม่ได้อีกแล้ว
แล้วโมเดลธุรกิจที่จะพาเราไปต่อในอีกสิบปีข้างหน้าคืออะไร
สิ่งที่จะพาเราไปต่ออีกสิบปีข้างหน้าคือการที่ผมตระหนักว่า โมเดลธุรกิจไม่ใช่สิ่งที่อยู่ยั่งยืน เราต้องสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ตลอดเวลา การมีโมเดลธุรกิจที่ยืดหยุ่นและทันต่อเหตุการณ์อาจเหมาะสมกว่า
สิบปีที่ผ่านมา ผมเกาะกระแส digital transformation ซึ่งอาจไม่ได้อยู่ไปตลอดกาล แต่วันนี้มันได้กลายเป็นพื้นฐานของหลายสิ่งหลายอย่างแล้ว หนึ่งในสิ่งที่บริษัทผมตกผลึกคือเราเชื่อว่าเราต้องรับผิดชอบต่อโลกมากกว่านี้ การทำ digital transformation มานับสิบปีของเราจะเป็นพื้นฐานของรูปแบบเศรษฐกิจและสังคมที่ยั่งยืน อย่าง green transformation ถ้าเราไม่ทำอะไรเลย ลูกผมก็อาจจะไม่มีโลกให้ใช้ชีวิตก็ได้ ผมจึงคิดว่า วิกฤตความยั่งยืนต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ความหลากหลายทางชีวภาพ หรือวิกฤตเมืองต่างๆ ไม่ไกลจากสิ่งที่ผมทำไว้เท่าไหร่ การลงทุนด้านเวลาไปสิบปีของเราทำให้เราไม่เสียโอกาสตรงนี้ไป
วันนี้เรากลับมาทบทวนว่า ฐานข้อมูลของคนหรือธุรกิจที่ถูกเก็บไว้เต็มไปหมดนั้น เราสามารถนำฐานข้อมูลที่เรามีไปเสริมเพื่อสร้างประโยชน์ให้คนอื่นได้ไหม หรือเราแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ต่างคนต่างเก็บได้หรือเปล่า เพื่อจะได้ไม่ต้องไปลงทุนในสิ่งที่คนอื่นทำอยู่แล้ว ลดการลงทุนที่ไม่จำเป็นไปได้ และถ้าเราสร้างนวัตกรรมที่มีคุณค่าให้คนอื่นซึ่งพร้อมจะสร้างผลผลิตต่างๆ เขาก็ยินดีจะจ่ายเพื่อฐานข้อมูลนี้ นี่เป็นเรื่องที่ตรงไปตรงมาที่สุด
ผมเพิ่งทิ้งโมเดลธุรกิจโปรแกรมแจกฟรีที่ทำมา 13 ปีไปเมื่อเดือนเมษายน 2566 ตอนแรกผมร่างจดหมายปิดโปรเจ็กต์นี้ไว้ เพราะถ้าจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ เราก็ไม่ควรมีภาระ โปรเจ็กต์ทำโปรแกรมแจกฟรีของผมขาดทุนเดือนละ 7-8 แสนบาท อันที่จริงคำว่า ของฟรีไม่มีในโลกหรอก สุดท้ายต้องคิดเงิน เป็นคำที่ติดหูผมมาตลอด (นิ่งคิด) แต่เพื่อความยั่งยืนของโมเดลธุรกิจแบบนี้ ผมจึงตัดสินใจเก็บจดหมายลาไว้ก่อน แล้วเปลี่ยนเป็นจดหมายขออนุญาตชี้แจง ว่ารูปแบบธุรกิจที่เราให้คุณใช้ฟรี ทำให้เราไม่สามารถลงทุนสร้างนวัตกรรมใหม่ได้และบริการคุณได้ไม่เต็มที่ด้วย จึงต้องขอเก็บเงิน โดยที่เราต้องหาสมดุลระหว่างความมุ่งมั่นในการทำงานที่เราอยากทำและการมีรายได้ที่เพียงพอ ซึ่งเมื่อเราอยู่ในธุรกิจดิจิทัลซึ่งอะไรที่วัดผลได้ก็สามารถคิดเงินได้ เราจึงเลือกการทำธุรกิจแบบ pay per project คือทุกครั้งที่ลูกค้าได้งานก่อสร้าง เราก็คิดเงิน 800 บาท หรืออย่างต่ำที่สุดคือ 500 บาท ขึ้นอยู่กับแพ็กเกจ โดยเราเอารายได้นี้ส่งคืนให้อุตสาหกรรมด้วยการสนับสนุนมูลนิธิยกระดับคุณภาพชีวิตของเด็กในไซต์ก่อสร้าง
ผมคิดว่าถ้า SME เล็กๆ อย่างเราชี้แจงอย่างตรงไปตรงมา แสดงความตั้งใจ และไม่ส่งผลกระทบต่อลูกค้ามากนัก สุดท้ายเราก็จะหาจุดสมดุลได้ เชื่อไหมว่าคน 90% บอกว่าพวกเขาเข้าใจสิ่งที่เราทำและเห็นความตั้งใจตลอด 13 ปีของเรา ให้จ่ายแค่ 500-800 บาท เขาก็เต็มใจจ่าย ผมพบว่ามันมีโมเดลธุรกิจที่ตอบโจทย์ตรงไปตรงมากับคุณค่าที่เราส่งมอบให้เขาอยู่
โมเดลธุรกิจไม่ใช่สิ่งที่อยู่ยั่งยืน เราต้องสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ตลอดเวลา การมีโมเดลธุรกิจที่ยืดหยุ่นและทันต่อเหตุการณ์อาจเหมาะสมกว่า
ตอนนี้ BUILK กำลังจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ คิดว่าในปี 2567 BUILK จะขายอะไรและจะมีอะไรไปสู้กับโลกอนาคต
ปีนี้ BUILK จะเข้าตลาดหลักทรัพย์ เราเป็นบริษัทเทคโนโลยีสัญชาติไทยที่ทำเรื่อง project-based improvement โดยมีดิจิทัลเป็นพื้นฐาน เราชำนาญเรื่องการทำโปรเจ็กต์ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการก่อสร้าง อสังหาริมทรัพย์ หรือธุรกิจอื่นๆ เราเคยช่วยคุมไม้ คุมตะปู คุมเหล็ก และคุมทุกอย่างในโครงการก่อสร้างขนาดใหญ่ รวมทั้งต้นทุน เวลาและคุณภาพด้วย
วันนี้เราพบว่า ซอฟต์แวร์หลายชิ้นที่เราทำสามารถนำไปใช้ในวงการอื่นและงานประเภทอื่นที่ไม่ใช่งานก่อสร้างได้ เช่น ธุรกิจการผลิตที่ทำเป็นโปรเจ็กต์ ธุรกิจโปรดักชั่นเฮาส์ ธุรกิจเอเจนซี่ หรือแม้กระทั่งผู้ผลิตซอฟต์แวร์รายอื่นๆ ในไทย ธุรกิจเหล่านี้คือโอกาสที่เราจะเข้าไปช่วยได้ เพราะเรามีประสบการณ์ในการเปลี่ยนคนที่ทำงานแบบโปรเจ็กต์ให้มีประสิทธิภาพดีขึ้น เมื่อก่อนเราบอกกันว่า ทำให้งานเป็นดิจิทัลก่อน หรืออะไรที่วัดได้ก็พัฒนาได้ คำพูดเหล่านี้อาจเป็นคำเก่าไปแล้ว แต่ผลงานของเราก็พิสูจน์แล้วว่าเรามีส่วนสำคัญในการเปลี่ยนวงการก่อสร้างทีละนิด ตั้งแต่กลุ่มฐานราก กลุ่มระดับกลาง และกลุ่มระดับบน ทุกระดับล้วนแต่ทำงานเป็นดิจิทัลได้ด้วยเครื่องมือของพวกเรา
