ย้อนเวลากลับไปเมื่อปี 2491 มีห้างขายยาเล็กๆ ก่อตั้งขึ้นในย่านวังบูรพา ที่ต่อมามีสินค้าอันกลายเป็นตำนานเล่าขานจากรุ่นสู่รุ่น
‘พงษ์ หาญอุตสาหะ’ ที่ทำธุรกิจขายยา ขยายธุรกิจด้วยการซื้อสูตรผงหอมจากหมอเหล็ง ศรีจันทร์ และเปลี่ยนชื่อร้านเป็น ‘ห้างขายยาศรีจันทร์สหโอสถ’ มุ่งทำธุรกิจทางด้านเวชภัณฑ์ เคมีภัณฑ์ และเครื่องสำอางเป็นหลัก เขาใช้เวลา 40 ปี ลงแรงกับห้างขายยาแห่งนี้ จนเปลี่ยนจาก ‘ห้างหุ้นส่วนจำกัด’ ไปสู่การจดทะเบียนเป็น ‘บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด’ ในปี 2531 โดยตลอดเวลาที่ผ่านมา แม้จะขายสินค้าหลายตัว แต่ผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในหัวใจและอยู่ในชีวิตประจำวันของคนไทยจำนวนมากคือ ‘ผงหอมศรีจันทร์’
คนรุ่นก่อนย่อมคุ้นกับหน้าตาของกล่องสีเหลืองฟ้า มีตัวหนังสือภาษาไทยเขียนด้วยฟอนต์หัวเหลี่ยมว่า ‘ผงหอมศรีจันทร์’ ที่วางอยู่ในตู้กระจกของร้านขายยาหลายแห่ง เป็นที่รู้กันว่าถ้าอยากจะหาแป้งพอกหน้าลดความมัน ผงหอมศรีจันทร์ย่อมเป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมาเพื่อสู้กับอากาศร้อนเหนอะในไทยโดยเฉพาะ
แต่เมื่อการเปลี่ยนแปลงมาถึง ผงหอมศรีจันทร์ก็ถูกทิ้งไว้ข้างหลังพร้อมกาลเวลา ความนิยมต่อผงหอมของผู้บริโภคค่อยๆ ถดถอยตามผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่มาพร้อมยุคสมัย – ไม่ใช่แค่สินค้า แต่ ‘คน’ ที่เป็นผู้ก่อตั้งเองก็เดินทางมาถึงบั้นปลายชีวิต นี่เองจึงเป็นเหตุผลที่ ‘รวิศ หาญอุตสาหะ’ หลานชายของพงษ์เข้ามารับช่วงต่อ ตัดสินใจพลิกฟื้นองค์กรครั้งใหญ่ในปี 2549 และใช้เวลาเกือบสิบปีทำให้กลายเป็นแบรนด์ ‘ศรีจันทร์’ แบบที่เราเห็นในปัจจุบัน
รวิศจบการศึกษาจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และบินไปเรียนต่อด้านบริหารธุรกิจที่ Vanderbilt University สหรัฐอเมริกา ก่อนจะกลับมาเริ่มต้นทำงานในแวดวงการเงินการธนาคารเป็นเวลาหลายปี โดยที่ก่อนหน้านั้นแทบไม่ได้คิดถึงการกลับมารับช่วงต่อธุรกิจของที่บ้านเลย
เมื่อความจำเป็นมาอยู่ตรงหน้า รวิศเริ่มต้น ‘รื้อระบบ’ จากบริษัทที่ไม่มีแม้แต่คอมพิวเตอร์ไปสู่ดิจิทัล ด้วยแนวคิดที่ว่า ‘ไม่ยุ่งกับโปรดักต์ ยุ่งแต่กับระบบ’ เมื่อระบบลงตัว เขาจึงพัฒนาหีบห่อของผงหอมศรีจันทร์ จากสินค้าที่ไม่มีบาร์โค้ด ไปสู่การวางขายในห้างร้านทั่วประเทศ ปัจจุบันยอดขายของศรีจันทร์เติบโตไปสู่พันล้านบาทต่อปี และมีผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางอีกมากมายนอกเหนือไปจากผงหอมศรีจันทร์
เวลากว่า 75 ปีนั้นยาวนานเท่าหนึ่งช่วงชีวิตคน นั่นหมายถึงการต้องเผชิญกับคลื่นลมของความเปลี่ยนแปลงครั้งแล้วครั้งเล่า และแน่นอนว่า ‘ศรีจันทร์’ อยู่มาทุกยุคสมัยในการเติบโตของเศรษฐกิจไทยยุคใหม่
