ในช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง วันที่ทุกคนล้มละลาย ถอยทัพ และหยุดนิ่ง มีบริษัทให้บริการวางระบบ intranet ปรากฏขึ้นมาในสนามธุรกิจไทยในชื่อ MFEC เริ่มด้วยทุนจดทะเบียนสิบล้านบาท และใช้เวลาเพียงหกปีก็เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ กลายเป็นบริษัทมหาชนในปี 2546
ประเทศไทยเริ่มมีอินเทอร์เน็ตให้บริการอย่างแพร่หลายในปี 2538 ในช่วงเวลาเตาะแตะของเทคโนโลยีนั้นเอง ที่ MFEC เห็นโอกาสและสร้างตัวเองขึ้นมาจากจุดนั้น บริษัทเริ่มต้นจากการพัฒนาและวางระบบการเชื่อมต่อภายในองค์กร (intranet) ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ซึ่งนับเป็นการพัฒนาและนำระบบ intranet มาใช้ในองค์กรขนาดใหญ่เป็นครั้งแรกของไทย
ท่ามกลางสนามแข่งขันด้านไอทีในตลาดไทยช่วงตั้งต้น MFEC ได้รับการแต่งตั้งเป็นตัวแทนจำหน่ายผลิตภัณฑ์อย่างเป็นทางการจากบริษัทระดับโลกอย่าง Sun Microsystems และ Netscape Communication ซึ่งล้วนเป็นผู้นำด้านแม่ข่ายของระบบอินเทอร์เน็ต
ในช่วงก่อนจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ MFEC เริ่มขยับขยายไปจัดตั้งหน่วยงานบริการให้คำปรึกษาและพัฒนางานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศสำหรับบริษัทต่างๆ เช่น ให้บริการพัฒนาระบบสื่อสารทางเสียงผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต (Voice Over Internet Protocol, VOIP) ให้บริการพัฒนาระบบคลังข้อมูล ไปจนถึงเริ่มศึกษาความเป็นไปได้ในการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา และเมื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์ MFEC ก็เปิดศูนย์วิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีของตัวเองขึ้นมา และขยายบริษัทผ่านการลงทุนและร่วมมือกับบริษัทไอทีอื่นๆ ทั้งไทยและเทศ
MFEC เติบโตขึ้นท่ามกลางถ่านที่ใกล้มอดของเศรษฐกิจไทย พวกเขาใช้ไฟที่มีอยู่น้อยนิดในตลาดค่อยๆ ขยายบริษัทให้ใหญ่ขึ้นผ่านบุคลิก ‘ถูกกว่า เร็วกว่า เก่งกว่า’ ใต้การนำของ ศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร ประธานกรรมการบริหาร อดีตนิสิตจากคณะวิศวะฯ จุฬาฯ ที่เริ่มเปิดบริษัทตอนอายุ 28 ปี หลังจากเก็บเกี่ยวประสบการณ์การทำงานมา 2-3 บริษัท
จากบริษัทขนาดเล็กคล่องตัว ตอนนี้ MFEC กลายเป็นบริษัทขนาดพันคน และมีมูลค่าบริษัทกว่า 4,000 ล้านบาท ตลอด 20 กว่าปีที่ผ่านมา พวกเขาต้องผ่านคลื่นลมแห่งวิกฤตหลายด้าน และยังต้องเตรียมรับมือกับอนาคตที่เปลี่ยนทุกวัน โดยเฉพาะในแวดวงเทคโนโลยี คงไม่เกินเลยนัก หากจะบอกว่าการเติบโตของ MFEC เป็นภาพสะท้อนการเติบโตของเทคโนโลยีสารสนเทศในประเทศไทย
บทสนทนาถัดจากนี้ถามคำถามว่าด้วยวิกฤตและอนาคต ปรัชญาฝ่าวิกฤตของศิริวัฒน์คืออะไร MFEC ปรับตัวอย่างไรในโลกที่วิกฤตเร็วและแรง จากวันเตาะแตะล้มลุกคลุกคลาน มาจนถึงวันยืนเผชิญหน้ากับลมฝน เขามองอนาคตของแวดวงไอทีอย่างไร และเนื้อดินแบบไหนที่จะทำให้ธุรกิจไทยเติบโต
ตั้งแต่คุณทำธุรกิจมา เจอวิกฤตอะไรใหญ่ๆ ที่พอจะเล่าให้ฟังได้บ้าง
MFEC เปิดมาตอนต้มยำกุ้งปี 2540 เลย ปีแรกบริษัทขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยน แล้วก็ค่อยๆ โตขึ้นมา ในตอนที่บริษัทเพิ่งเริ่มต้น เรายังเป็นบริษัทเล็ก การแก้ปัญหาต่างๆ ไม่ยาก แค่หาลูกค้าดีๆ ได้ 1-2 ราย เราก็อยู่ได้แล้ว ถ้าได้ 3-4 ราย เราก็เติบโตแล้ว
ในการฝ่าวิกฤต ถ้าเรามีพนักงานที่เก่ง มุ่งมั่น ตั้งใจ และได้ลูกค้าดี อย่างไรก็รอด เพราะฉะนั้นวิกฤตสำหรับผมไม่น่ากลัว เศรษฐกิจขึ้นลงเป็นเรื่องธรรมชาติ ถ้าเราตั้งใจทำในธุรกิจที่เราถนัด อย่างไรก็ไม่ตาย ส่วนใหญ่บริษัทที่มีปัญหามักจะแตกไลน์ไปทำสิ่งที่ไม่ถนัด แล้วหลุดโฟกัส เวลามีวิกฤตถึงมีปัญหา
ในห้วงวิกฤตปี 2540 บริษัทที่ทำเรื่องเกี่ยวกับไอทีอย่าง MFEC โดนผลกระทบแค่ไหนบ้าง
ผมค่อนข้างโชคดีที่เปิดบริษัทในช่วงวิกฤต ถ้า MFEC เกิดมาในจังหวะที่ไม่ใช่วิกฤต เราอาจจะโตไม่เร็วขนาดนี้ เพราะทุกบริษัทต้องระมัดระวังตัว หยุดรับคนกันหมด เลยเป็นจังหวะที่ทำให้เราสามารถรับคนเก่งๆ ได้ และเติบโตได้ เราตั้งหน้าตั้งตารับคน ตั้งหน้าตั้งตาจะเติบโต ในช่วงที่คนอื่นหยุด เลยมีช่องว่างให้เราเติบโตขึ้นมาได้
ผมมักจะพูดเสมอว่าเวลาเด็กๆ เปิดบริษัทมักจะใช้สไตล์บู๊ล้างผลาญ เด็กไม่กลัวเจ๊ง ไม่กลัวอะไรเลย เริ่มต้นทำแล้วก็บู๊ไปในขณะที่ทั้งตลาดกลัว จนคนที่บู๊ก็แจ้งเกิดขึ้นมา ผมว่าอาจจะเป็นสไตล์ อายุยังน้อย ไม่กลัวอะไร เราก็ฝ่าได้ง่าย
อยากให้เล่าวิธีฝ่าวิกฤตของ MFEC ให้ฟังหน่อย ในขณะที่คนอื่นกลัว ได้รับผลกระทบจากวิกฤต แต่ MFEC กลับเล่นเกมบู๊