คุณมองเทคโนโลยีในฐานะเครื่องมือในการจัดการปัญหาและดูมีแพสชั่นเรื่องนี้มาก สิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร ทำไมตอนนั้นเราจึงเลือกเส้นทางเทคโนโลยี
ผมไม่ใช่คนไฮเทค เขียนโปรแกรมก็ไม่เป็น ผมเป็นวิศวกรโยธา มีความสุขกับการยืนดูไซต์ก่อสร้างมากกว่าการยืนดูโปรแกรมเมอร์เขียนโปรแกรม (หัวเราะ) แต่เรารู้สึกว่าเทคโนโลยีคือโอกาส ต่อให้เราไม่รู้เรื่องเทคโนโลยีแต่เราพลาดโอกาสนี้ไม่ได้ เหมือนมีขบวนรถไฟแห่งโอกาสที่เรียกว่าเทคโนโลยี ในเมื่อผมเขียนโปรแกรมไม่ได้ก็ชวนคนที่เขียนโปรแกรมได้มาทำงานด้วย กลายเป็นธุรกิจที่มีโอกาสเกิดใหม่คือทำซอฟต์แวร์ให้คนในอุตสาหกรรมก่อสร้าง ดังนั้น แม้ผมจะไม่เข้าใจภาษาเทคโนโลยี แต่ผมคิดว่าผมเข้าใจภาษาก่อสร้าง 100%
ตัวตนคุณวันนี้เป็นตัวตนที่เกิดจากวิกฤตต่างๆ และเมื่อเลือกธุรกิจที่อยู่กับเทคโนโลยีก็เหมือนอยู่ในโลกที่ด้านหนึ่งมีโอกาสตลอด แต่อีกด้านก็เหมือนอยู่ในธุรกิจที่เผชิญวิกฤตตลอดเหมือนกัน
ใช่ครับ ผมคิดว่าการที่เราเลือกอยู่ในซีกโลกเทคโนโลยีนั้นทำให้เราต้องเตรียมใจ เพราะนี่ไม่ใช่ธุรกิจการผลิตหรืออุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่ไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง จะพบว่าเดี๋ยวนี้เราได้ยินข่าวการระดมทุนเต็มไปหมด ทำให้กลัวว่าถ้าเราพลาดหรือช้าก็อาจทำให้ไม่มีที่ยืน ผมรู้สึกว่าขาหนึ่งอยากก้าวออกไป อยากประสบความสำเร็จ อยากเป็นตัวอย่างที่ดีของสตาร์ตอัป อีกข้างหนึ่งคือ ผมกลัวตาย ถ้าเราพลาดขึ้นมา สุดท้ายคนคงเห็นศพเราตรงนั้น เราไม่อยากพลาดและอยากเป็นต้นแบบที่ดีไปพร้อมๆ กัน ทำให้รู้สึกกดดันอยู่ช่วงหนึ่ง เพราะไม่มีอะไร too big to fail ทุกองค์กรมีโอกาสพลาดได้หมด แต่สปิริตที่ไม่อยากพลาดจะช่วยสร้างภูมิคุ้มกัน ทำให้พลาดน้อยลง แต่ถ้าเมื่อไหร่ที่เริ่มประมาท คิดว่ารูปแบบการทำธุรกิจของเราแกร่งแล้ว ผมว่าวันนั้นคงล้มได้ง่ายๆ
เมื่อชีวิตเราอยู่โลกธุรกิจที่มีวิกฤตกับมีโอกาสตลอดเวลา เราต้องเตรียมอะไรในใจ ต้องเตรียมรับมืออย่างไร
เรามักเห็นข่าวของคนที่ทำสำเร็จ เช่น ระดมทุนได้ จัดแถลงข่าวต่างๆ แต่อันที่จริงก็มีอีกด้านหนึ่งที่เราไม่เห็น เพราะศพพูดไม่ได้ สตาร์ตอัป 90% ที่เขาล้มเหลวเขาไม่ต้องแถลงข่าวอะไร การเป็นสตาร์ตอัปแล้วไประดมทุนและโดนปฏิเสธนั้นหนักกว่าโดนปฏิเสธตอนขายของไม่ได้เยอะเลย เหมือนว่าเขาไม่เชื่อสินค้าเรา ไม่เชื่อบริษัทเรา ไม่เชื่อฝันเรา ไม่เชื่อตัวตนเรา ทุกคนปฏิเสธเรา ซึ่งผมคิดว่าประสบการณ์นี้ค่อยๆ สร้างให้จิตใจแข็งแกร่งขึ้นเร็วมาก
