The First Penguin — สำนวนว่าด้วยการริเริ่มลงมือทำสิ่งใหม่ เปรียบได้กับนกเพนกวินที่กระโจนลงน้ำเป็นตัวแรกของฝูง แม้มันไม่รู้ว่าใต้ผืนสมุทรจะมีอะไรรออยู่ เป็นวายร้ายนักล่าหรือความหนาวเย็นจับใจ แต่มันรู้ว่ามันไม่กลัว ในเมื่อเห็นเงาปลาตัวอ้วนแหวกว่ายรอให้ลงไปไขว่คว้า มันย่อมขอเข้าท้าทายก่อนใคร เพนกวินตัวแรกจึงเป็นผู้นำที่กล้าหาญ และเป็นตัวที่จับปลาได้มากที่สุดของฝูงเสมอมา
กล่าวได้ว่าเพนกวินสีแดงของ ‘ศรีไทยซุปเปอร์แวร์’ ก็เป็นสัญลักษณ์ของผู้นำใจกล้าในแวดวงธุรกิจเช่นกัน
60 ปีก่อน – พ.ศ. 2506 ศรีไทยแรกกำเนิดภายใต้ชื่อ ‘ห้างหุ้นส่วนจำกัดอุตสาหกรรมศรีไทยพลาสติก’ โดยสุมิตร เลิศสุมิตรกุล ดำเนินธุรกิจผลิตสินค้าเครื่องอุปโภคในครัวเรือนและของเล่นสำหรับเด็ก ต่อมาเมื่อขยับขยายมาสู่ผลิตภัณฑ์พลาสติกสำหรับงานอุตสาหกรรม บรรจุภัณฑ์อาหารและเครื่องดื่ม รวมถึงผลิตภัณฑ์เมลามีน อีกทั้งเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยใน พ.ศ.2534 จึงเปลี่ยนชื่อเป็น ‘บริษัท ศรีไทยซุปเปอร์แวร์ จำกัด (มหาชน)’ ดังที่คุ้นเคยกันในปัจจุบัน
บนเส้นทางการเติบโตของศรีไทยฯ มีหลายหมุดหมายที่เป็นการสร้างความเปลี่ยนแปลงต่อวิถีชีวิตคนในสังคม และส่งแรงกระเพื่อมมหาศาลต่อวงการอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่นการเป็นผู้นำผลิตลังพลาสติกบรรจุขวดน้ำอัดลม จนปฏิวัติแนวทางธุรกิจของแบรนด์เครื่องดื่มเจ้าใหญ่อย่างที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน การนำเข้าขวดพลาสติก PET เป็นเจ้าแรกของไทย และการทุ่มเทพัฒนาเครื่องใช้เมลามีน จนคว้าตำแหน่งผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดของโลก
เบื้องหลังความสำเร็จของ ‘เพนกวินตัวแรก’ นี้ มีความดีความชอบของ สนั่น อังอุบลกุล เป็นรากฐานสำคัญ
แม้ในวันนี้ สนั่นคือประธานกรรมการบริษัทศรีไทยฯ และประธานกรรมการหอการค้าไทยและสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย สมัยที่ 2 นับจากวันที่นั่งตำแหน่งครั้งแรกในปี 2564 แต่ถ้าย้อนกลับไปยังจุดเริ่มต้น เขาเป็นเพียงคนหนุ่มจบนอกวัย 26 ปีที่เข้าทำงานตามคำเชิญของสุมิตร และต้องฝ่าวิกฤตระลอกแล้วระลอกเล่า ตั้งแต่โจทย์พลิกฟื้นศรีไทยฯ ที่กำลังโรยแรงกลับมาเป็นธุรกิจชั้นนำ วิกฤตเศรษฐกิจใหญ่ในปี 2540 รวมถึงวิกฤตโควิดระบาดอันไม่คาดฝัน
หลังผ่านพ้นสารพัดบทพิสูจน์ความสามารถ ประสบการณ์ของสนั่นตกผลึกเป็นบทเรียนล้ำค่า ที่สรุปได้ว่าการ ‘พลิกวิกฤตเป็นโอกาส’ นั้นมีอยู่จริง และปัญหาต่างๆ ล้วนพ่ายแพ้แก่ ‘รอยยิ้ม’ ของคนเป็นผู้นำเสมอ
คุณอยู่ในแวดวงธุรกิจมายาวนาน ผ่านวิกฤตมาหลายครั้ง วิกฤตครั้งไหนที่หนักหน่วง รุนแรงแบบลืมไม่ลง
คงจะเป็นช่วงที่เศรษฐกิจไทยแย่ที่สุด คือวิกฤตต้มยำกุ้ง ศรีไทยออกหุ้นกู้แปลงสภาพและกู้มาเป็นเงินดอลลาร์สหรัฐทั้งหมดก่อนหน้านั้นไม่กี่เดือน แล้วปรากฏว่าค่าเงินบาทลอยตัว ทำให้พวกเจ้าหนี้ทั้งหลายมาทวงหนี้ของศรีไทยซุปเปอร์แวร์ เงินบาทก็อ่อนค่าลงเกือบวันละบาท เป็นหนี้ล้นพ้นตัว
ตอนเกิดวิกฤต ผมมีเงินสดเก็บไว้อยู่ 600 ล้านบาท ซึ่งหายากมากในสมัยนั้น ผมนำเงินจำนวนนี้ให้ CFO บอกเขาว่าให้ไปฝากแบงก์ที่เราไม่ได้ไปกู้เงินเขามา เพื่อไม่ให้ขาดสภาพคล่อง จำได้ว่าตอนนั้นมีธนาคารประมาณ 24 แห่งที่เป็นเจ้าหนี้เรา หนี้ธนาคารในประเทศถือว่าน้อยมาก มีแต่ขอเป็นการค้ำประกันเกี่ยวกับค่าไฟ ค่าภาษีอากร ไม่ได้เป็นเรื่องใหญ่ มีแต่แบงก์ต่างชาตินี่ละครับที่โหดมาก
แต่ละที่รู้สึกว่าเราคงไม่มีปัญญาจ่ายหนี้ได้ ผมต้องไปจ้างที่ปรึกษาการเงินจากสิงคโปร์ซึ่งมีความชำนาญเรื่องนี้ เขามาถึงก็ศึกษาธุรกิจของศรีไทยซุปเปอร์แวร์แล้วบอกว่า อันดับแรกแทนที่จะรอให้เจ้าหนี้มาทวงเงินเรา เราควรไปเชิญเขามาฟังว่าเรามีความตั้งใจที่จะคืนหนี้อย่างไรบ้าง ผมบอกว่าผมพร้อม แล้วเราก็บินไปสิงคโปร์ เพราะออฟฟิศสำนักงานการเงินส่วนใหญ่อยู่สิงคโปร์ เชิญมา 24 แห่ง เพื่อพรีเซนต์ให้เขาฟังว่าเราทำธุรกิจอย่างไร อนาคตธุรกิจเราจะเป็นอย่างไร เล่าให้เขาฟังว่าเราสามารถจ่ายดอกเบี้ยได้ แต่เงินต้นอาจต้องรอเวลา ถ้าให้จ่ายทันทีคงเท่ากับฆ่าธุรกิจเราทางอ้อมเลย เราต้องมีกระแสเงินสดไว้เพื่อจ่ายให้ซัพพลายเออร์ จ่ายให้พนักงาน ขอให้เชื่อมั่นว่าศรีไทยซุปเปอร์แวร์ทำการค้าโปร่งใส เราไม่เคยเอาเงินกำไรจากการทำธุรกิจไปใช้ผิดประเภท แต่ด้วยสภาวะที่ไม่มีใครคาดคิดได้เกิดขึ้น มันเป็นเรื่องใหม่สำหรับประเทศไทย คงจะต้องให้เวลาผมไปศึกษาดูหน่อย เราก็คุยกับเขาลักษณะนี้
สถาบันการเงินส่วนใหญ่ก็รับทราบ แต่มีอยู่ 2-3 แห่งที่โหดมาก ไม่ยอมท่าเดียว มาขู่เราตลอดเวลา ขอเข้ามาเช็กงบดุลของเรา เราก็ให้เขาดู เล่าให้ฟัง คุยด้วยหน้าตายิ้มแย้มแจ่มใส เขาก็ตกใจ ไปบอกญาติผมที่อยู่ในแวดวงสถาบันการเงินว่าคุณสนั่นอ่านงบดุลไม่เป็นเลย บริษัทล้มละลายแล้วนะ ยังอารมณ์ดี แสดงว่าไม่รู้เรื่องเลย (หัวเราะ) พอภรรยารู้เรื่องก็มาเล่าให้ฟัง ผมตอบภรรยาว่าถ้าผมกลัวเขา เขายิ่งต้องกลัวผมมากกว่า เหมือนเวลาผมไปขายของ แล้วลูกค้าไม่มีปัญญาจ่ายหนี้ ผมกลัวเขามากกว่าเขากลัวผมเสียอีก ฉะนั้นเราต้องมั่นใจ หนักแน่น แล้วเราจะมีปัญญาหาทางออกได้
อีกประการหนึ่ง เวลาทำโรงงาน จำเป็นต้องพึ่งซัพพลายเออร์ที่ขายของให้เรา สิ่งที่ผมทำทันทีหลังเกิดวิกฤตคือเรียกซัพพลายเออร์ทั้งหมดมาประชุมเพื่อสร้างความมั่นใจ อธิบายว่าปัจจุบันเรามีปัญหาอย่างไร ขณะเดียวกันก็บอกว่าเราเก็บเงินส่วนไหนไว้จ่ายพวกคุณบ้าง หลังจากประชุม คนก็ให้การสนับสนุนเป็นอย่างดี แทนที่จะกลัวว่าเราไม่จ่าย กลายเป็นว่าทุกคนขายของให้เราในราคาถูกลงด้วย ขยายเวลาชำระเงินให้เราด้วย เพราะอย่างน้อยเขามั่นใจว่าขายของให้ผมแล้วไม่มีหนี้สูญแน่นอน
ทำอย่างไรกับสถาบันการเงินที่ไม่ยอมลงให้ท่าเดียว
เราเจรจาครับ เจรจากันไปมา ใช้เวลา 2 ปีกว่าก็ลงตัวได้ แล้วเราก็จ้างคนทำแผนฟื้นฟูกิจการ ตอนนั้นศาลล้มละลายยังไม่มีเลย ศัพท์ใหม่ๆ อย่าง ‘haircut’ (การปรับโครงสร้างหนี้ โดยเจรจาขอส่วนลดกับเจ้าหนี้) ยังใหม่มากสำหรับคนไทย แต่เรารู้ว่าเรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องปกติธรรมดา อเมริกาก็เคยผ่านวิกฤตมาเยอะแยะ เม็กซิโกยิ่งแย่เข้าไปใหญ่ วิธีเรียนรู้ที่ดีที่สุดคือดูว่าเขาทำอย่างไรถึงแก้ปัญหาพวกนี้ได้ เราต้องมีผู้ทำแผน พอแผนเสร็จ กฎหมายใหม่ พวก Chapter 11 (การยื่นล้มละลายเพื่อขอฟื้นฟูกิจการ) เพิ่งออกมา เราก็ยื่นแผนฟื้นฟูให้ศาล ในที่สุด ศาลก็สั่งให้ศรีไทยฯ เข้าแผนฟื้นฟูได้จึงจบ
ตอนนั้นบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์แล้ว เดิมทีเจ้าของเก่ากับผมถือหุ้นรวมกัน 70% กว่า แต่ปรับโครงสร้างหนี้กลายเป็นว่าเราถือหุ้นรวมกันเหลือเพียง 10% กว่าเอง ตอนนั้นสถาบันการเงินต่างชาติเลือกคนทำแผนฟื้นฟูมาควบคุมบริหารบริษัทศรีไทยซุปเปอร์แวร์ โดยมีเงื่อนไขเดียวคือต้องให้ผมบริหารต่อ ถ้าไม่ แผนฟื้นฟูก็ไม่ผ่านเหมือนกัน เราก็ให้คำมั่นกับเขา เพราะเราต้องการให้ธุรกิจอยู่ต่ออย่างยั่งยืน ไม่อย่างนั้นคนตกงานเยอะแน่
หลังจากนั้น ประมาณ 4-5 ปี เราก็คืนหนี้หมด แล้วก็ซื้อหุ้นกลับมาจากพวกสถาบันการเงิน เพราะเอาเข้าจริงแล้ว สถาบันการเงินส่วนใหญ่ก็ไม่อยากถือหุ้นระยะยาว ถ้าสถานการณ์ปกติแล้ว เขาคงอยากขายทิ้งมากกว่า
คุณสนั่นสู้วิกฤตด้วยรอยยิ้มเสมอ แต่เบื้องหลังรอยยิ้มมีความเครียด ความกังวลใจบ้างไหม แล้วใช้วิธีไหนก้าวข้ามสิ่งเหล่านั้น