ผมเชื่อว่าไอทีก็เป็นส่วนประกอบสำคัญในการทำงานของบริษัทต่างๆ อย่างไรบริษัทก็ต้องลงทุนกับเรื่องไอที ในตอนที่เกิดวิกฤต ทุกคนบาดเจ็บหมด แต่ถ้าอยู่ในช่วงเศรษฐกิจดี บริษัทที่มีระบบไอทีเข้มแข็งจะทำให้การดำเนินงานยิ่งมีประสิทธิภาพ ยิ่งได้เปรียบ ฉะนั้นแปลว่าจังหวะวิกฤตนี้แหละที่เราสามารถรับเด็กจบใหม่เก่งๆ ได้ ไม่ค่อยมีคนแย่งกับเรา จังหวะนี้แหละที่เราจะไปขอเป็นพาร์ตเนอร์กับต่างประเทศ ไปบอกเขาว่าบริษัทเราสด ใหม่ อยากจะโต ตอนไปคุยเราแสดงความมุ่งมั่นนี้ ทำให้เราเป็นพาร์ตเนอร์กับเขาได้ง่าย
มีเหตุการณ์ไหนที่คุณจำได้ว่าจุดนี้แหละคือจังหวะที่จุดหัวไม้ขีดไฟติดแล้ว ที่ทำให้บริษัทไปต่อได้ จากการที่ไปดีล ไปบู๊จนได้มา
เราได้ลูกค้าที่ดี ลูกค้ารายแรกของเราคือเอไอเอส ตอนนั้นไม่มีใครสั่งซื้อบริการเลย ทั้งตลาดเงียบหมด ก่อนที่เอไอเอสจะให้งาน เราบอกเขาว่าขอให้เรามีโอกาสแสดงฝีมือในองค์กรขนาดใหญ่ ถ้าทำได้ดี ขอให้เราได้งานเพิ่มขึ้น เพราะฉะนั้นด้วยความเป็นบริษัทเล็กและมีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ทำให้เราผ่านไปได้
ตอนนั้นเราพิมพ์สลิปเงินเดือนเลยนะว่า ‘Brought to you by AIS’ เพราะมีลูกค้าที่เดียว (หัวเราะ) ถ้าลูกค้าพึงพอใจกับเรา เราก็โตได้ MFEC โตจากลูกค้ารายเดียวคือเอไอเอส และโตขึ้นมาเรื่อยๆ
ตอนนั้นเอไอเอสเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ ในขณะที่ MFEC เป็นบริษัทหน้าใหม่ในวงการธุรกิจ คุณไปคว้ารายใหญ่มาเป็นลูกค้าหลักได้อย่างไร คุณขายบริษัทอย่างไรให้แตกต่างจากคู่แข่ง
เนื่องจากเราเป็นบริษัทที่ใหม่และเด็ก สิ่งที่เราสู้กับบริษัทอื่นได้ก็คือองค์กรเล็กๆ นี้ถูกกว่า เร็วกว่า เก่งกว่า ภาพแบบนี้ของเราสามารถชวนให้ลูกค้าตัดสินใจลองได้ ลูกค้าก็หาโปรเจ็กต์เล็กๆ หลักแสนให้เราทำ แล้วเราก็ทำได้ดี หลังจากนั้นเราก็ได้โปรเจ็กต์ที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ
ในตอนแรกเราไปวางระบบอินทราเน็ตและอีเมลให้เขา สมัย 20 กว่าปีที่แล้วยังไม่มีอีเมล และจู่ๆ กระแสอินเทอร์เน็ตก็มา ตอนนั้นเราใช้เบราเซอร์และระบบอินทราเน็ตของเน็ตสเคป
ธรรมชาติของเทคโนโลยีคือมาไวไปไว คุณรับมือเรื่องนี้อย่างไรในการทำธุรกิจไอที
เมื่อเผชิญหน้าวิกฤตเศรษฐกิจ เช่น วิกฤตต้มยำกุ้งหรือวิกฤตซับไพรม์ ธุรกิจไอทีจะได้รับผลกระทบล่าช้ากว่าธุรกิจอื่นประมาณ 8-10 เดือน เหตุผลก็คือในช่วงวิกฤต เรายังมีโปรเจ็กต์ในมืออยู่ แต่พอผ่านไปสักสิบเดือน ผู้จ้างไม่มีงบใหม่ เราก็ไม่มีโปรเจ็กต์ใหม่เข้ามา ยกตัวอย่างเช่น ตอนเกิดวิกฤตโควิด ธุรกิจไอทีแทบไม่กระเทือนเลย แต่เราพอคาดได้ว่าอีกสิบเดือนข้างหน้าอาจจะไม่มีงานเข้าเลยนะ พนักงานนับพันคนของเราอาจจะลำบาก ธุรกิจไอทีจึงมีเวลาในการเตรียมตัวรับมือวิกฤต
สิ่งที่น่ากลัวมากกว่าวิกฤตเศรษฐกิจคือ ถ้าเราลงทุนกับเทคโนโลยี แล้วจู่ๆ เทคโนโลยีนั้นแพ้ขึ้นมา เช่น MFEC เริ่มต้นมาจากซอฟต์แวร์ของบริษัทเน็ตสเคป เราทำในเมืองไทยของเราดีๆ จู่ๆ เน็ตสเคปแพ้ไมโครซอฟต์ ถูกเอโอแอลเทกโอเวอร์ไป เปลี่ยนนโยบาย ไม่ซัพพอร์ตภูมิภาคนี้แล้ว เจอแบบนี้เราล้มทั้งยืนเลย
หรือตอนที่ MFEC เข้าตลาดหลักทรัพย์ 80 เปอร์เซ็นต์ของรายได้มาจากการใช้ระบบของซันไมโครซิสเต็มส์ แต่จู่ๆ ซันไมโครซิสเต็มส์โดนเทกโอเวอร์ สู้เขาไม่ได้ กลายเป็นว่าที่ MFEC ลงทุนไปทั้งหมดก็เสียหาย บวกกับคนทำงานที่มีอยู่ต้องเปลี่ยนเทคโนโลยี ทำให้ต้องปรับตัว
การเปลี่ยนเหล่านี้ดูน่ากลัวกว่าเมื่อเทียบกับวิกฤตปกติ แล้วยิ่งตอนนี้ ระยะเวลาที่เทคโนโลยีล้มหายตายจากก็เร็วขึ้นเรื่อยๆ มีตัวใหม่ขึ้นมาเรื่อยๆ เพราะฉะนั้นบริษัทก็ต้องปรับตัวให้เร็ว ตอนนั้นเราเริ่มมีความกลัวแล้วว่าจะพึ่งพาเทคโนโลยีแค่ด้านใดด้านหนึ่งไม่ได้ สิ่งที่ MFEC ทำก็คือเพิ่มเทคโนโลยีให้หลากหลายขึ้น เราจะไม่ใช่ single technology company แล้ว แต่เราจะมีธุรกิจหลากหลายเพื่อลดความเสี่ยง แทนที่จะทำแค่ซอฟต์แวร์ ก็มีทำฮาร์ดแวร์และเน็ตเวิร์กด้วย เราป้องกันเพื่อให้เมื่อถึงเวลาเจ๊ง ต้องไม่เจ๊งทีละ 80 เปอร์เซ็นต์ คือให้เจ๊งแค่ 20 เปอร์เซ็นต์ก็พอ ถ้าป้องกันเรื่องนี้ได้อย่างไรก็รอด
ยังดีที่ MFEC เปิดมา 20 กว่าปีไม่เคยขาดทุน มีแต่กำไรมากกับกำไรน้อย หนักสุดก็น่าจะเป็นเหตุการณ์ซันไมโครซิสเต็มส์ที่เราเจ๊งไป 80 เปอร์เซ็นต์
ณ ตอนนั้น คุณรู้ก่อนไหมว่าสิ่งนี้เป็นธรรมชาติที่ต้องเจอในการทำงานด้านไอที หรือก็ค่อยๆ เรียนรู้ไประหว่างทำ
ตอนเป็นเด็ก เราเป็นสายนักบู๊ ถ้ามีปัญหาขึ้นมา แวบแรกเรามักจะโทษนั่นโทษนี่ โทษเศรษฐกิจไม่ดี โทษเทคโนโลยีที่สู้เขาไม่ได้ เรามีเหตุผลและข้ออ้างได้เสมอ จนกระทั่งวันหนึ่งถ้าเราเกิดสำนึกได้ว่านี่เป็นธรรมชาติของธุรกิจ ไม่ใช่ปัญหา เมื่อนั้นแหละเราจะเริ่มคิดถึงวิธีรับมือกับธรรมชาติ
ถ้าคุณรักจะทำธุรกิจนี้ ต้องยอมรับว่าไม่มีเทคโนโลยีใดยั่งยืน และไม่มีพนักงานคนไหนอยู่กับเราตลอดกาล ถ้าเรารู้ว่าการที่พนักงานลาออกเป็นธรรมชาติ และการที่เทคโนโลยีที่เราลงทุนมาล้มหายตายจากเป็นธรรมชาติ เราก็จะเริ่มมาคิดว่าต้องสร้างองค์กรอย่างไรที่รองรับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและคนตลอดเวลา
เมื่อเราเริ่มคิด เมื่อนั้นความฉลาดในเชิงธุรกิจบางอย่างจะเกิดขึ้นมา เช่น เราจะรู้ว่าเมื่อพนักงานลาออก เราจะเสียหายก็ต่อเมื่อพนักงานคนนั้นลาออกไปโดยที่เราไม่ได้เตรียมใจมาก่อน สิ่งนี้กระเทือนทั้งเราและลูกค้า แต่ถ้าเรารู้อยู่แล้วว่าคนนี้จะออกเมื่อไหร่ สถานการณ์ก็ราบรื่น เพราะเราวางแผนไว้ก่อน เทคโนโลยีก็เหมือนกัน เมื่อเทคโนโลยีล้มหายตายจาก แล้วเรามี migration plan คิดว่าจะเอาเทคโนโลยีไหนมาชดเชยหรือต่อยอด เราก็ไปต่อได้
เราจะสร้างคนอย่างไรให้อยู่กับวิกฤต โตกับวิกฤต สู้กับวิกฤตได้ตลอดเวลา ‘ความลับของฟ้า’ ที่ MFEC ใช้สร้างองค์กรและสร้างคนให้พร้อมสู้วิกฤตอยู่ทุกลมหายใจคืออะไร
การเรียนรู้… เวลาเราบอกว่าทุกคนต้องเรียนรู้ ผู้บริหารต้องเรียนรู้ ทุกคนก็พูดได้ แต่เวลาทำจริง มันมีระบบที่กำหนดว่าจะทำให้เกิดผลสำเร็จหรือไม่
คำว่า ‘เรียนรู้’ ของผมคือ หนึ่ง อย่าเป็นน้ำเต็มแก้ว คนที่ทำอะไรก็ประสบความสำเร็จหรือคนที่เป็นผู้นำมักติดกับดักธรรมชาติอันหนึ่ง คือจะขยายใหญ่ความเก่งของตัวเองเพื่อกลบจุดอ่อนหรือข้อผิดพลาด หรือเมื่อมีปัญหา เรามักจะขยายปัญหาที่คนอื่นสร้างขึ้นมาเพื่อกลบความผิดพลาดของเรา แต่ถ้าวันหนึ่งเรารู้ว่าทุกปัญหาที่มาถึงเรานั้น สาเหตุทั้งหมดเป็นเพราะเรา เมื่อนั้นแหละการเรียนรู้จะเกิด เพราะฉะนั้นสิ่งที่ผมมักจะบอกพนักงานคือให้พร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลง ให้รู้ว่าเรื่องพวกนี้ไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นธรรมชาติของธุรกิจ และเราจะอยู่ให้ยั่งยืนได้อย่างไรในธรรมชาติแบบนี้
ความลับของฟ้าข้อแรกคืออย่าเป็นน้ำเต็มแก้ว แล้วความลับของฟ้าข้อที่สอง ที่สาม คืออะไร
ถ้าเรารับรู้อีโก้ของตัวเองแล้วดับลงได้ เราจะเกิดการเรียนรู้ เหมือนที่ตำราจีนบอกไว้ว่าการเรียนรู้ไม่ได้อยู่ที่การหาผู้สอน เพราะถ้าเราพร้อม ครูจะปรากฏตัวทันที
ตอนที่ MFEC เจอวิกฤต เมื่อเราพร้อมแล้ว ครูแบบไหนที่ปรากฏขึ้น
พอเวลามีวิกฤต เราก็ต้องดูว่าในวิกฤตนั้น เราจะช่วยพาร์ตเนอร์ด้วยเทคโนโลยีอะไรบ้าง สมัยก่อน ลูกค้ามักจะรู้เสมอว่าเขาอยากจะไปทางไหน มีกลยุทธ์อย่างไร ส่วนเราก็จะรู้ว่ามีระบบไอทีอะไรที่ทำให้เขาทำกลยุทธ์สำเร็จ MFEC เป็นคนหาวิธีแก้โจทย์ไปให้ แต่ปัจจุบันนี้บางทีลูกค้าเองก็ไม่รู้ทิศทาง เพราะฉะนั้น MFEC จึงรอโจทย์จากลูกค้าอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องพยายามเข้าใจธุรกิจด้วย ต้องหาวิธีแก้โจทย์และหาเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อไปเชื่อมกับลูกค้า
“ถ้าเรารับรู้อีโก้ของตัวเองแล้วดับลงได้ เราจะเกิดการเรียนรู้ เหมือนที่ตำราจีนบอกไว้ว่าการเรียนรู้ไม่ได้อยู่ที่การหาผู้สอน เพราะถ้าเราพร้อม ครูจะปรากฏตัวทันที”
เมื่อกี้คุณพูดว่าหัวใจในการแก้วิกฤตคือการเรียนรู้ การสร้างองค์กรที่พร้อมสู้วิกฤตก็คือการเป็นองค์กรที่พร้อมเรียนรู้ตลอดเวลา หัวหน้าใหญ่ขององค์กรต้องน้ำไม่เต็มแก้ว ต้องอีโก้น้อย อันนี้คือข้อเตือนใจกับคนที่เป็นผู้นำ แล้วสำหรับคนที่เป็นทีมงานล่ะ MFEC สร้างทีมงานอย่างไรให้เขารู้สึกรักที่จะเรียนรู้ และพร้อมรอเจอครูอยู่ตลอดเวลา
พวกนี้บางอย่างทำไม่ได้ ถ้าเราเลือกคนที่ใช่ก็ใช่ แต่ถ้าเลือกคนที่ไม่ใช่ จะมาปรับทีหลังก็ยาก หลายๆ ครั้งเวลาย้อนหลังกลับไป เรามักจะรู้สึกว่า ณ ช่วงสิบปีนั้น เราคิดว่าตัวเองเข้าใจเรื่องคน เข้าใจเรื่องบริหารบุคลากร แต่จริงๆ เราไม่เข้าใจเลย
มีความเชื่อผิดๆ อันหนึ่งที่คิดว่าการบริหารองค์กรและการเข้าใจพนักงานจะทำได้ด้วยการเดินไปซื้อหนังสือมาอ่านแล้วมาบริหารได้ ซึ่งความจริงไม่ใช่ คนเราซับซ้อนกว่านั้น แล้วหนังสือส่วนใหญ่มาจากตะวันตกหรืออเมริกา เขาพูดถึงเรื่องโดยทั่วไปของคนอเมริกา แต่คนไทยมีความพิเศษหลายอย่างที่แตกต่างกัน เปรียบเหมือนการปลูกต้นไม้ เมื่อเราไม่เข้าใจ สร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่เหมาะสมสำหรับเขา ต้นไม้ก็ไม่เติบโต ไม่แสดงอิทธิฤทธิ์
ผมยกตัวอย่าง การเวิร์กฟอร์มโฮมใช้ได้ดีทั่วโลกเลย แต่อาจจะใช้ไม่ดีที่เมืองไทยก็ได้ มีแค่คนบางกลุ่มที่ทำงานที่บ้านแล้วดี เพราะคนไทยส่วนใหญ่ต้องการสภาพแวดล้อมในการทำงาน เขาจะทำงานดีก็ต่อเมื่อมีเพื่อนช่วยกันทำ ทำงานถึงสองทุ่ม สนุกสนาน เป็นต้น นั่นแปลว่าถ้าเราไปเอาวิธีการหรือเทคโนโลยีพวกนั้นเข้ามาใช้กับทุกคนก็อาจไม่รอด ดังนั้นหลายเรื่องไม่สามารถเอาหนังสือที่ใช้ได้ผลในต่างประเทศมาประยุกต์ใช้ในเมืองไทย
ถ้าคนไทยเป็นแบบนี้ แล้วสูตรลับของ MFEC ในการบริหารคนไทยเป็นอย่างไร
นี่ก็เป็นสิ่งที่ผมเรียนรู้หลังจากเปิดบริษัทมาใกล้ 20 ปี มีปรากฏการณ์หนึ่งเกี่ยวกับกลุ่มคนที่ทำงานกับเรามายาวนาน 10-15 ปี เป็นคนดีเป็นคนเก่ง ตอนอยู่ด้วยกันเราก็พยายามส่งเสริมให้โอกาส แต่วันหนึ่งเมื่อเขาออกไปอยู่บริษัทอื่น ส่วนใหญ่จะออกไปอยู่บริษัทต่างชาติ กลายเป็นว่าเขาเก่งขึ้นแบบก้าวกระโดด ผมสงสัยมากว่าเกิดอะไรขึ้น เลยตามน้องพวกนั้นกลับมาคุย