ความคาดหวังคือสิ่งที่ตามมาหลังระดมทุนได้ ผมคิดว่าเงินจากนักลงทุนเป็นเงินที่ไม่หอมเอาเสียเลย (หัวเราะแห้ง) เงินของลูกค้าหอมกว่าและตรงไปตรงมาที่สุด เพราะเงินนักลงทุนมากับความคาดหวังที่เราวัดไม่ได้ว่าเขาคาดหวังแค่ไหน เขาอาจจะบอกว่าหวังสามเท่าห้าเท่า แต่จริงๆ ในใจเขาอาจหวังเยอะกว่านั้น และเมื่อเจอสิ่งนี้มากขึ้นเรื่อยๆ เราก็ต้องใช้ภูมิคุ้มกันในใจมาช่วย เพราะสุดท้ายแล้วเราก็อาจผิดหวังในตัวเอง หรืออาจผิดหวังในตัวคนอื่น หรืออาจทำให้คนอื่นผิดหวัง
ทำอย่างไรให้ความฝันเกิดขึ้นได้จริง คุณเรียนรู้อะไรจากประสบการณ์การสร้าง BUILK บ้าง
อันดับที่ 1 คือคุณอย่าตั้งความคาดหวังเยอะไป (หัวเราะ) ผมเคยสร้างความคาดหวังให้นักลงทุนเยอะเกิน ซึ่งสุดท้ายผมก็ทำไม่ได้ ทั้งยังทำให้เขาผิดหวังด้วย วันนี้ผมเริ่มด้วยการตั้งความคาดหวังอย่างเหมาะสม เพราะความคาดหวังที่น้อยเกินไปก็ไม่ดี ถ้าไม่มีความทะเยอทะยานแล้วคุณจะเป็นสตาร์ตอัปได้อย่างไร
อันดับที่ 2 คือการตัดสินใจลงมือทำซึ่งเป็นเรื่องสำคัญมาก สิ่งนี้ต้องผ่านการขัดเกลาและต้องมีบุคลากรเป็นองค์ประกอบ ผมตัดสินใจได้ดีขึ้นเพราะผมมีคนเก่งๆ มาช่วยเป็นมือซ้ายมือขวา และที่สำคัญคือทำงานออกมาให้ได้ ต้องมีแผนสำรอง มีการบริหารความเสี่ยง เมื่อก่อนผมไม่เคยคิดเรื่องพวกนี้เลย เป็นคนพร้อมลุยทุกหน้า มีกระสุนมาก็พร้อมสาดทุกดอก วันนี้ผมช้าลง มีการตั้งคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง และสร้างระบบตรวจสอบภายใน กล่าวคือเราต้องหาสมดุลให้ใจที่ยังอยากไปเร็วๆ และต้องดึงรั้งความเป็นนักทดลองที่อยากใช้ทรัพยากรได้โดยไม่จำกัดแบบสตาร์ตอัปไว้ด้วย
สมมติ MasterClass ชวนคุณไปสอนวิชาฝ่าวิกฤต คุณจะออกแบบคอร์สยังไง
ผมไม่ใช่นักขายฝัน แม้จะบอกว่าที่ผ่านมาผมขายฝันให้นักลงทุนมาตลอดก็ตาม แต่วันนี้ผมอยู่กับความจริงว่าผมเป็นคนล้มลุกคลุกคลานอย่างนี้มาตลอด รู้สึกว่าการเรียนรู้แบบนี้คือธรรมชาติของตัวเอง
ถ้าผมออกแบบคอร์ส คงบอกว่าเราสามารถเรียนรู้จากความล้มเหลวได้ อันนี้เป็นศาสตร์หนึ่งที่พวกเราเรียกว่าเฟลศาสตร์ คือศาสตร์แห่งความล้มเหลวซึ่งเป็นศาสตร์ที่พาผมต่อยอดมาได้ ตัวผมติดดินและล้มเหลวบ่อยจึงประทับใจเรื่องความล้มเหลว และตัวเองก็เติบโตมากับความล้มเหลว ถ้าต้องออกแบบคลาสก็อาจอิงกับเรื่องความล้มเหลวเหล่านี้