เครียด กังวล เพื่อนแต่ละคนก็บอกว่าทำไมยูแน่อย่างนี้ ไม่เคยแสดงอารมณ์เลย ยิ้มตลอดเวลาแม้ว่าจะถูกทวงหนี้ ขู่จะปิดโรงงาน ยึดธุรกิจ ยูก็ยังอารมณ์ดี ผมก็บอกว่าถ้าเราเครียดเกินไปจะทำให้เราไม่มีทางออกเลยนะ เราต้องนิ่ง ใช้สติและปัญญาแก้ปัญหาเหล่านี้ ไม่มีใครช่วยเราได้ จะไปขอยืมเงินเพื่อนก็ไม่กล้าจะรบกวนเขา เพราะเพื่อนแต่ละคนเจอปัญหาแบบเดียวกันหมด อีกอย่างที่ปรึกษาการเงินจากสิงคโปร์บอกว่าเราทำธุรกิจโปร่งใสมาก และธุรกิจนี้ยังเดินต่อไปได้ ถ้าแบงก์มายึดธุรกิจ เขาก็ทำธุรกิจอุตสาหกรรมไม่เป็น อย่างไรก็ล้มละลายแน่นอน ถึงตอนนั้นคุณ walkout เอาเงินส่วนตัวไปซื้อธุรกิจอื่นก็ได้ ไม่มีอะไรต้องเสีย แต่ผมไม่เลือกทางนั้น เพราะคุยกับเพื่อน เพื่อนยังบอกว่าไม่ต้องไปกลัวมัน ไม่มีอะไรน่ากลัว เราแค่ต้องสู้ต่อ เท่านั้นเอง
ดีเอ็นเอแห่งรอยยิ้ม การมองโลกในแง่บวกของคุณสนั่นได้รับอิทธิพลมาจากใคร หรือประสบการณ์ครั้งใดในชีวิต
ตั้งแต่เด็ก ผมอยู่กับพ่อแม่ (นายอิ้วยิ้ม แซ่อั้ง และนางลากเช็ง แซ่ตั้ง) เวลาคนมาพบท่าน เราจะได้ยินปัญหาสารพัด มีทางช่วยเขาได้บ้าง ไม่ได้บ้าง แต่ทำให้ผมคิดว่าปัญหาต่างๆ ขึ้นอยู่กับคนมากกว่าว่าต้องการหาทางออกแค่ไหน อย่างไร
ตัวผมเองไม่ได้เป็นเจ้าของบริษัทศรีไทยฯ ตั้งแต่แรก หลังเรียนจบ ผมไปทำงานให้ชาวเยอรมันที่บริษัทริคเคอร์มานน์ก่อน ได้เรียนรู้ความหนักแน่นจากนายจ้าง เขาสอนผมอยู่เรื่อยว่าประเทศไทยเป็นพื้นที่ที่ดี มีเงินมีทองอยู่ที่นี่หมดเลย ขึ้นอยู่กับว่ายูเห็นหรือเปล่า เห็นแล้วมีปัญญาไปเก็บมันหรือเปล่า
ตอนนั้นกรรมการผู้จัดการเอ็นดูผมมาก เจ้าของบริษัทที่ฮัมบูร์กก็มาคุยกับผม อยากให้ผมไปเรียนรู้งานที่นั่นแล้วมาทำหน้าที่แทนชาวเยอรมันที่ประเทศไทย แต่ตอนหลังผมเปลี่ยนใจเพราะถูกเชิญมาทำงานที่ศรีไทยซุปเปอร์แวร์ มาแก้ปัญหา มาฟื้นธุรกิจให้เติบโต
คุณสนั่นเริ่มต้นทำงานที่ศรีไทยฯ ในวัยเพียง 26 ปีเท่านั้น ทำไมเด็กหนุ่มอายุ 26 ปีคนหนึ่งถึงได้ถูกเชิญมาแก้ปัญหาธุรกิจและฝ่าวิกฤต ณ ตอนนั้น ผู้บริหารศรีไทยฯ เห็นอะไรในตัวคุณ
เป็นวิสัยทัศน์ของคุณสุมิตร เลิศสุมิตรกุล เจ้าของบริษัท ท่านทำธุรกิจเกี่ยวกับพลาสติกมา 10 ปี ช่วงที่ท่านเข้ามา ผมว่าศรีไทยฯ เจริญรุ่งเรืองและเติบโตเร็วมาก เราทำพวกของพรีเมียม กะละมัง ถัง ขันน้ำ แล้วให้แบรนด์ผงซักฟอกอย่างบรีสหรือแฟ้บเอาไปเป็นของแถม แล้วปรากฏว่ามีคนเริ่มทำตามเหมือนกัน เอาเศษพลาสติกไปหลอมนำกลับมาใช้ใหม่ แล้วขายตัดราคาเรา พอคุณภาพพลาสติกไม่ดี คนเลยรู้สึกว่าพลาสติกเป็นของที่ไม่ดี ศรีไทยพลาสติกจึงเข้าสู่ช่วงขาลง
คุณสุมิตรเห็นว่าธุรกิจต้องปรับตัว ถ้ายังมีแต่คนเก่าๆ คงไม่สามารถไปต่อได้ ท่านก็ใจกล้ารับผมเข้ามาทำงาน ทั้งๆ ที่เราไม่รู้เรื่องการบริหารโรงงานและเรื่องพลาสติกมาก อีกทั้งเราเป็นเด็กจบนอก ถึงเราจะได้เรื่องภาษา สมัยนั้นมีคนไทยน้อยคนที่สื่อสารอังกฤษในระดับใช้งานได้ แต่ก็น้อยคนที่ยอมให้คนนอกมาบริหารธุรกิจครอบครัว ท่านคงเห็นว่าเราเป็นคนมองอะไรกว้างไกล มีทัศนคติเชิงบวกตลอดเวลา เอ็นดูเรา ถึงให้มาทำงาน และเราก็ตัดสินใจแล้วว่าจะสร้างความแตกต่างจากคนอื่น ก่อนที่ผมจะมารับตำแหน่งผู้บริหารศรีไทยซุปเปอร์แวร์ บริษัทเคยจ้างผู้จัดการแบบผมอยู่ 2-3 คน แต่ละคนอยู่ 3 เดือนก็หนีหมด ในวันที่เราตัดสินใจเริ่มงานนี้ เราก็เตรียมใจว่าเจอปัญหาอะไรก็จะสู้
คุณสนั่นเข้ามาร่วมขับเคลื่อนศรีไทยฯ ในวันที่ธุรกิจนี้กำลังโรยรา เป็นคนรุ่นใหม่ที่นำนวัตกรรมใหม่ๆ เข้ามาเสริมทัพ การสร้างแบรนด์ และอีกมากมาย คุณมีบทเรียนในการพลิกฟื้นธุรกิจอย่างไร
มี 2 เรื่องครับ ประการที่ 1 ต้องบริหารคน ถึงตอนนั้นจะดูเหมือนสิ้นหวัง แต่คนที่อยู่มาแต่เดิม อย่างไรก็เป็นคนที่สร้างความเจริญแก่บริษัท ไม่มีเขาบริษัทก็อยู่ไม่ได้
ประการที่ 2 เราจะพัฒนาโดยไม่เป็นภาระของเถ้าแก่ได้อย่างไรบ้าง เราบอกท่านว่าอย่าไปเสียเวลาเลย ดูแลเฉพาะงาน operation ภายในแล้วต้องรบกับคนทั้งวัน ทำไมเราไม่ไปหาธุรกิจใหม่ๆ ที่ทำให้เราดูเป็นบริษัทที่มีคุณค่า หาเงินมาเลี้ยงพนักงานได้ ตอนนั้นผมไปงานแสดงสินค้า เห็นว่าลังพลาสติกใส่ขวดแก้วน้ำอัดลมน่าสนใจ ตอนนั้นทั้งประเทศไทยยังใช้ลังไม้ทั้งหมด ผมก็รับหน้าที่ติดต่อบริษัทเยอรมันที่มีลิขสิทธิ์ผลิตลังพลาสติกใส่ขวดแก้วน้ำอัดลม หาเทคโนโลยีการผลิต และต้องเข้าถึงเจ้าของเป๊ปซี่ โค้ก กรีนสปอต ซึ่งเป็นโจทย์ยาก แต่ผมบอกว่านี่แหละคือสิ่งที่จะสร้างความแตกต่างให้แก่เรา