น้องเขาเล่าให้ฟังว่า หัวหน้าใหม่เขาเป็นคนสิงคโปร์บ้าง เป็นคนอเมริกันบ้าง เขาบอกว่าหัวหน้าสิงคโปร์จำจี้จ้ำไชมาก โทรฯ หาเขาทุกวัน ถ้ามีดีลสำคัญยิ่งโทรฯ ทุก 15 นาที หรือสมมติเขาไปกินข้าวกับลูกค้า ไปประชุมดึกดื่น กลับบ้านมาก็ยังนอนไม่ได้ ต้องอัปเดตอีเมลก่อนนอน เพราะหัวหน้าของเขาจะตื่นมาเช็กอีเมลทุกเช้า ผลก็คือเขาทำงานแล้วมีผลิตภาพมากขึ้น มีความรับผิดชอบมากขึ้น นี่เป็นเรื่องที่เห็นได้ด้วยตาเปล่าของคนกลุ่มนี้
ผมอยากรู้เคล็ดลับมากกว่านั้นเลยบินไปสิงคโปร์ ไปเลี้ยงไวน์หัวหน้าคนสิงคโปร์ หลังจากไวน์หมดไปสองสามขวด ผมก็ถามเขาว่า “คุณไม่กลัวพนักงานคุณไม่พอใจเหรอ คุณเล่นโทรฯ หาเขาทุก 15 นาทีเวลามีดีล หรือดึกดื่นก็ยังให้เขาตอบอีเมล” เขาตอบผมว่า “คนไทยคุ้นชินสไตล์คนไทย ถ้าจะบริหารคนไทย คุณไม่ต้องวางระบบให้ซับซ้อน ไม่ต้องมีระบบไอทีมากมาย คุณโทรฯ ไปทุกวันเลย วันละสามเวลา ผลิตภาพของคนไทยเพิ่มแน่ๆ”
เมื่อผมกลับมาไทย แล้วบอกให้น้องๆ ในบริษัทที่เป็นหัวหน้าลองใช้เคล็ดลับนี้ดู ผลลัพธ์คือใช่จริงๆ (หัวเราะ) คือคนไทยเราอยู่ในสภาพแวดล้อมของความสบาย เราไม่เคยมีสงครามหนัก ไม่เคยมีช่วงที่อดอยาก ไม่เคยอยู่ในโหมดต้องเอาชีวิตรอด ดังนั้นเมื่อไหร่ที่สภาพแวดล้อมสบาย ไม่ได้มีแรงกดดันตลอดเวลา เราก็จะเข้าสู่คอมฟอร์ตโซนจนเฉื่อยลงเรื่อยๆ
นี่จึงเป็นคำตอบว่าทำไมบริษัทไทยพอเปิดมานานๆ แล้วความสามารถในการแข่งขันถดถอยหายไปหมดเลย เราไม่สามารถทำให้บริษัทแข็งแรงแบบเดิมได้ ผมเคยถามน้องๆ ในบริษัทว่า ถ้าลิซ่า แบล็กพิงก์เขาเลือกอยู่ไทย ไม่ไปเกาหลี มีโอกาสที่ลิซ่าจะดังทั่วโลกแบบนี้ไหม ทุกคนตอบเหมือนกันหมดเลยว่าไม่มีโอกาส เพราะบริษัทไทยไม่มีความสามารถในการขัดเกลาคนให้แสดงศักยภาพสูงสุดออกมาได้ นี่ก็เป็นจุดอ่อนของ MFEC คือเราไม่มีปัญหาในขั้นตอนการคัดเลือกคนเข้าทำงาน เราสอนงานและออกแบบให้พนักงานมีเส้นทางการเติบโตในตำแหน่งงานได้ ไม่มีปัญหา แต่เรามีปัญหาในการขัดเกลาให้พนักงานเก่งขึ้นทุกปี
นอกจากวัฒนธรรมไทยที่คุ้นชินกับความสบายแล้ว เรายังมีอีกจุดอ่อนหนึ่งที่รุนแรงมากคือหัวหน้าแทบทุกคนต้องการให้ลูกน้องรัก เมื่อเทียบกับคนอเมริกันหรือสิงคโปร์ เขาไม่ค่อยมีจุดอ่อนนี้
เมื่อต้องการให้ลูกน้องนัก คุณก็ดูแลลูกน้อง พาไปเลี้ยงดูปูเสื่อ ใจดี ถ้าเห็นน้องทำตัวไม่ดี ก็มักจะคิดว่าไม่ต้องบอกน้องแล้วกัน แต่เราจะพูดอีกทีก็ต่อเมื่อทนไม่ได้ ระเบิดอารมณ์ออกมา กลายเป็นการเผชิญหน้าในเชิงลบ ทั้งๆ ที่เราสามารถฝึกการเผชิญหน้าในเชิงบวกได้ ถ้าเราไม่ฝึกเผชิญหน้าในเชิงบวกมาก่อน เราจะเหมือนพ่อแม่ที่รักลูกมาก ไม่ต่อว่าลูก อดทนตลอด แต่พอถึงจุดหนึ่งที่เราระเบิดก็กลายเป็นการเผชิญหน้าเชิงลบ ลูกก็ไม่ฟัง แต่เมื่อลูกไปเจอครูที่พูดเนื้อหาเหมือนเราเลย ลูกกลับฟัง เพราะเขาฝึกการเผชิญหน้าเชิงบวกกันมา
จุดอ่อนของสังคมไทยคือเราไม่มีความสามารถในการขัดเกลาคน และไม่เผชิญหน้าในเชิงบวก
เมื่อการรับคนเป็นหัวใจสำคัญในการสร้างธุรกิจที่พร้อมรับมือกับวิกฤต สูตรลับของ MFEC เป็นอย่างไร และเมื่อรับเข้ามาแล้ว เราจะขัดเกลาคนที่ดีอยู่แล้วให้มีศักยภาพสูงสุดในแบบของเขาได้อย่างไร เท่าที่คุณลงแรงในสมรภูมิมา ค้นพบสูตรลับอะไรบ้าง
เรื่องแรก เราต้องมองคนให้ออก ต้องเข้าใจพนักงาน เราต้องยอมรับว่าไม่สามารถเลี้ยงคนทุกประเภทได้ อย่าง MFEC เหมาะสำหรับเด็กต่างจังหวัด เด็กที่ต้องการโอกาส เราอาจไม่เหมาะสำหรับเด็กจบมหาวิทยาลัยดังๆ ด้วยเหตุผลคือต่อให้เราให้โอกาสหรือดูแลเขาอย่างไร เขาก็มีโอกาสไปที่อื่น ในขณะที่เด็กที่อยากได้โอกาส เราสอนงานเขา เขาก็อยู่กับเรา และมีความสุขมากกว่า
เรื่องที่สอง สำคัญที่สุด อย่างที่บอกว่าจุดอ่อนของเราคือการขัดเกลาคน ซึ่งจุดอ่อนไม่ได้อยู่ที่พนักงานแต่อยู่ที่หัวหน้า MFEC เลยต้องเทรนหัวหน้าว่าเราจ้างคุณให้เป็นหัวหน้าคน เราต้องการให้คุณทำแค่สองอย่าง คือต้องเข้าใจลูกน้องและทำให้ลูกน้องเก่งขึ้นทุกปี แต่ส่วนใหญ่เขามักสนิทกับลูกน้อง ไปเที่ยวกัน พาไปเลี้ยง ซึ่งสิ่งที่พวกเขาทำอยู่คือ nice to have คือทำก็ดี ไม่ทำก็ได้
แก่นของความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องคือ เมื่อลูกน้องพูดอะไรมา เป็นสิทธิของหัวหน้าที่จะ ‘เลือก’ เชื่อหรือไม่เชื่อ ชอบหรือไม่ชอบ ไว้ใจหรือไม่ไว้ใจ แต่ความเข้าใจลูกน้องไม่ใช่ตัวเลือก หัวหน้า ‘ต้อง’ เข้าใจลูกน้อง คุณไม่สามารถขัดเกลาลูกน้องที่คุณไม่เข้าใจได้ นี่คือประเด็นแรก
อีกประเด็นหนึ่ง คุณต้องทำให้ลูกน้องคุณเก่งขึ้นทุกปี ลูกน้องไม่ต้องรักก็ได้ แต่คุณต้องหาระดับการผลักดันที่เหมาะสม สมองคนต้องการแรงกดดันและความเครียดที่พอเหมาะ คนถึงจะเก่งขึ้นเรื่อยๆ ถ้าหัวหน้ากับลูกน้องสื่อสารกัน ผลักดันกัน ขอแค่ทำให้เขาเก่งขึ้น เดี๋ยวเขาก็รักเราเอง