ในศาสตร์แห่งความล้มเหลว มีสัก 5 เคล็ดวิชาในการฝ่าวิกฤตที่คุณอยากบอกคนทำธุรกิจรุ่นใหม่ๆ ไหม
ข้อที่ 1 ทักษะที่ผมรู้สึกว่าหาได้ยากขึ้นเรื่อยๆ คือความอดทนและความอึด
ข้อที่ 2 ถ้ามีโอกาส ผมอยากให้คุณเลือกท่ายาก มีผู้ประกอบการที่เลือกท่าง่ายเต็มไปหมด ถ้าคุณเห็นโอกาสโผล่ขึ้นมาแล้วเลือกท่าง่าย คุณก็จะเป็นอีกคนหนึ่งที่ยืนตกปลาอยู่ริมตลิ่ง ผมคิดว่าประเทศไทยต้องการคนที่เลือกท่ายากมากขึ้น ต้องการคนที่มองริมตลิ่งแล้วคิดอยากทำอะไรมากกว่าตกปลา ไม่ว่าจะอยากกระโดดลงน้ำ อยากว่ายน้ำไปไกลๆ เพื่อไปหาปลากลางทะเล สิ่งนี้คือเคล็ดลับของผมซึ่งไม่รู้ว่าถูกต้องหรือเปล่า (หัวเราะ) และเมื่อผมเลือกท่ายากก็ทำให้ล้มเยอะ เพราะได้ดำน้ำ ว่ายน้ำท่ายาก ว่ายไปเจอกระแสน้ำเชี่ยว การยืนริมตลิ่งอาจเป็นคำตอบของคนอื่น แต่ไม่ใช่ของผม
ข้อที่ 3 เป็นคาถาที่ผู้ประกอบการรุ่นพี่สอนผมมาว่า ที่ใดมีความห่วย ช้า แพง แปลว่าที่นั่นมีโอกาส กล่าวคือระหว่างที่คุณว่ายน้ำก็ให้มองซ้ายมองขวาไว้ ดูว่ามีความห่วย ช้า แพง อยู่ตรงไหนบ้าง ถ้ามีก็เป็นโอกาสทั้งสิ้น แต่คุณจะไม่เห็นโอกาสนี้ตั้งแต่แรก คุณจะไปเริ่มเห็นระหว่างที่คุณว่ายน้ำไปไกลขึ้นเรื่อยๆ เพราะไม่มีใครเห็นคำตอบทุกอย่างตั้งแต่วันแรกหรอก สิ่งเหล่านี้มาประกอบกันเป็นคำตอบในภายหลังต่างหาก
ข้อที่ 4 ลูกค้าไม่มีคำว่าพอ มีแต่คำว่า more (มากขึ้นไปอีก) เสมอ ถ้าคุณเจอปัญหาและเป็นคนแรกที่แก้ปัญหานั้นให้ดีขึ้น เร็วขึ้น ถูกลงได้ก็จริง แต่ลูกค้าไม่มีคำว่าพอ เขาจะคาดหวังว่าคุณทำได้ดีกว่านี้อีกไหม เร็วกว่านี้ได้อีกไหม ถูกกว่านี้ได้อีกไหม และถ้ามีคนทำได้ เขาคนนั้นจะว่ายน้ำแซงคุณไปและจะเป็นคนที่ทำให้คุณแพ้หรือเป็นคนที่ทำให้คุณจมน้ำในที่สุด เราจึงหยุดไม่ได้
ข้อที่ 5 นอกจากความอึด คุณยังต้องหยุดไม่ได้ด้วย ผมชื่นชมผู้ประกอบการที่อายุเยอะแล้วยังมีความแหลมคม ผมเองก็อยากเป็นแบบนั้นบ้าง จึงจะฝึกคิด ฝึกเรียนรู้ ฝึกทำไปเรื่อยๆ ไม่มีทางหยุดได้ เพราะในเมื่อชีวิตเกิดมาเพื่อเรียนรู้และส่งมอบ ถ้าผมมีปัญญาผมก็อยากส่งมอบสิ่งที่ดีขึ้นให้คนอื่นบ้าง
ดูเป็นคำแนะนำที่ไม่ค่อยดีเท่าไหร่ (หัวเราะ) ผมคิดว่าเป็นธรรมดาที่มนุษย์เราต้องเหนื่อย และแต่ละคนคงมีวิธีจัดการกับความเหนื่อยไม่เหมือนกัน ผมก็เคยเหนื่อย มีวันที่รู้สึกว่าล้มเหลว ทั้งล้มเหลวจากความคาดหวังของตัวเองและล้มเหลวจากความคาดหวังของคนอื่น แต่ก็พบว่ายังมีเรื่องสนุกให้ทำเยอะแยะไปหมด