ผมจำได้ว่าเราส่งเซลล์แมนไปขายให้เจ้าของโรงงานทำน้ำอัดลม ตัวผมไปกับเซลล์ ถูกเขาไล่ออกจากห้องเลย บอกว่าเราไม่มีคุณสมบัติพอจะคุยกับระดับเจ้าของ แต่ผมก็ยังไม่เลิกล้มความตั้งใจนะ ผมเห็นว่าคนไทยส่วนใหญ่เชื่อถือชาวเยอรมันอยู่แล้ว เลยไปเรียกเจ้าของชาวเยอรมันที่ขายลิขสิทธิ์ให้มาช่วย เขาก็ให้ผมนัดเจ้าของโรงงานน้ำอัดลมมาทานข้าวร่วมกัน วันนั้นผมเรียนรู้จากเจ้าของชาวเยอรมันคนนี้นี่แหละว่าถ้าเชิญเจ้าของแบรนด์ระดับนี้มาแล้ว คุณต้องมีผลิตภัณฑ์ของเขาวางอยู่บนโต๊ะอาหารด้วย แม้ว่าภัตตาคารไม่มี คุณก็ต้องซื้อมาให้เขาเห็น กับวันนั้นทุกคนดื่มเบียร์กันหมด แม้ว่าผมจะดื่มเบียร์ไม่เป็นก็ต้องดื่ม จะได้คุยกันรู้เรื่อง (หัวเราะ)
ผมใช้เวลาอยู่เกือบ 5 ปีก็สามารถปิดดีลกับทั้ง 3 เจ้าได้ว่าต่อไปเราจะออกแค่ลังพลาสติก ไม่มีลังไม้ ปัญหาคือสมัยก่อนเครื่องดื่มพวกนี้ เวลาขายในร้านกาแฟเล็กๆ แบรนด์จะเก็บมัดจำค่าลัง ลังไม้ 7 บาท ลังพลาสติก 60 บาท ถ้ามีแต่เป๊ปซี่ที่ใช้ลังพลาสติก ร้านค้าจะหนีไปซื้อโค้ก แบรนด์ก็เสียเปรียบซึ่งกันและกัน เราจึงบอกว่างั้นทดลองสักจังหวัดหนึ่ง ที่ชลบุรี แบรนด์ 3 เจ้าประกาศทั่วจังหวัดว่าถ้าไม่มีลังพลาสติกจะไม่มีน้ำอัดลม 3 แบรนด์ใหญ่ ปรากฏว่าประกาศออกไปแล้ว ทุกคนยอมจ่าย 60 บาทหมด ทำให้แบรนด์ไม่เสียเปรียบซึ่งกันและกัน และเขาได้เห็นว่าลังพลาสติกใช้ไป 10 กว่าปี โม่แล้วยังนำกลับมาใช้ใหม่ได้อีก ลังไม้ใช้ 3 เดือนต้องซ่อม ต้องมีโรงซ่อม สกปรกอีก ทำให้ภายหลังจากประกาศเปลี่ยนแปลงทั่วประเทศ ศรีไทยฯ ก็โกยเงินกำไรมหาศาลอีกรอบหนึ่ง
อะไรคือสิ่งที่ทำให้คุณมองเห็นทางรอดท่ามกลางช่วงเวลาขาลงของธุรกิจ คุณสนั่นมีเคล็ดลับในการฝึกฝนสายตามองหาทางออก แม้ในวันที่เจอเรื่องท้าทายที่สุดอย่างไร
พ่อของผมเป็นพ่อค้าชาวจีนแต้จิ๋ว ท่านบอกว่าเราไปไหนต้องมีสายตาของนักขโมย ไปไหนต้องสังเกตว่าอะไรที่สามารถทำเงินได้ มองกวาดให้ทั่วทั้งหมด รู้ว่าอะไรคือธุรกิจที่เราน่าจะไปขยายต่อได้ เป็นนวัตกรรมใหม่ได้ ฉะนั้นผมสอนเซลล์แมนตลอดเวลาว่า คุณไปไหนต้องมองดูว่ามีอะไรเกี่ยวข้องกับธุรกิจเราบ้าง แล้วเข้าไปคว้ามัน เหมือนช่วงที่ผมเดินทางไปดูงานแสดงสินค้าต่างๆ เราย่อมมีโอกาสมากกว่าคนอื่น เพราะสินค้าที่นำมาจัดแสดงก็มาจากธุรกิจจริง เราจ้างคนที่เก่งเฉพาะด้าน จ้างมืออาชีพมาสนับสนุนธุรกิจเราได้ด้วย
สมัยก่อนไม่ค่อยมีใครกล้าจ้างงานมืออาชีพจากธุรกิจอื่น เพราะกลัวคัลเจอร์เข้ากันไม่ได้ คุยกันไม่รู้เรื่อง แต่ผมมีประสบการณ์มาแล้วว่าสามารถปรับตัวกับเจ้าของบริษัทได้ ตอนที่ผมเข้ามาบริหารศรีไทยฯ ใหม่ๆ ผมเป็นเสือกระดาษ ประกาศกฎเกณฑ์อะไรต่างๆ พนักงานที่เคยอยู่แต่เดิมเขาไม่สนใจเลย คุณก็ลูกจ้างเหมือนกัน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับเถ้าแก่ ฉะนั้นคุณต้องดีลกับเถ้าแก่ให้ได้ ทำให้เขาเห็นว่าเราเป็นคนที่ทำเงินให้เขาได้ เถ้าแก่คนไหนจะไม่รักคนที่สร้างความมั่งคั่งให้กับบริษัท
นอกจากเรื่องลังไม้สู่ลังพลาสติก คุณสนั่นยังเป็นผู้ริเริ่มนำนวัตกรรมผลิตภัณฑ์เมลามีนเข้ามาในบริษัท จนกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ ทำให้ศรีไทยฯ ก้าวขึ้นมาเป็นผู้ผลิตภาชนะเมลามีน ส่งออกอันดับต้นๆ ของโลก เบื้องหลังความสำเร็จนี้เป็นอย่างไร