ในโหมดปกติที่ยังไม่เกิดวิกฤต คุณก็มีวิธีเตรียมองค์กรแบบหนึ่ง แต่ถ้ามีช่วงที่เกิดวิกฤตหนักๆ ใหญ่ๆ คุณเตรียมองค์กรให้รับมือกับวิกฤตอย่างไร การรับคนและการปั้นคนที่เราคุยกันมาจะเอามาใช้ในการสู้กับวิกฤตอย่างไร อยากฟังวิธีการของ MFEC ในโหมดวิกฤตว่าปรับระบบและหลักคิดในการบริหารจัดการอย่างไร
การเตรียมรับมือกับวิกฤตให้ได้ตลอดเวลาเป็นจุดอ่อนของ MFEC เลยนะ เพราะเราก็เริ่มต้นจากวัฒนธรรมของคนไทย ซึ่งจะมีทั้งช่วงที่ทำงานได้ดีและช่วงที่ผ่อน แต่ถ้าคุณไปดูวัฒนธรรมของบริษัทอย่าง Accenture, McKinsey, Boston Consulting ฯลฯ เขาจะมีความกดดันและความเครียดที่สม่ำเสมอ เหมือนคนที่ออกกำลังกายตลอดเวลา พอถึงเวลาจะวิ่ง เขาก็วิ่งได้ทุกเมื่อเลย แต่ของเราไม่ใช่ เป็นสไตล์คนไทย ไม่สามารถสร้างให้คนขยันตลอดเวลาได้ อันนี้คือจุดอ่อน
นั่นแปลว่าทุกครั้งที่มีวิกฤตก็ต้องมากระตุ้นกันใหม่ ต้องมาทำให้ทุกคนตื่นตัว ผมเชื่อว่าถ้าความรู้สึกของผู้นำกับความรู้สึกของพนักงานอยู่ในอารมณ์เดียวกัน อย่างไรก็รอด แต่การสร้างอารมณ์เดียวกันยากมากเลย บางทีผู้นำเครียดมาก แต่พนักงานยังสบายๆ อยู่ อันนี้เห็นได้ทั่วไปในทุกบริษัท
เพราะฉะนั้นตอบคำถามก็คือก็ยังเป็นความท้าทายที่จะสร้างระบบที่ทำให้ผ่านวิกฤตทุกครั้งได้ เพียงแต่ว่าสิ่งหนึ่งที่คนเคยผ่านมาหลายวิกฤตมักไม่มี คือความกลัว เพราะเราเคยผ่านมาแล้ว ถึงอยู่ในช่วงขาลงเดี๋ยวมันก็ขึ้น ถ้าธุรกิจไหนสู้เขาไม่ได้ เราก็ปิด เมื่อไม่มีความกลัว เราจะมีความกล้าในการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล
เราพูดถึงธรรมชาติคนไทยมาระดับหนึ่ง การที่คนไทยเป็นแบบนี้ อะไรคือด้านบวกในการสู้กับวิกฤต ที่คนชาติอื่นไม่มี
คนไทยเป็นคนใจดี ทนรับแรงกดดันได้ดี เข้าใจเรื่องที่ไม่สมเหตุสมผลได้ง่าย ทนต่อสภาพความเป็นพิษได้สูง อันนี้คือจุดดีของธรรมชาติคนไทย อยู่ที่เราจะใช้เป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อน แต่ก็เพราะคนไทยคุ้นชินกับสิ่งแวดล้อมง่ายนี่แหละ เราถึงเป็นสังคมที่เผชิญหน้ากันจริงๆ ไม่ค่อยเป็น และมีความไม่ยุติธรรมกับความเหลื่อมล้ำอยู่ ซึ่งท้ายที่สุดเดี๋ยวเราก็คุ้นชินไปเอง
องค์กรต่างชาติหลายแห่งเข้าใจธรรมชาติของคนไทย เขาถึงสามารถขับเคลื่อนบางอย่างได้ เห็นได้จากคนเก่งที่แสดงศักยภาพของตัวเองออกมาสูงๆ ในวงการไอทีแทบทั้งหมดอยู่บริษัทต่างชาติ ไม่ได้อยู่บริษัทคนไทย
แล้วเราจะขยับจากคนที่ทนต่อสภาพความเป็นพิษสูง ไปสู่คนที่ขจัดพิษได้อย่างไร
เราฝึกด้านมืดกันน้อยมาก อาจเป็นวัฒนธรรมไทยที่เจอใครก็ยิ้ม แต่ผมบอกเสมอว่าเราต้องฝึกทั้งด้านมืดและสว่าง
MFEC น่าจะเป็นองค์กรแรกๆ ที่ฝึกให้หัวหน้าเอาคนออกโดยที่พนักงานยังรักบริษัทอยู่ เราต้องมีการฝึกเผชิญหน้าเชิงบวก ทำอย่างไรก็ได้ที่เมื่อคุณสอนลูกน้องแล้วลูกน้องปรับตามโดยที่เขาไม่โกรธคุณ ไม่ใช่ต่อว่าอย่างเดียว ลูกน้องฟังแล้วหูทวนลม ไม่ยอมปรับ อันนี้ไม่มีประโยชน์ เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราฝึกคือส่วนที่เป็น dark side
การกล้าเอาคนออกคือทักษะอะไร
ทักษะของคนที่กล้าเอาคนออกคือคุณต้องมีการสื่อสารที่เตรียมพร้อม คุณต้องบอกเขาตั้งแต่วันแรกที่เข้ามาทำงานว่าเราต้องการคนแบบไหน มีความคาดหวังต่อพนักงานแบบไหน เขาทำแบบไหนได้ ทำแบบไหนไม่ได้ ถ้าทำได้ให้อยู่ต่อ เป็นต้น เพราะฉะนั้นพนักงานจะเข้าใจตรงกันตั้งแต่ต้น ทั้งหมดนี้อยู่ที่การสื่อสาร
ถ้าคุณต้องการเอาคนออก แล้วคุณมีการเตรียมพร้อม แปลว่าคุณต้องคิดแล้วว่าคนนี้เข้ามาแล้วเขาจะออกเมื่อไหร่ ทำงาน 1-2 ปีแล้วทำไม่ได้ตามที่ตกลง ก็ดูว่าเราจะไปอย่างไรกันต่อ ถ้าสื่อสารชัดเจนกับพนักงานแบบนี้จะไม่มีใครโกรธ คนจะโกรธก็ต่อเมื่อสื่อสารไม่ชัดเจนและมีเซอร์ไพรส์เกิดขึ้น
คนที่เราสร้างมาทำให้เชื่อได้ไหมว่าเราคิดถูก ทำให้เห็นว่าการสร้างคนแบบนี้จะทำให้ผ่านวิกฤตไปด้วยกันได้
ไม่มีสูตรตายตัว ถ้ามองปัญหาเป็นสามเหลี่ยม ประกอบด้วยสามด้านคือ เทคโนโลยี พนักงาน และลูกค้า ปกติเวลามีปัญหาขึ้นมา มักเกิดขึ้นแค่ด้านใดด้านหนึ่ง ซึ่งถ้าเราเจาะจงปัญหาเฉพาะด้านก็จะแก้ง่าย แต่ปัจจุบันนี้มีการเปลี่ยนสามด้านพร้อมกันตลอดเวลา เช่น ค่านิยมในสังคมเปลี่ยนไปเรื่อยๆ สะท้อนถึงวิธีคิดในการทำงานของคน อย่างคนรุ่นใหม่ไม่มีใครอยู่บริษัทหนึ่งตลอดไป ดังนั้นกฎกติกาหรือสิ่งที่เราจะให้กับพนักงานอายุ 50 40 30 ปี ย่อมไม่เหมือนกัน ระเบียบหรือสวัสดิการไม่ได้ตอบโจทย์ทุกคน ส่วนเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นเรื่อยๆ ล้มหายตายจากเร็วขึ้นเรื่อยๆ และในส่วนของลูกค้า เขาเองก็ถูกดิสรัปต์เหมือนกัน เมื่อก่อนเป็นลูกค้า วันหนึ่งเขาอาจจะกลายเป็นคู่แข่งเราก็ได้ เพราะฉะนั้นเวลาเกิดความเปลี่ยนแปลงพร้อมกันทุกด้าน เราจะเมา สิ่งที่เราต้องการคือความช้าและสติ แล้วให้รู้ว่าในที่สุดนี้จะเกิดความสมดุลแบบใหม่
ผมเชื่อว่าความสมดุลทำให้เรายั่งยืน ถ้าเราบริหารธุรกิจเดียวเป็นเวลานาน เราจะรู้ว่าทุกครั้งที่มีปัญหาเราต้องหาสิ่งที่เหมาะสมกับเรา ต่อให้เราไปอ่านหนังสือก็อาจตอบโจทย์ไม่ได้นะ ไม่มียาใดที่รักษาได้ทุกคน