เราสามารถเรียนรู้จากความล้มเหลวได้ อันนี้เป็นศาสตร์หนึ่งที่พวกเราเรียกว่าเฟลศาสตร์ คือศาสตร์แห่งความล้มเหลวซึ่งเป็นศาสตร์ที่พาผมต่อยอดมาได้
มีหนังสือเปลี่ยนชีวิตหรือเปลี่ยนวิธีคิดในการทำธุรกิจคุณไหม
ผมชอบอ่านหนังสือที่คนอื่นไม่ค่อยอ่าน และได้อ่านหนังสือชื่อ Karaoke Capitalism เขียนโดย โจนาส ริดเดอร์สเตรล (Jonas Ridderstrale) และ เคเจลล์ เอ นอร์ดสตอร์ม (Kjell A Nordstrom) สิ่งที่ทำให้ผมประทับใจหนังสือเล่มนี้คือ สักวันผมจะไม่เป็นนักร้องคาราโอเกะ แต่จะต้องสร้างบทเพลงของตัวเองให้ได้ โดยระหว่างที่เป็นนักร้องคาราโอเกะ ผมก็จะใช้โอกาสฝึกฝนพัฒนาตัวเองและทดลองสิ่งต่างๆ ถ้าวันหนึ่งผมมีบทเพลงของตัวเองบ้าง ผมต้องมีสไตล์ของตัวเอง สิ่งนี้ทำให้ผมไม่เลือกเล่นท่าง่าย
คุณไผทมองความท้าทายใหม่ๆ ในอนาคตอย่างไร มีวิกฤตหรือความท้าทายใหญ่แบบไหนที่รอภาคธุรกิจไทยอยู่ข้างหน้าบ้าง
วงการก่อสร้างที่ผมรักคือความท้าทายใหญ่หลวง ตัวอย่างความท้าทายคือเรื่องอากาศ ผมคิดว่าที่คุณภาพงานก่อสร้างในวันนี้ย่ำแย่อาจมีสาเหตุมาจากอากาศร้อนเกินไปก็ได้ การทำงานในอากาศที่มีอุณหภูมิ 45 องศาฯ คนทำงานก็ร้อนและลำบาก คุณภาพจึงตกลง ผมคิดว่าการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศจะส่งผลในอนาคตอย่างมากทั้งในแง่ค่าแรงและในแง่ภูมิรัฐศาสตร์
BUILK จะรับมือปัญหาเก่าและปัญหาใหม่อย่างไร คิดว่าภาครัฐหรือองค์กรวิชาชีพต่างๆ เช่น หอการค้าไทย จะร่วมมือกันผลักดันให้ธุรกิจก่อสร้างไทยสร้างผลประโยชน์เพื่อสังคมเศรษฐกิจไทยได้มากขึ้นกว่านี้อีกบ้างไหม
ผมคิดว่าเราไม่จำเป็นต้องจับขบวนรถไฟแห่งโอกาสซึ่งจะมีเข้ามาเรื่อยๆ ทุกขบวน แต่ถ้ามีรถไฟขบวนใหม่เข้ามา เมื่อถึงเวลาเราก็ต้องจับเพราะเราอยู่กับที่ไม่ได้ เราไม่ควรละสายตาจากทุกขบวนรถไฟที่กำลังเข้ามา แต่เราก็ไม่จำเป็นต้องจับทุกขบวน ขบวนไหนที่เราไม่เชื่อหรือไม่พร้อมก็ไม่ต้องจับ ถ้าคิดว่าขบวนไหนไม่ใช่ก็ปล่อยไป
สำหรับสิ่งที่ BUILK จะทำต่อไปนั้น ความที่เราอยู่ในวงการที่ต้องรับผิดชอบเรื่องสิ่งแวดล้อม เพราะวงการก่อสร้างปล่อยมลพิษคาร์บอนเยอะที่สุด เราจึงจะต้องใช้ทุกสรรพกำลังในการสร้างความยั่งยืน พยายามเปลี่ยนแปลงเรื่องนี้ให้ได้ทีละนิดถ้าจะเดินหน้าทำต่อไป
ตอนนี้โลกของเทคโนโลยีในธุรกิจก่อสร้างในต่างประเทศมีอะไรใหม่ๆ บ้าง และ BUILK ขึ้นรถไฟขบวนไหน