เรื่องราวที่เริ่มต้นจากห้างขายยาเล็กๆ ในเขตพระนคร ขยายให้เราเห็นภาพเศรษฐกิจไทยอย่างไร พวกเขาผ่านคลื่นลมแห่งวิกฤตมาอย่างไร และจะมุ่งสู่อนาคตอย่างไรให้มั่นคง บทสนทนากับ ‘รวิศ หาญอุตสาหะ’ ต่อจากนี้คือคำตอบ
อยากชวนคุณเริ่มต้นด้วยการย้อนเวลากลับไปในช่วงวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 วิกฤตครั้งนั้นเกี่ยวข้องกับชีวิตคุณอย่างไรบ้าง ได้รับผลกระทบไหม
ตอนนั้นผมเรียนอยู่มหาวิทยาลัยปีหนึ่ง ได้ยินผู้ใหญ่คุยกันบนโต๊ะอาหาร ก็รู้แหละว่ามีเรื่องที่ไม่ค่อยปกติ แต่ไม่ค่อยเข้าใจว่าวิกฤตคืออะไร เพราะตอนนั้นคิดแค่ว่าหน้าที่ของเราคือการตั้งใจเรียนหนังสือให้ดีที่สุด ตอนนั้นผู้ใหญ่ในบ้านดูเครียด ดูออกว่ามีปัญหาเรื่องเงิน พ่อแม่ก็บอกให้ประหยัด ทำให้รู้ว่าธุรกิจที่บ้านก็มีปัญหาเหมือนกันในช่วงนั้น
ต้องบอกก่อนว่า ตอนนั้นคุณพ่อผมไม่ได้ทำศรีจันทร์ แต่หุ้นกับเพื่อนทำธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง ซึ่งก็มีปัญหาเยอะช่วงต้มยำกุ้ง ส่วนศรีจันทร์ตอนนั้นเป็นร้านขายยาเล็กๆ ไม่ได้รับผลกระทบโดยตรงเหมือนที่สายการเงินโดนกัน
คุณเรียนวิศวะฯ จบมาก็ทำงานด้านวิศวะฯ และงานธนาคาร ช่วงวัยเริ่มต้นทำงาน คุณเจอวิกฤตเศรษฐกิจใหญ่ๆ ครั้งไหนที่กระเทือนชีวิตโดยตรงบ้าง
วิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ตอนปี 2551 เป็นช่วงเปลี่ยนผ่านของชีวิตผมพอดี ผมเพิ่งลาออกจากธนาคารมาเริ่มทำงานที่ศรีจันทร์ แต่ช่วงนั้นผลกระทบที่ไทยอาจจะไม่เยอะมาก เพราะวิกฤตไม่ได้เกิดที่ไทยโดยตรง แต่ก็เริ่มเข้าใจมากขึ้นว่าเวลาตลาดพังขึ้นมามันกระทบถึงระบบทั้งหมด แม้เราจะทำธุรกิจที่ไทย แต่พอมีปัญหาที่อเมริกาก็กระทบมาถึงไทยได้
ธนาคารที่ผมเคยทำงานเป็นสาขาของต่างประเทศ ผมลาออกก่อนที่เขาจะเลย์ออฟพนักงาน สิ่งที่ทำให้ผมเข้าใจภาพปัญหาชัดขึ้นคือ พอเกิดวิกฤต เพื่อนๆ พี่ๆ เจ้านายเก่าของผมต่างก็โดนเลย์ออฟ ทำให้เรารู้ว่าวิกฤตกระทบกันเป็นลูกโซ่ แต่ตอนนั้นผมเพิ่งเริ่มมาทำศรีจันทร์ ไม่ได้รับผลกระทบกับตัวเองเยอะเพราะอาจยังไกลตัวอยู่ ผมก็ค่อยๆ ทำบริษัทเรื่อยมา จนมาเจอน้ำท่วมปี 2554 ที่ถือเป็นวิกฤตแรกๆ ในการทำศรีจันทร์
ตอนนั้นเจอปัญหาอะไรบ้าง
ตอนนั้นเกือบโดนน้ำท่วมโรงงาน สมัยนั้นโรงงานศรีจันทร์อยู่ลาดพร้าวซอย 64 เข้าซอยไปลึกมาก มีคลองลาดพร้าวคั่นกับอีกฝั่ง ถ้าไปยืนบนดาดฟ้าโรงงานจะมองเห็นน้ำท่วมฝั่งโน้นแต่ไม่ข้ามมาฝั่งนี้ ซึ่งถ้าน้ำเยอะกว่านี้อีกนิดเดียวก็เรียบร้อยเลย พอดีเป๊ะ ถือว่าเราโชคดีมาก
ตอนนั้นไม่มีใครสนใจจะทำอะไรนอกจากจัดการเรื่องน้ำท่วม เราผลิตของได้น้อยลงมาก แน่นอนว่าก็กระทบยอดขายมาก ส่วนลูกค้าเราก็เจอน้ำท่วมกันมาก เราจึงพยายามช่วยลูกค้า เราเปลี่ยนสต็อกของที่โดนน้ำท่วมให้ ช่วยเหลือกันไป เป็นปีหนักหน่วงที่ผมจำได้