“เวลาเกิดความเปลี่ยนแปลงพร้อมกันทุกด้าน เราจะเมา สิ่งที่เราต้องการคือความช้าและสติ แล้วให้รู้ว่าในที่สุดนี้จะเกิดความสมดุลแบบใหม่”
โลกเปลี่ยนไปตลอด คุณหาความรู้ใหม่ๆ อย่างไร แต่ละวันมีวิธีรับมือกับเรื่องใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างไร
ต้องฝึกอย่างเดียว ทำตัวเป็นแก้วว่าง เพราะอีโก้ของผู้นำโผล่มาเสมอแหละ ไม่ว่าเราจะตั้งใจหรือไม่
มีบทเรียนสำคัญที่ลูกน้องสนิทกันมากคนหนึ่งสอนผม ตอนนี้เขาลาออกไปอยู่ที่อื่นแล้ว เขาบอกผมว่า “พี่เล้ง ไม่ต้องโชว์เหนือตลอดเวลาก็ได้ พี่เป็นซีอีโอ เป็นหัวหน้าอยู่แล้ว” เขาพูดแบบติดตลกนะ แต่เวลาฟัง เราก็เออ จริงว่ะ ทำไมเวลาเราไปคุยกับลูกค้าเราต้องโชว์ว่าเราเก่ง คุยกับลูกน้องก็ต้องโชว์ ติดเป็นนิสัย เอาแค่เรื่องนี้เรื่องเดียว พอเราเห็นตัวเองแล้วหยุดทำ การเรียนรู้โผล่ขึ้นมาเยอะเลย เพราะฉะนั้นการเรียนรู้เกิดจากการควบคุมตัวเราเป็นแก้วเปล่าให้ได้
จากประสบการณ์ทั้งหมดที่ผ่านมา ถ้าให้คุณออกแบบ ‘มาสเตอร์คลาส’ วิชาฝ่าวิกฤต จะสอนอะไร
ผมยังเชื่อว่าวิกฤตอยู่ที่เรา เราควบคุมวิกฤตไม่ได้ แต่ถ้าเราแข็งแรง อย่างไรก็ไม่มีปัญหา คำว่าแข็งแรง มีทั้งแข็งแรงในเชิงบุคลากร เชิงฐานลูกค้า เชิงการเงิน เช่น ถ้าเราต้องการให้ธุรกิจแข็งแรง เราก็ต้องมาดูที่รูปแบบธุรกิจ ผมยกตัวอย่างธุรกิจแบบเก็บเงินตามระยะเวลา (recurring) อย่างเน็ตฟลิกซ์ที่ให้คนจ่ายเงินเป็นรายเดือน ต่อให้ไม่มีลูกค้าใหม่ก็จะยังมีเงินเข้ามา นี่คือลักษณะธุรกิจที่ไม่มีโอกาสเป็นศูนย์ ดังนั้นถ้าเรายิ่งมีวิกฤตและความอันตรายมากเท่าไหร่ในเชิงธุรกิจ ก็ยิ่งต้องสร้างความมั่นคง ความเหนียวแน่นของธุรกิจอยู่ที่เราออกแบบ
ส่วนที่สองคือการเงิน ตัวที่น่ากลัวที่สุดคือขาดสภาพคล่อง ไม่มีกระแสเงินสด ตราบใดถ้าเรามีวิธีที่เตรียมไว้ ธุรกิจก็ไปต่อได้ ไม่ใช่ลงทุนจนหมดหรือไม่ได้เผื่อเงินไว้ ยกตัวอย่างของ MFEC ปีหลังๆ ผมบอกผู้ถือหุ้นว่า MFEC จะโตปีละ 15 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น ถ้าเติบโตเกินกว่า 15 เปอร์เซ็นต์ เราก็จะนำกำไรที่ล้นเกินไปลงทุนใหม่
เรื่องบุคลากรก็เป็นสิ่งสำคัญ ถ้าเกิดวิกฤตแล้วบุคลากรเราเก่ง ต่อให้เทคโนโลยีเปลี่ยนแต่เขายังมีความมั่นใจกับบริษัทนี้ เราก็รอด อันนี้เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดเลย ผมยกตัวอย่าง มีบริษัทไอทีหลายบริษัท พอกระแสเงินสดเกิดกระตุก เจ๊งภายในเดือนสองเดือนเลย เพราะคนถูกดึงตัวไปหมด ถึงได้เงินกลับมาทัน แต่คนไปแล้ว บริษัทก็ล้มอยู่ดี ทั้งหมดอยู่ที่คน ถ้าคนเก่ง ต่อให้ธุรกิจขาดทุน เดี๋ยวก็ฟื้นกลับมาได้
เรื่องการรับมือวิกฤตที่คุณบอก พื้นฐานคือโฟกัสว่าเราถนัดอะไร ทำให้ชัด มีลูกค้าที่ดี รักษาลูกค้าให้ได้ เรื่องสำคัญที่สุดเลยคือคนเก่งและดีอยู่ในบริษัท พวกนี้เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นของการสู้กับวิกฤต แต่เงื่อนไขที่จำเป็นบางทีอาจจะยังไม่เพียงพอที่จะสู้กับวิกฤต เพราะฉะนั้นเงื่อนไขที่เพียงพอคืออะไร ส่วนที่ต้องมาเติมจากพื้นฐานที่ดีที่เราคุยกันมาทั้งหมดแล้วคืออะไร
สำหรับวงการไอที ทุกวิกฤตเหมือนทางโค้ง มันแซงกันตรงวิกฤตนี่แหละ อย่าง MFEC มุมหนึ่งก็มองได้ว่าโชคร้ายที่เกิดมาตอนปี 2540 แต่ถ้ามองอีกด้านก็โชคดี เพราะเกิดมาตอน 2540 เราเลยมีโอกาสรอดและโตขึ้นมา เพราะเข้าโค้งพอดี
สำหรับธุรกิจไอที ณ ปัจจุบันนี้ ความสามารถในการอ่านเทรนด์ของไอทีว่าจะไปทางไหนเป็นเรื่องสำคัญ เพราะสิ่งที่คนทำธุรกิจไอทีกลัวที่สุดคือไปผิดทาง เหมือนเราคิดว่าทุกคนจะเลี้ยวซ้าย เราจึงไปดักซ้าย แต่ถึงเวลาคนเลี้ยวขวาหมดนี่ตายเลย เพราะทางที่เราดักไม่มีลูกค้า ไม่มีคนซื้อ อย่างตอนนี้ MFEC ก็วางเดิมพันกับเอไอ เชื่อว่าเอไอจะเปลี่ยนโลก เอไอมาคราวนี้จะดิสรัปต์บริษัทไอทีล้วนๆ จึงเป็นสาเหตุว่าบริษัทไอทีเลย์ออฟพนักงานกันทั่วโลกเลยเพราะว่าจะเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจ
คุณบอกว่าโลกไอทีแซงกันที่ทางโค้ง ถ้ามองไปในอนาคต มีโค้งไหนที่รออยู่ แล้ว MFEC เตรียมรับมืออย่างไร
ผมเชื่อว่าประเทศไทยในอายุรุ่นผมน่าจะเห็นวิกฤตใหญ่ๆ หนึ่งครั้ง เป็นโค้งใหญ่เลย โค้งใหญ่นั้นเราอย่าเทกระจาดแล้วกัน เราสามารถใช้โอกาสนั้นแล้วพลิกผันขึ้นมาได้หรือไม่ เพราะถ้าดูประเทศไทยก็อยู่ในสภาวะที่น่ากลัวนะ เพราะทั้งเศรษฐกิจ สังคม การเมือง อ่อนแอพร้อมกัน เป็นไปไม่ได้หรอกที่คุณจะทำธุรกิจอย่างเดียวในสภาพแวดล้อมหรือสังคมที่ล่มสลาย
โค้งใหญ่นี้ เตรียมรับมืออย่างไรกันดี
แรกสุดเราต้องแข็งแรง กลับมาสู่หลักการ ถ้าอยากช่วยคนอื่นได้ เราต้องแข็งแรงก่อน ยิ่งเราคิดว่าจะมีโค้งใหญ่มา ยิ่งต้องไม่พึ่งสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ไม่พึ่งเทคโนโลยีกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ไม่พึ่งลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง
“สำหรับวงการไอที ทุกวิกฤตเหมือนทางโค้ง มันแซงกันตรงวิกฤตนี่แหละ อย่าง MFEC มุมหนึ่งก็มองได้ว่าโชคร้ายที่เกิดมาตอนปี 2540 แต่ถ้ามองอีกด้านก็โชคดี เพราะเกิดมาตอน 2540 เราเลยมีโอกาสรอดและโตขึ้นมา เพราะเข้าโค้งพอดี”
นอกจากเรื่องเอไอยังมีเรื่องอื่นๆ อีกไหมที่น่ากังวล เรื่องเทคโนโลยี เรื่องดิจิทัล โลกที่ MFEC อยู่ ยังมีโค้งใหญ่ๆ อะไรอยู่อีกไหม
การผลิตคนทำงานออกมาไม่พอ ถ้ามองยาวๆ เราเข้าสู่สังคมสูงวัยด้วย แปลว่าคนเกิดหรือคนที่จบมาไม่เพียงพอกับความต้องการในตลาดแรงงานแน่ๆ เมื่อเทียบกับประเทศรอบข้างอย่างเวียดนาม ถ้าดูอัตราการเกิดที่ถดถอยของเรากราฟหักลงมาเลย ขณะที่เวียดนามกราฟลงมาแล้วเสถียร แปลว่าเรื่องแรงงานของอุตสาหกรรมไอทีปัจจุบันนี้มีปัญหาอยู่
คำว่าคนไม่พอแปลว่าต้นทุนแพง ขณะที่ความสามารถก็ไม่ได้มีขนาดนั้น บริษัทที่รับเอาระบบไอทีเข้ามาใช้ ถ้าต้นทุนแพงถึงจุดหนึ่ง แทนที่ระบบไอทีจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน กลับกลายเป็นภาระให้บริษัท ถึงแม้จะไม่ตายทันที แต่ก็อาจจะค่อยๆ ตายอยู่ดี เพราะรับเอาระบบการใช้ไอทีที่มีต้นทุนสูงเข้าไป
เรามีปัญหาเรื่องคนทั้งปริมาณและคุณภาพ มีคนคุณภาพออกมาน้อย แล้วยังถูกบริษัทต่างชาติดึงไปหมดเลย เพราะฉะนั้นคุณภาพก็จะน้อยลงเรื่อยๆ ปริมาณก็ไม่ได้อีก ไม่มีประเทศไหนหรอกที่เจริญเติบโตโดยที่เราอุตส่าห์ขุนคนเก่งของประเทศแล้วเขาไปทำงานให้ชาติอื่น แล้วโดยเฉพาะกระแสสังคมเรื่องการย้ายประเทศ อุตสาหกรรมที่ได้รับแรงกระแทกสูงสุดคือไอที เวลาคนรุ่นใหม่ไม่พึงพอใจการเมือง ดูแล้วไม่มีอนาคต เขาก็จะย้ายประเทศ แล้วถามว่าผู้ที่ย้ายประเทศอยู่อุตสาหกรรมไหน ส่วนมากก็คือคนในอุตสาหกรรมไอที
ถ้าย้อนมองเศรษฐกิจและธุรกิจของไทย ตอนนี้ได้ข้อสรุปอะไรในใจแล้วหรือยัง ทำไมประเทศนี้ถึงมีนวัตกรรมน้อย ทำไมเราถึงคิดค้นเทคโนโลยีไม่ได้ เราไปติดอยู่ตรงไหน
พื้นฐานอยู่ที่การเมืองต้องแข็งแรง ในปีที่เกาหลีเขามีงานเศรษฐกิจสร้างสรรค์ เราก็มีนะ แต่มีปีเดียว แล้วก็เลิก ไม่มีความต่อเนื่องในการพัฒนา ซึ่งในการลงทุนเทคโนโลยีนั้นต้องการแผนที่ต่อเนื่อง การเมืองอ่อนแอทำให้ขับเคลื่อนกลยุทธ์ไม่สม่ำเสมอ ทำให้ยากที่ธุรกิจไอทีจะมีโอกาสลืมตาอ้าปาก
ตั้งแต่ผมทำธุรกิจไอทีมา 20-30 ปี เราบอกว่ามีคนไทยเก่งเยอะแยะ แต่ไม่เห็นมีซอฟต์แวร์ระดับโลกที่มาจากไทยเลย ประเทศข้างเคียงมีหมดเลยนะ เช่น มาเลเซีย อินโดนีเซีย สิงคโปร์ แต่ประเทศไทยไม่มี ธุรกิจอื่นเรายังมีเกินดุลบ้าง แต่ธุรกิจไอทีขาดดุลร้อยเปอร์เซ็นต์ ยิ่งเราใช้มากเท่าไหร่ คนที่รวยก็อยู่แถวซิลิคอนวัลเลย์ เพราะเราเป็นผู้ใช้อย่างเดียว ซื้ออย่างเดียว ไม่มีส่วนประกอบไหนของเทคโนโลยีที่เราได้เงินเลย
ตอนนี้ระบบของเราอ่อนแอมากในทุกด้านเมื่อเทียบกับประเทศอื่น เรามีสมาคมเยอะมาก ใครอยากได้อะไรก็ตั้งสมาคมขึ้นมา แต่อิมแพ็กน้อย แล้วไม่เกิดการทำงานร่วมกัน เราทำงานเป็นทีมเวิร์กไม่เป็น ไม่ว่าจะเป็นภาพใหญ่หรือเป็นภาพบริษัท จุดอ่อนของบริษัทไทยๆ คือไม่มีความเป็นทีมเวิร์ก
สมมติวันนี้คุณเป็นรัฐมนตรีกระทรวงดิจิทัลฯ คุณจะเข้ามาขับเคลื่อนวงการเทคโนโลยีของเมืองไทยอย่างไร มีอะไรในใจที่อยากจะลงมือทำ อะไรคือสิ่งที่รัฐควรทำ อะไรคือสิ่งที่รัฐควรเลิกทำ บทบาทของรัฐในการทำให้เนื้อดินประเทศนี้อุดมสมบูรณ์ขึ้น ที่ทำให้ภาคธุรกิจสามารถโตขึ้นได้เอง สร้างระบบนิเวศที่ดีคืออะไร
อุตสาหกรรมบริการของไอทีเป็นอุตสาหกรรมที่ได้เงินเยอะ เรามีคนจนที่อยู่ในภาคการเกษตรเยอะ ยิ่งทำยิ่งจน ดังนั้นทำอย่างไรจึงจะเคลื่อนย้ายคนเหล่านี้เข้าสู่อุตสาหกรรมแบบเป็นระบบ รัฐต้องลงทุน เราจะเก่งไอทีในสาขาไหน เอาไอทีผสมผสานกับธุรกิจอะไร ธุรกิจอาหาร ธุรกิจเกษตร ธุรกิจท่องเที่ยว พวกนี้เป็นสากล ยิ่งเราทำ เราจะยิ่งมีความสามารถในการแข่งขันในสนามนั้นๆ
กลับมาที่ MFEC คุณทำธุรกิจมายาวนานหลายสิบปี อะไรคือความภูมิใจที่สุดในฐานะคนในแวดวงไอที MFEC ช่วยสร้างระบบเศรษฐกิจไทยยุคใหม่อย่างไร ตั้งแต่ปี 2540 ถึงปัจจุบัน
คำถามนี้ใหญ่เกินไป ไม่กล้าตอบ ผมก็ไม่มีอะไรที่ภูมิใจขนาดนั้น อีกแง่หนึ่งก็คือถ้าผมเลือกได้ ย้อนกลับไป 20 กว่าปี ผมคงไม่ทำธุรกิจไอที (หัวเราะ) เพราะถ้าคุณอยากทำธุรกิจอะไร คุณต้องอยู่ใกล้วัตถุดิบนั้น เช่นถ้าคุณอยากทำธุรกิจน้ำมัน คุณต้องอยู่ใกล้แหล่งน้ำมันดี ถ้าคุณทำธุรกิจเหล็ก คุณก็ต้องอยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบเหล็ก แต่วัตถุดิบของธุรกิจไอทีคือคน ถ้าวัตถุดิบไม่ได้ทั้งปริมาณและคุณภาพ แล้วคุณจะประกอบร่างให้ดีก็ยาก จึงเป็นสาเหตุว่าทำไม MFEC อยู่ในตลาดหลักทรัพย์มา 20 ปี แต่ทำให้องค์กรมีคนสองพันคนยังยากเลย เพราะเราขยายไม่ได้ถ้าวัตถุดิบไม่พอและไม่มีโครงสร้างพื้นฐาน
ภาพสังคมและเศรษฐกิจไทยในฝันของคุณคืออะไร นิยามของเศรษฐกิจที่ดีเป็นอย่างไร โดยเฉพาะภาคธุรกิจจะช่วยกันปั้นสังคมและเศรษฐกิจในฝันอย่างไร