BUILK ขึ้นขบวน AI ผมคิดว่าเราต้องขึ้นรถไฟขบวนนี้ไม่อย่างนั้นเราจะตาย เพราะ AI ช่วยเราปรับตัวเลือกการก่อสร้างต่างๆ ให้ดีขึ้นได้ คำนวณจุดที่ประหยัดที่สุดและเร็วที่สุดได้ง่ายขึ้น ซึ่งตอนนี้วงการก่อสร้างก็กำลังอยู่ในจุดเปลี่ยนผ่านเรื่องเทคโนโลยีอยู่ด้วย
ถ้าให้เอาภูมิปัญญาที่สั่งสมมาตลอด 20 ปีสะท้อนภาพรวมในไทย ถ้าเป็นไปได้ คุณอยากคุยอะไรกับภาครัฐและหอการค้าไทยบ้าง
ประเทศไทยตั้งอยู่ที่ห้าองศาเหนือเส้นศูนย์สูตรซึ่งเราควรใช้ประโยชน์จากความร้อนและสภาพอากาศให้ได้มากที่สุด เพราะผมมองว่าสิ่งเหล่านี้จะนำมาซึ่งโอกาสอีกหลายอย่าง เช่น รัฐบาลควรออกนโยบาย solar nation เพราะประเทศอื่นแย่งจุดที่ตั้งนี้ไปจากเราไม่ได้
นอกจากนี้ ประเทศไทยยังมีวัฒนธรรมน่ารักซึ่งกลายมาเป็นตัวตนเราหลายอย่าง ไม่ว่าจะการยิ้มแย้มหรือระบบอุปถัมภ์ต่างๆ ทำให้นักธุรกิจไทยและคนไทยมีลักษณะเฉพาะตัว เรามีความเป็นปัจเจกน้อย มีความเป็นชุมชนและความเป็นพี่เป็นน้องเยอะ ทำให้เราจุดกระแสและสร้างความคิดร่วมได้ง่าย แต่ก็ทำให้ถูกโน้มน้าวได้ง่ายด้วย ทำให้การทำธุรกิจในไทยท้าทายมาก ต้องใช้พลังเยอะ
บทเรียนถัดมาคือ เราอยู่บนความไม่แน่นอนมานาน ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา เราผ่านวิกฤตมาเยอะซึ่งทำให้เราเข้มแข็งในระดับหนึ่ง ไม่ควรมีรัฐบาลไหนทำตัวเป็นคุณพ่อรู้ดีมาคอยอุ้มหรือสั่งเราเพราะพ่อไม่รู้อะไรสักอย่าง ผู้บริหารประเทศที่เข้ามาดำรงตำแหน่งล้วนมองหาความสำเร็จแบบเร่งด่วน เราจึงหวังพึ่งนโยบายรัฐอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องสร้างความเข้มแข็งหรือความเป็นกลุ่มก้อนเพื่อให้อุตสาหกรรมเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน
ผมอยากให้รัฐช่วยเหลือผู้ประกอบการรายเล็ก เพราะมีผู้ประกอบการรายเล็กอีกเยอะในประเทศไทยที่ไม่มีโอกาสมากนัก โดยการช่วยเหลือนั้นต้องไม่ใช่การช่วยแค่เรื่องระบบอุปถัมภ์ แต่อาจให้เครื่องมือที่ดี เช่น แอปพลิเคชัน ผมอยากเห็นการช่วยกันจูงมือยกระดับและเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการรายย่อย โดยที่ผู้ประกอบการรายใหญ่เองก็ไม่ต้องกลัว เพราะระบบนิเวศของการเป็นผู้ประกอบการนั้นต้องมีทั้งไม้ใหญ่ ไม้กลาง ไม้ย่อม มีพืชล้มลุกที่เกิดมาแล้วตาย แต่ช่วยสร้างแร่ธาตุให้ดิน สร้างเมล็ดพันธุ์ผู้ประกอบการรายใหม่ ซึ่งอีกหน่อยเมล็ดพันธุ์เหล่านี้ก็จะเติบโตเป็นไม้ใหญ่ในสักวันหนึ่ง ผมเชื่อว่าระบบนิเวศต้องมีความหลากหลายจึงจะเป็นป่าที่อุดมสมบูรณ์