หลังประสบความสำเร็จเรื่องลังพลาสติก ผมคิดว่าเราอย่าเสียเวลาให้กับเรื่องพลาสติกอย่างเดียว ต้องหาอย่างอื่นมาขยายต่อ สุดท้ายก็มาเลือกทำจาน ชาม ภาชนะเมลามีน ซึ่งก่อนเราทำ มีโรงงานเล็กๆ แห่งอื่นทำอยู่แล้ว แต่เป็นภาชนะสีพื้น ผมก็คิดว่าถ้าศรีไทยฯ เอาเข้ามาแล้วต้องแตกต่างจากเขา เราต้องผลิตชนิดที่มีลวดลาย จึงไปซื้อ know how จากญี่ปุ่น สวิตเซอร์แลนด์ เพราะเทคโนโลยีที่เมืองไทยตอนนั้นยังไม่มี เร็วที่สุด ดีที่สุดคือซื้อจากต่างประเทศ แต่ผมถูกคนตำหนิเหมือนกันว่าคนหนุ่มคนนี้มาผลาญเงินบริษัท จ่ายค่าโง่อยู่เรื่อย ยิ่งตอนเราทำใหม่ๆ ทีแรกขายไม่ออก ก็มีพนักงานไปเย้ยกับเจ้าของบริษัทว่าคงต้องไปสร้างโกดังใหม่มาเก็บของที่ขายไม่ออกเสียแล้ว
เหตุที่ตอนต้นขายไม่ออกเพราะคนยังติดภาพว่าเมลามีนคือพลาสติก พวกภัตตาคารเอาจานชามพลาสติกมาเสิร์ฟจะเป็นการไล่แขกหรือเปล่า แต่ผมก็เห็นภัตตาคารที่สิงคโปร์เขาใช้กัน แล้วทำไมประเทศไทยจะใช้ไม่ได้ ก็กลับมาหาทางออกว่าทำอย่างไรจึงจะขายออก เผอิญตอนนั้นผลิตภัณฑ์ประเภททัปเปอร์แวร์กำลังดัง เขาขายโดยให้แม่บ้านทั้งหลายเอาสินค้าไปสาธิตให้ผู้ใช้ในบ้านดู ผมคิดว่าเมลามีนยังเป็นของใหม่ ต้องสาธิตให้ผู้ใช้ได้เห็นโดยตรงเช่นกัน จึงเอาระบบการขายที่ตอนนั้นเรียก party plan มาประยุกต์ใช้ หลังจากนั้นขายดีแบบเทน้ำเทท่า เราก็โตเอาๆ
ช่วงนั้นเราภูมิใจมากว่าการใช้ระบบ party plan ช่วยสร้างงานให้คนไทยเป็นแสนคน ตั้งแต่ชาวบ้านที่ไม่มีอาชีพ คนทำงานในโรงงานเย็บผ้า พวกครู พยาบาล ภรรยานายตำรวจทหาร ทำเป็นอาชีพเสริม เอาสินค้าของเราไปสาธิตตามบ้านต่างๆ กำไรดีมาก จนทำให้คำว่า ‘ซุปเปอร์แวร์’ ของเราติดตลาด ซึ่งตอนแรก แบรนด์ของเราเรียก ‘ศรีไทยพลาสติก’ จนตอนที่เริ่มทำซุปเปอร์แวร์ ผมบอกว่าถ้าเราออกไปขายด้วยชื่อศรีไทยพลาสติก คนจะไม่กล้าซื้อ เราจึงเปลี่ยนชื่อเป็น ‘ศรีไทยซุปเปอร์แวร์’ มีตรานกเพนกวินเป็นโลโก้
คำว่า ‘ซุปเปอร์แวร์’ มีที่มาอย่างไร นี่ถือว่าเป็นคำที่เข้มแข็งมากในเชิงการตลาด และถือเป็นการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ใหม่ สร้างมิติใหม่ให้กับศรีไทยฯ รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่เราใช้ในชีวิตประจำวันด้วย
ตอนนั้นคิดง่ายๆ ว่าจะทำอย่างไรให้ผู้ใช้ติดปาก เหมือนผงซักฟอกที่ต้องเรียกว่าแฟ้บ ยาสีฟันต้องคอลเกต เป็นต้น พอดีซูเปอร์แมนกำลังดัง เราว่าคำว่า ‘ซูเปอร์’ นี่โอเคเลย ถ้ามีซูเปอร์แมน ทำไมไม่ใช้ซุปเปอร์แวร์ แค่นั้น คิดแบบง่ายๆ ไม่ต้องไปจ้างใครคิด ในต่างจังหวัดก็เรียกง่ายด้วย กระทั่งภายหลัง จีนกับเวียดนามหันมาทำผลิตภัณฑ์เมลามีน คนเขาก็ยังว่าเป็นซุปเปอร์ (แวร์) จากจีน
ส่วนตรานกเพนกวิน คุณสุมิตรใช้มานานแล้ว ท่านก็คิดแค่เพียงว่ามันน่ารักดีเท่านั้นเอง
กรณีการลงทุนด้านลังพลาสติกและผลิตภัณฑ์เมลามีนเป็นทั้งการเปลี่ยนแปลงเชิงธุรกิจของศรีไทย และทั้งพฤติกรรมการอุปโภคบริโภคของคนไทยในตอนนั้น ซึ่งต้องผ่านความคลางแคลง ไม่เชื่อมั่นจากสายตาคนอื่นๆ และการใช้เงินลงทุนมากมาย อะไรที่ทำให้คุณสนั่นกล้าลงมือทำ เชื่อมั่นและยืนหยัดในแนวทางของตนจนประสบความสำเร็จได้
คุณต้องเริ่มต้นด้วยทัศนคติที่ดีก่อน เสร็จแล้วต้องมีความมุ่งมั่นพยายาม ดูว่าคุณมีความสามารถแค่ไหน มากพอจะทำให้เกิดความสำเร็จไหม แล้วอย่าเพิ่งปิดกั้นโอกาสตัวเอง คุยกับคนให้มาก ต้องเป็นผู้ฟังที่ดี แต่ฟังคนอื่นพูดแล้วอย่าเพิ่งเชื่อ ให้ลองดูว่าเป็นไปได้ไหมก่อน แล้วโอกาสเราจะมีมากกว่าคนอื่น
ส่วนตัวผม คือคิดแล้วต้องทำให้เกิดให้ได้ จะกัดไม่ปล่อยทุกทาง ถ้าถือสูตรอย่างนี้ ไม่มีอะไรที่คุณทำไม่ได้
จุดพลิกผันของคุณสนั่น จากนักบริหารอาชีพของศรีไทยฯ กลายมาเป็นเจ้าของคือตอนไหน
ช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง เราถือหุ้นบริษัทรวมกันเพียง 10% กว่า หลังจากธุรกิจไปได้ดี ทางสถาบันการเงินก็ต้องการขายหุ้น เพราะเขาถือหุ้นนานไม่ได้ จึงมาเจรจากับผมที่เป็นผู้บริหารว่าช่วยซื้อหุ้นไปได้ไหม ราคาถูกมาก แต่ยังไม่มีใครกล้าซื้อ ผมบอกเขาว่าคุณเสนอมาแล้วกัน แล้วก็ไปคุยกับคุณสุมิตร บอกว่าผมไม่สามารถไปซื้อหุ้นตรงนั้นได้ เพราะมีท่านเป็นเจ้าของ ท่านควรเป็นคนซื้อ ไม่ใช่ผม