ไอทีเป็นส่วนประกอบสำคัญ คนไทยก็เก่งหลายอย่างโดยยังไม่ได้รับการสนับสนุนด้วยซ้ำ เราเป็นประเทศที่ขายโซเชียลคอมเมิร์ซได้เยอะ อยู่ในผู้นำเทรนด์ เพราะฉะนั้นเราจะวางตัวเองเป็นชาติศูนย์กลางการค้า (trading nation) เลยได้ไหม ช่วยกันไลฟ์ ช่วยกันขาย หรือสนับสนุน ไอทีจะเป็นทางลัดที่จะลดความเหลื่อมล้ำได้เร็วที่สุด ถ้าคนรู้ไอที รู้ภาษาอังกฤษหน่อย เขาสามารถสร้างบริการในอินเทอร์เน็ตและออกสู่ตลาดระดับโลกได้เลย เรื่องทางโซเชียลฯ เราแข็งแกร่ง ถ้าเราสร้างเรื่องพวกนี้ได้ จะลดความเหลื่อมล้ำได้เร็วกว่าการศึกษาแบบปกติ
นอกจากประเด็นเรื่องความเหลื่อมล้ำแล้ว เรายังมีโจทย์เรื่องความยั่งยืนด้วย คุณตีโจทย์เรื่องนี้อย่างไร
ธุรกิจของ MFEC เกี่ยวข้องกับตัว S-Social แต่ไม่ค่อยเกี่ยวกับตัว E-Environment เท่าไหร่ ผมคิดถึงเรื่องที่เรามีเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมที่คนรวยใช้ แต่คนที่รายได้น้อยก็ต้องการเหมือนกันแต่ไม่มีใช้
ผมยกตัวอย่าง สมมติคุณปลูกผักขาย คนจนก็อยากได้ระบบ order matching นะ คือจับคู่แล้วมีโลจิสติกส์รับผักไปส่ง เพียงแต่ไม่มีใครลงทุนในกลุ่มนี้ เพราะไม่ได้ตังค์ เราก็อยากหาระบบที่ต้นทุนถูกไปให้คนที่ต้องการ เปรียบเทียบการขายผักระหว่างบริษัทใหญ่กับแม่ค้าทั่วไป บริษัทใหญ่กำหนดราคาได้คงที่ ปลูกผักเสร็จส่งเข้าซูเปอร์มาร์เก็ต แต่ถ้าคุณขายที่ตลาดไท ราคาขึ้นลงยิ่งกว่าหุ้นอีก ตอนเช้าราคาหนึ่ง ตอนเย็นราคาหนึ่ง แล้วถ้าใครขายไม่หมด ไม่มีใครเอาผักกลับบ้านหรอก ก็ต้องปล่อย ปลูกมาเยอะ ขายไม่ดีก็เจ๊งอีก ทำไมไม่มีระบบที่ order matching ให้เลย ซึ่งบริษัทขนาดใหญ่เขามีกำลังทรัพย์ในการลงทุน แต่คนที่รายได้น้อยไม่มีคนวางระบบพวกนี้ให้
ทิ้งท้ายด้วยการอยากให้คุณช่วยแนะนำตัวละครต่างๆ ในระบบเศรษฐกิจไทย ตั้งแต่พนักงานบริษัท ผู้ประกอบการ สตาร์ตอัป ผู้บริหาร ฯลฯ เราจะประสบความสำเร็จได้อย่างไร โดยจะนิยามความสำเร็จอย่างไรก็ได้
ผมตอบอยู่สองมุม คือเข้าใจตัวเอง พัฒนาตัวเองได้ กับเข้าใจคนอื่น มองคนอื่นให้ออก ถ้าเป็นพนักงาน คุณต้องเข้าใจตัวเอง มองจุดแข็งในการพัฒนาตัวเอง คุณต้องบอกตัวเองให้ได้ว่าเราเก่งขึ้นทุกปี ประเด็นที่สองคือพนักงานต้องดูว่าต้องการสิ่งแวดล้อมและปัจจัยแบบไหนที่ทำให้เราแสดงผลงานออกมาสูงสุด แล้วพนักงานเป็นคนเลือกเข้าไปทำงานในบริษัทแบบนั้นให้ได้
สำหรับผู้ประกอบการรายเล็ก มักจะมีคำบอกว่าเราเป็นบริษัทเล็ก งบน้อย จ้างคนเก่งไม่ได้ ซึ่งไม่จริง ที่คุณจ้างคนเก่งไม่ได้เพราะคุณไม่มีความพยายามในการหาคนมากพอ คนที่จะทำธุรกิจนี้ วัตถุดิบที่สำคัญที่สุดคือทีมงานคุณต้องเก่ง ยิ่งคุณมีคนน้อย คุณก็ยิ่งต้องมีคนเก่งหลายคน แทบทุกธุรกิจที่เติบโตได้เพราะมีคนเก่ง
สำหรับบริษัทใหญ่หรือบริษัทจดทะเบียน ต้องเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรของตัวเอง พนักงานรุ่นใหม่ เทคโนโลยี และลูกค้าเปลี่ยนไปเรื่อยๆ เราจึงอยู่เหมือนเดิมไม่ได้ ต้องเปลี่ยนให้ทันแล้วสร้างความได้เปรียบจากความใหญ่และมั่นคงของเรา ถ้าเข้าใจตรงนี้ถือเป็นความได้เปรียบ แต่ถ้าบริษัทที่ใหญ่แล้วไม่เข้าใจตรงนี้ถือเป็นความเสียเปรียบ ทุกครั้งที่เจอบริษัทเล็ก สตาร์ตอัปจะแซงเสมอ
สำหรับสตาร์ตอัป สตาร์ตอัปต้องเกิดขึ้นจากกลุ่มคนที่ชำนาญในเทคโนโลยีใดเทคโนโลยีหนึ่งมากๆ แล้วมองดูธุรกิจที่มีอยู่ว่ามีความไร้ประสิทธิภาพตรงไหน แล้วเอาเทคโนโลยีที่ตัวเองชำนาญมากๆ ไปดิสรัปต์ การดิสรัปต์นั้นจะเกิด win-win situation ทุกคนได้แบ่งเค้ก ขณะที่สตาร์ตอัปของไทยไม่มีพื้นฐานที่เก่งเทคโนโลยี ส่วนมากใช้การคิดไอเดียแล้วค่อยระดมทุน เอาเงินนั้นมาซื้อเทคโนโลยี โดยส่วนตัวผมมักจะรู้สึกว่าสตาร์ตอัปเป็นกลุ่มที่วัตถุดิบไม่ครบ การที่มีส่วนประกอบไม่ครบก็ยากที่จะมีโอกาสปัง สตาร์ตอัปในเมืองไทยที่ผมเห็นว่ามีวัตถุดิบครบคือ LINE MAN Wongnai เพราะเขามาจากทีมเทคนิคที่แข็งแรงจริงๆ
จุดแข็งของสตาร์ตอัปคือกล้าเสี่ยง มีพลังเยอะ กล้าลุย แต่เขาไม่อาจสามารถทำแบบนี้ตลอดเวลาได้ ทำได้เฉพาะช่วงแรกๆ พอบริษัทเริ่มใหญ่ เขาต้องมีโครงสร้างพื้นฐานที่ชัดเจน มีองค์กรที่ชัดเจน สตาร์ตอัปส่วนใหญ่มักจะทำในช่วงแรกได้ดี แต่พอบริษัทขยายปุ๊บ โครงสร้างบริษัทไม่เอื้อให้การเติบโต เพราะฉะนั้นคำแนะนำก็คืออยากให้คิดเผื่อตอนที่บริษัทโตด้วย
สำหรับซีอีโออยู่ที่ใครสามารถเรียนรู้และปรับตัวได้ตลอดเวลา อย่าให้ความโลภหรือความกลัวเป็นตัวนำในการผลักดันธุรกิจ ต้องมีความช้า และต้องมีสติกำกับเสมอ
เศรษฐกิจในฝันของคุณหน้าตาเป็นอย่างไร ถ้ามองการทำธุรกิจทั้งของตัวเอง และการทำธุรกิจในประเทศไทยภาพรวม
ก็คงเป็นเศรษฐกิจแบบยั่งยืน วิน-วินทุกฝ่าย เป็นไปไม่ได้หรอกที่เราทำธุรกิจแล้วรวยอยู่คนเดียว คนอื่นล้มหายตายจากหมด เพราะในที่สุดพอทำธุรกิจนานๆ ก็จะเริ่มรู้ว่าต้องมีความสมดุล
เรากำไร ลูกค้าเรากำไร พนักงานเรากำไร ต้องมีความสมดุลสามอัน ถึงมีความยั่งยืน
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