รัฐต้องมองความสำเร็จในระยะยาว อย่ามองแบบระยะสั้น ผมไม่เชื่อว่าความสำเร็จแบบเร่งด่วนคือคำตอบ อุตสาหกรรมก่อสร้างอาจไม่ใช่อุตสาหกรรมหลักของชาติ แต่เราก็ต้องทำให้คนเห็นคุณค่าของการเป็นคนตัวเล็กๆ เหมือนกัน
หากขยับภาพให้แคบลง คุณคิดว่าตอนนี้อะไรเป็นวาระสำคัญของสตาร์ตอัปกับ SME ไทย
ตอนนี้เราเริ่มเห็นแล้วว่ามีการส่งเสริมสตาร์ตอัปลงไปยังระดับนักศึกษาและมัธยม และต่อมาก็มียูนิคอร์นเกิดขึ้นในประเทศไทยจริงๆ ผมรู้สึกว่าสตาร์ตอัปรุ่นใหม่มีภูมิคุ้มกันเยอะขึ้น พร้อมปัญหาใหญ่ในปัจจุบันซึ่งเป็นเรื่องใกล้ตัวเขา เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศหรือความเหลื่อมล้ำ รวมถึงการเข้ามาของเทคโนโลยีใหม่ๆ ในหลายๆ ตลาดจึงยังไม่มีผู้ชนะอย่างเด็ดขาด
สำหรับ SME ผมคิดว่า SME มีข้อดีเยอะเพราะหาจุดเริ่มของการทำธุรกิจระลอกใหม่ของตัวเองได้เสมอ เพราะพวกเขามีทุน มีโมเดลธุรกิจที่นิ่งและอยู่ตัวแล้ว แต่ก็ไม่ควรนิ่งไปตลอด คุณต้องจำต่อมแรกของการออกมาเป็น SME ให้ได้ ทำอย่างไรคุณจึงจะอยากทำงานกับต่อมนี้อีกที สำหรับบริษัทใหญ่ ผมคิดว่าพวกเขามีทรัพยากรและสรรพกำลังในมือ เมื่อยักษ์ขยับก็แทบกวาดตลาดได้เลย แต่บริษัทใหญ่ก็อาจไม่มีสปิริตของความหิวโหย ไม่มีดวงตาแบบนักล่าของสตาร์ตอัป
ส่วนตัวแล้ว มีช่วง 20 ปีที่ผ่านมาในชีวิตที่คุณรู้สึกเสียดายหรือเสียใจบ้างไหม
(เงียบนาน) ไม่เชิงว่าเสียใจ แต่คิดว่าเวลาเล่าเรื่องทำสตาร์ตอัปให้คนอื่นฟัง ว่าต้องกระชับ ต้องเร็ว ต้องปรับตัว สุดท้ายแล้ว ตัวเราเองกลับทำไม่ได้อย่างที่พูด ผมรู้สึกผิดหวังในตัวเองซึ่งอาจไม่ถึงกับเป็นความเสียใจ เพราะนี่คือกระบวนการเรียนรู้ว่าเราทำในสิ่งที่เราบอกคนอื่นไม่ได้เสมอไป ตอนนั้นเราล้มเหลวและคิดว่าเราเป็น CEO จะล้มเหลวให้ใครเห็นได้อย่างไร นั่นเพราะเรามีอัตตา และเมื่อผิดหวังบ่อยๆ เข้าก็ทำให้อัตตาเราลดลง
เศรษฐกิจไทยในฝันของไผท ผดุงถิ่น หน้าตาเป็นอย่างไร
ผมอยากเห็นเศรษฐกิจไทยมีลักษณะเฉพาะตัว เราไม่ควรเป็นสิงคโปร์ที่สอง แต่ควรเป็นไทยแลนด์ที่เป็นไทยแลนด์ สำหรับในแง่วงการก่อสร้าง เรารู้กันว่าที่อยู่อาศัยคือหนึ่งในปัจจัยสี่ เราอยากอาศัยและใช้ชีวิตอย่างปลอดภัย มีคุณภาพชีวิตที่ดี ผมคิดว่าแม้เศรษฐกิจไทยจะเปลี่ยนแปลงไป แต่วงการก่อสร้างก็ยังต้องมีการพัฒนาไปตลอด เพื่อตอบโจทย์ผู้คนและสังคม
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