ช่วงนั้นท่านสุขภาพไม่ค่อยดี บอกว่าต่อไปอยากเห็นบริษัทศรีไทยซุปเปอร์แวร์มีความยั่งยืน ทางที่ดีที่สุดคือให้ผมซื้อหุ้นของศรีไทยฯ กลับมา ผมก็ว่าเอาอย่างนี้ดีกว่า ซื้อคนละครึ่งก็แล้วกัน ภายหลังผมเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่สุดท่ามกลางสมาชิกครอบครัวท่านสุมิตร ดังนั้นจึงได้เป็นเจ้าของศรีไทยฯ ช่วงปี 2548 นี่เอง
อีกหนึ่งวิกฤตล่าสุดที่แวดวงธุรกิจไทยต้องเจอคือโควิด ศรีไทยฯ ประสบปัญหาอะไรจากวิกฤตโควิดบ้าง ถือว่ายากหรือง่ายกว่าวิกฤต 2540 อย่างไร
คล้ายกับการแก้ปัญหาช่วงต้มยำกุ้ง คือวิกฤตเมื่อไหร่เราต้องถือว่าเงินสดเป็นพระเจ้า กระแสเงินสดต้องมาเป็นอันดับหนึ่ง จะขายออกไม่ออกอีกเรื่องหนึ่ง สต็อกมีอยู่เท่าไหร่ต้องเททิ้งให้หมด เปลี่ยนให้เป็นเงินสด ห้ามเสียดาย
แต่โควิดถือว่าแก้ง่ายกว่าเยอะ อันดับแรก เราตั้งคณะทำงานคอยดูแลควบคุมเรื่องโควิดและต้องสร้างกฎระเบียบในการป้องกันโรค ถัดมาต้องดูว่าพวกเจ้าหนี้และลูกหนี้ของเราเป็นอย่างไรบ้าง ฝั่งเจ้าหนี้ก็กลัวเขาจะไม่ปล่อยเงินให้เรา ส่วนลูกหนี้ เราก็กลัวเขาจะเบี้ยวหนี้เรา ทั้งหมดเราต้องไปเคลียร์ แล้วหลังจากนั้นให้ไปดูพวกสินค้าคงคลังทั้งหลาย อันไหนเก็บไว้นานให้ขายทิ้งไป ราคาถูกๆ ก็ต้องขาย เครื่องจักรที่ไม่ได้ใช้ก็ขาย ทุกอย่างต้องเอาเงินสดมาไว้ในมือก่อน
ต่อมา เรามองว่าจะเปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาสได้อย่างไรบ้าง ผ่านการส่งจดหมายให้ลูกค้า สกรีนว่าเราพอจะขายของให้ลูกค้าคนไหนได้ พร้อมกับบอกให้ลูกค้าฟังว่าช่วงโควิดนี้ ไม่แน่ว่าโรงงานอาจจะถูกปิด และ supply chain ของคุณอาจจะขาด ก็กลายเป็นว่าลูกค้าสั่งของล่วงหน้ากับเราก่อนเลย ทำให้เราสามารถเก็บเงินได้
ฉะนั้น ช่วงโควิดสำหรับคนอื่นอาจเป็นวิกฤต แต่สำหรับเรากลายเป็นโอกาสที่ดีมาก นอกจากการสร้างกำไร ยังเป็นโอกาสให้เราได้ clean up เปลี่ยนแปลงการบริหารภายในด้วย เพราะการทำธุรกิจสมัยนี้ การปรับตัวสำคัญที่สุด และเรากำลังทำเรื่องการลงทุนในต่างประเทศ มีการลงทุนในเวียดนาม ซึ่งมีโรงงานของเรา 4 โรงงาน และกำลังจะซื้ออีกโรงงานหนึ่ง ไปลงทุนอินเดีย อินโดนีเซีย แล้วยังมีโรงงานเล็กๆ อยู่ที่พม่า เราจำเป็นต้องบริหารโรงงานเหล่านี้แบบใกล้ชิดมากในช่วงโควิด แต่ปรากฏว่าสามารถสร้างกำไรในช่วงวิกฤตได้ด้วย
โจทย์การ clean up ปรับโครงสร้างองค์กรเป็นโจทย์ที่ท้าทายแม้กระทั่งในเวลาปกติ ทำไมคุณถึงเลือกปรับเปลี่ยนในจังหวะเกิดวิกฤต เห็นโอกาสอะไรในนั้น
ช่วงโควิดเราหาคนเก่งเข้ามาทำงานได้ง่าย เพราะคนจะตกงานและหางานกัน เราได้คนเก่งๆ ดีๆ เข้ามาเยอะมาก ขณะเดียวกัน สำหรับบางคนเราก็ถือโอกาส retire หรือให้ early retire ไปเลย เป็นเรื่องปกติในสถานการณ์แบบนี้ อันที่จริง การบริหารและการเปลี่ยนแปลงนั้นยาก เพราะเราต้องเจอเรื่องเจ็บปวด แต่ผมมีความเชื่อว่าถ้าองค์กรไหนทำให้คุณรู้สึก comfortable เมื่อไหร่ องค์กรนั้นอาจจะไม่สามารถพัฒนาไปได้ต่อ ฉะนั้นเราต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลง อาจจะมีคนรู้สึกอึดอัดบ้าง แต่เราก็ผ่านมาได้
ตลอดระยะเวลาทำงานของคุณสนั่นคงผ่านการเปลี่ยนแปลงองค์กรมาหลายครั้ง วิชาบริหารคนและองค์กรที่นักธุรกิจควรรู้มีอะไรบ้าง
เรื่องแรก เราต้องเลือกผู้นำองค์กรที่มีความสามารถ รู้จริงเกี่ยวกับธุรกิจนั้นๆ และเราเองต้องเป็นเหมือนกับ conductor งานสำคัญของผมคือทำอย่างไรให้มีคนใหม่เข้ามา โดยที่คนเก่ายังอยู่กับเรา และเชื่อมโยงคนเก่งมาทำงานกันเป็นทีมให้ได้ ถ้าไม่เช่นนั้น ใหม่กับเก่าเผชิญหน้ากัน คนเก่าปล่อยเกียร์ว่าง คนใหม่เข้ามาไม่รู้งาน ความเสียหายจะอยู่ที่บริษัท จะอยู่กับเรา ดังนั้น เราจะบอกลูกน้องว่าคนเราไม่สามารถเก่งได้ทุกอย่าง ทุกคนมีจุดอ่อน การที่เราดึงคนใหม่เข้ามาไม่ใช่การทำร้ายคุณ แต่จะทำให้คุณแข็งแรงยิ่งขึ้น
นอกจากนี้ ผมยังมีหลัก 5E ที่มักพูดกับผู้บริหารแต่ละระดับของเรา คือ 1. empathy คุณต้องมีความอ่อนโยน ขณะเดียวกันต้องรู้จริงและมีจุดยืน 2. ถ้ามีคนเก่งเข้ามา คุณต้องสามารถ empower กล้ากระจายอำนาจ กล้ามอบหมายงาน เขาจะทำผิดถูกไม่เป็นไร ต้องให้อำนาจเขา 3. engagement การบริหารองค์กรใดก็แล้วแต่ ถ้าสามารถทำให้คน engage กับเรา มีส่วนร่วมในการทำงานกับเราแล้ว องค์กรนั้นเจริญรุ่งเรืองแน่นอน
ต่อมา 4. encouragement เราควรให้กำลังใจลูกน้องเสมอ แต่ E ที่สำคัญที่สุดคือ 5. enable ถ้าคุณจะเป็นผู้นำคนอื่น วันหนึ่งเมื่อลูกน้องถึงทางตัน คุณต้องสามารถชี้แนะทางออกให้เขาประสบความสำเร็จ เขาต้องพึ่งคุณ แล้วคุณมีความรู้ความเข้าใจมากพอจะแก้ปัญหาให้เขาได้หรือเปล่า ผู้ใต้บังคับบัญชามาถึงห้องผมแล้ว ผมถือว่าตัวเองเป็นถังขยะ ไม่ว่าวันนั้นเขาจะเครียดหรือมีปัญหาอะไร มาเจอเราแล้วอย่างน้อยต้องออกไปด้วยความรู้สึกสบายใจ
ตอนบริษัทยังเล็กๆ การบริหารอาจต้องใช้ระบบ top-down แต่ตอนที่บริษัทใหญ่ขึ้นมา มันไม่ได้แล้ว ต้องเป็น bottom–up นี่เป็นสิ่งที่แตกต่างกันระหว่างบริษัทเล็กกับบริษัทที่กำลังโตและจะโตต่อไป
หลายคนชื่นชมว่าคุณสนั่นเป็นนักธุรกิจที่มีบุคลิกมองโลกแง่ดี มีรอยยิ้ม และมี empathy คุณมีคำแนะนำในการปั้นบุคลิกที่ดีเหล่านี้แก่นักธุรกิจรุ่นใหม่บ้างไหม
ผมเชื่อว่า empathy เป็นบุคลิกของคนที่จะสามารถทำงานใหญ่ได้ คุณต้องเคารพคน และรู้สึก grateful กับคนที่ทำงานกับเรา คำว่า grateful เป็นสิ่งสำคัญมาก ถ้าเรารู้สึกว่าใครทำสิ่งที่ดี สิ่งที่เป็นประโยชน์ ไม่ใช่เฉพาะดีสำหรับเรา แต่ดีในความหมายทั่วๆ ไป แล้วเราเห็น เราควร appreciate เขา ถึงจะมีคนเก่งมาทำงานใหญ่ร่วมกับเราด้วย
ทีนี้ เรื่องทัศนคติที่ผมบอกว่าสำคัญและเป็นสิ่งที่ผมมีแตกต่างจากคนอื่น คือคนสมัยนี้ชอบบอกว่าเราต้องมีแพสชันในการทำงาน แต่ของผมนั้นไม่ใช่ ถามว่ามีกี่คนที่สามารถเลือกงานที่ตัวเองชอบได้ แทนที่จะบอกว่า ‘ให้เลือกทำในสิ่งที่รัก’ ผมคิดว่าเราต้อง ‘รักในสิ่งที่ (กำลัง) ทำ’ ตอนผมทำงานศรีไทยซุปเปอร์แวร์ก็เป็นงานที่ใหม่มาก ท้าทายมาก หลายอย่างไม่ประสบความสำเร็จ แต่ในเมื่อผมรับงานมาแล้ว เราต้องรักที่จะทำมันและต้องทำให้สำเร็จ เรียกว่าต้องกัดไม่ปล่อย
สิ่งนี้ผมบอกตัวเองและพนักงานศรีไทยฯ อยู่เรื่อย เหมือนกับที่วินสตัน เชอร์ชิลพูด “Never give in, never give in, never, never, never, never-in nothing, great or small, large or petty – never give in except to convictions of honour and good sense. Never yield to force. Never yield to the apparently overwhelming might of the enemy.” จนเขาทำสำเร็จ ชนะสงคราม นี่เป็นความเชื่อของผม
โลกอนาคตเป็นโลกแห่งความผันผวน ไม่แน่นอน ในขณะที่เราไม่รู้ว่าอนาคตจะมีวิกฤตอะไรรอเราอยู่บ้าง คุณสนั่นมีอะไรเตือนใจคนทำธุรกิจไหมว่าควรเตรียมตัวอย่างไร เรื่องไหน
ตอนนี้เทคโนโลยีกำลังเข้ามา ดิสรัปชันเห็นได้ชัด เราต้องปรับตัวให้ทันตลอดเวลา ถ้าเราปรับตัวได้จะทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืน ยิ่งเราเป็นผู้นำ ยิ่งต้องทำให้ทุกคนเห็นว่าเราแอ็กชัน เราทำได้ เพื่อให้คนอื่นทำตาม ไม่ใช่แค่พูดอย่างเดียว แต่ต้องยอมรับว่าคนรุ่นผมตามเทคโนโลยีไม่ทันหรอก ไปดูคนรุ่นลูกเราทำงาน บางงานเราทำ 3 วัน เขาอาจจะทำเพียง 30 นาทีเท่านั้นเอง เราต้องรู้จักใช้คนเหล่านี้มาทำสิ่งที่เขาถนัด แล้วเราก็ไปทำในสิ่งที่เรามีความชำนาญ เกิดเป็นเครือข่ายส่งเสริมซึ่งกันและกัน ผมมีความเชื่อว่าการ ‘connect the dots’ เป็นสิ่งที่จะทำให้ทุกอย่างเป็นไปได้
‘connect the dots’ เป็นวิสัยทัศน์ที่คุณสนั่นใช้ขับเคลื่อนการทำงานของหอการค้าไทยในฐานะประธานด้วย ภายภาคหน้า คุณมองว่ามีวิกฤตอะไรรอสังคม เศรษฐกิจไทย และจะเป็นความท้าทายที่หอการค้าไทยต้องเตรียมพร้อมรับมือเพื่อพัฒนาแวดวงธุรกิจบ้านเราบ้าง
วิกฤตมันมาตลอดเวลา สิ่งสำคัญที่สุดต้องปรับตัวให้ได้ แต่การปรับตัวได้ จำเป็นต้องมีความพร้อมในทุกๆ ด้าน ไม่ว่าเรื่องคน ความรู้ เทคโนโลยี เงิน เราต้องมีความพร้อมที่จะไปหาองค์ประกอบเหล่านี้มาทำงานร่วมกัน
ปีนี้หอการค้าไทยครบรอบ 90 ปี มีการชู 3 เรื่องด้วยกัน คือ 1. connect เราต้องการเชื่อมโยงการทำงานของเอกชนกับภาครัฐ ไม่ว่าจะเป็นรัฐบาลไหน ต้องเชื่อมโยงเข้ากับภาคเอกชน กับภาคประชาชน กับคนรุ่นใหม่
ตอนนี้หอการค้าไทยมีผู้ประกอบการรุ่นใหม่เข้ามาช่วยขับเคลื่อนการทำงาน ซึ่งเราเห็นว่าการสนับสนุนสตาร์ตอัปของไทยยังล้าหลังกว่าที่อื่น ล้าหลังกว่าสิงคโปร์ หรือแม้แต่เวียดนาม อินโดนีเซีย เป็นอย่างนี้ไม่ได้แล้ว จริงๆ เด็กของเราเก่งมาก เพียงแต่ไม่มีเวที ไม่มีเครือข่าย ฉะนั้น ตอนนี้หอการค้าไทยก็เหมือนโรงละครที่มีคนตีตั๋วอยากมาชม เรามีหน้าที่จัดเวทีให้สตาร์ตอัปขึ้นไปแสดง
2. competitive ต้องยอมรับว่าเรายังไม่ใส่ใจเทคโนโลยีเพียงพอ เรื่องที่เกี่ยวกับ digital transformation เป็นสิ่งที่จำเป็นต้องทำและควรทำทันที วันนี้เราทำอะไรก็ตาม ความสะดวกรวดเร็วไม่ค่อยมี ถ้าเราเปรียบเทียบกับเอสโตเนีย ซึ่งเป็นประเทศเล็กๆ ทุกอย่างของเขาออนไลน์หมดแล้ว ยกเว้นการหย่าต้องมาเจอหน้ากัน อย่างอื่นไม่จำเป็นต้องมาพบกัน นี่คือสิ่งที่อยากเห็นในประเทศไทย มันจะช่วยสร้างความโปร่งใสในการทำงานของราชการ หรือแม้แต่ของเอกชนเอง ฉะนั้น เรื่องการยกระดับศักยภาพการแข่งขันยังมีสิ่งที่ต้องทำอีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็นด้านเกษตรหรือด้านบริการ
3. sustainable จะทำอย่างไรให้องค์กรและประเทศชาติเกิดความยั่งยืน ดูแลเรื่องสิ่งแวดล้อม ธรรมชาติ นอกจากนี้คือต้องพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ทั้งในองค์กรและในประเทศ
ภาพของเศรษฐกิจไทยในฝันของสนั่น อังอุบลกุล เป็นอย่างไร
ประเทศไทยมีโอกาสมากมาย แต่จะทำอย่างไรให้คนไทยเชื่อว่าเราสามารถทำให้เศรษฐกิจของเราเหนือชั้นกว่าคนอื่นๆ ได้ ecosystem ของเรามีความได้เปรียบกว่าหลายๆ ที่อยู่แล้ว มันอยู่ที่พวกเราต้องมีความรัก สามัคคีซึ่งกันและกัน เวลาทำงาน ศึกนอกเราไม่กลัว แต่ศึกภายในเรากลัวที่สุด ถ้าเกิดความแตกแยกในองค์กร คนของเรามีปัญหากันเอง นั่นคือปัญหาที่แก้ยากที่สุด ประเทศก็เช่นกัน กลับกัน ถ้าเราเจอปัญหาข้างนอกแล้วข้างในเราสามัคคี รวมเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ผมว่าสู้ได้แน่นอน
สุดท้าย คุณสนั่นอยากฝากอะไรให้กับผู้คนในแวดวงธุรกิจ ตั้งแต่ระดับคนทำงาน สตาร์ตอัป ผู้ประกอบการบริษัทขนาดเล็ก กลาง ไปจนถึงซีอีโอของบริษัทใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์
สำหรับบริษัทเล็ก เราควรมีความขยันหมั่นเพียร ต้องมี owner’s spirit ต้องสวมวิญญาณว่าเราเป็นเจ้าของธุรกิจนั้นจริงๆ ต้องรักในสิ่งที่เราทำ อย่าย่อท้อ ส่วนบริษัทที่เข้าตลาดหลักทรัพย์แล้ว ความโปร่งใสต้องมาก่อนเป็นอันดับแรก ธรรมาภิบาล (good governance) คือสิ่งแรกที่จะทำให้องค์กรอยู่ได้อย่างยั่งยืน
หากพูดถึงการเป็นคนทำงานก็เช่นเดียวกัน ต้องมีความรู้สึกว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทจริงๆ และมีอะไรก็ต้องทำงานเป็นทีม นักบริหารแบบซีอีโอจะต้องเป็นผู้นำที่ดี ต้องเป็น team player ชั้นดี ไม่ใช่ศิลปินเดี่ยว
ส่วนสตาร์ตอัป คือคนรุ่นใหม่มีความเก่งอยู่แล้ว แค่เราต้องมีคนให้การสนับสนุนเรื่องเครือข่าย หาทรัพยากรต่างๆ ที่จะทำให้งานของเขาประสบความสำเร็จ
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
เรียบเรียง: ภาวรรณ ธนาเลิศสมบูรณ์