เมื่อผ่านวิกฤตน้ำท่วมมาแล้ว คุณกลับไปทบทวนไหมว่าได้เรียนรู้อะไรจากวิกฤตครั้งนั้นบ้าง
น้ำท่วมครั้งนั้นสอนเราเรื่องการบริหารจัดการมากๆ พอมองย้อนกลับไปก็ทำให้เห็นว่า จริงๆ แล้วเราสามารถจัดการปัญหาด้วยวิธีที่ดีกว่านี้ได้
น้ำท่วมเป็นประเด็นน่าสนใจ เพราะหากมองไปในอนาคต วิกฤตสภาพอากาศจะรุนแรงกว่านี้ นั่นหมายความว่าถ้าเราบริหารจัดการไม่ดี วิกฤตจะหนักมาก เรากำลังจะเจอวิกฤตเอลนีโญ คาดการณ์กันว่าจะแล้งมากและแล้งหลายปี วิกฤตครั้งนี้ไม่ได้กระทบภาคการเกษตรอย่างเดียว แต่กระทบธุรกิจทั้งหมด น้ำอาจจะไม่พอใช้ในอุตสาหกรรมด้วยซ้ำ กระทบเป็นลูกโซ่อีกยาว ดังนั้นต้องเตรียมรับมืออย่างดี
นอกจากวิกฤตจากภัยธรรมชาติแล้ว ยังมีวิกฤตจากโรคระบาดด้วย ตอนช่วงที่เกิดวิกฤตโควิด-19 คุณเจอปัญหาอะไรหนักๆ บ้าง
วิกฤตโควิดหนักที่สุด เพราะเป็นช่วงที่ศรีจันทร์กำลังขาขึ้น เพิ่งเริ่มขยายบริษัทอย่างจริงจัง เราสร้างตึกศรีจันทร์ใหม่ก่อนโควิดระบาด พอสร้างเสร็จ โควิดก็มาพอดีเลย
โควิดกระทบช่องทางการขายของเราโดยตรง เพราะห้างร้านถูกสั่งปิด และต้องยอมรับว่าเครื่องสำอางไม่ใช่สินค้าที่คนอยากซื้อในช่วงเวลาแบบนั้น กระทบยอดขายเยอะ
โควิดเป็นวิกฤตที่สอนเรามากที่สุดเลย เป็นเรื่องที่เรายังคุยกันในบริษัทจนถึงทุกวันนี้นะ ตอนนั้นนั่งประชุมกัน ทุกคนเครียดกันหมด กลัวติดโรค กลัวหลายอย่าง แล้วมีน้องคนหนึ่งในทีมพูดขึ้นมาทำนองว่า “วิกฤตเกิดขึ้นมาแล้ว จะอยู่กับเรานานแค่ไหนไม่รู้ แต่ถ้าวันหนึ่งเราต้องเล่าให้ลูกหลานฟัง เราอยากถูกจดจำอย่างไรในเหตุการณ์ครั้งนี้” นี่เป็นคำถามที่มีค่ามากสำหรับผม เพราะเราไม่เคยคิดถึงมุมนี้ พอได้ฉุกคิด มุมมองต่อวิกฤตของผมก็เปลี่ยนไปเลย
โควิดเป็นวิกฤตที่สอนเรามากที่สุดเลย… มีน้องคนหนึ่งในทีมพูดขึ้นมาทำนองว่า “วิกฤตเกิดขึ้นมาแล้ว จะอยู่กับเรานานแค่ไหนไม่รู้ แต่ถ้าวันหนึ่งเราต้องเล่าให้ลูกหลานฟัง เราอยากถูกจดจำอย่างไรในเหตุการณ์ครั้งนี้” นี่เป็นคำถามที่มีค่ามากสำหรับผม
พอฉุกคิดกันขึ้นมาได้แล้ว ตั้งหลักใหม่กันอย่างไร รับมือกับวิกฤตโควิดอย่างไรจนผ่านมาได้
เรามานั่งคิดกันต่อ ตอนนั้นพฤษภาคม 2563 ผมก็คิดว่าคนที่เกี่ยวข้องกับเรามากที่สุดมีใครบ้าง แน่นอนว่าอันดับแรกคือพนักงาน คำถามคือพนักงานกลัวอะไรบ้าง เราก็ถามน้องๆ ว่ากลัวอะไร เขาก็ตอบเหมือนกันทุกคนว่า หนึ่ง กลัวติดโควิด ผมก็บอกว่าพี่ก็กลัวเหมือนกัน (หัวเราะ) นึกภาพตอนนั้นนะครับ คนติดหลักสิบเองนะ แต่ทุกคนกลัวมาก อยู่บ้านกันหมดเพราะกลัวติดโควิด
สอง กลัวตกงาน หลายคนกังวลว่าจะมีการเลย์ออฟหรือเปล่า ผมเลยเอาตัวเลขบริษัทมาดูกับทีมงาน แล้วก็ตัดสินใจประกาศว่าเราจะไม่เลย์ออฟพนักงานแม้แต่คนเดียวด้วยเรื่องโควิด ขอให้ทุกคนสบายใจได้ จะมีผู้บริหารระดับสูงไม่กี่คนเท่านั้นที่อาสาลดเงินเดือนตัวเองและลดแค่ไม่กี่เดือนเท่านั้น ส่วนพนักงานที่เหลือไม่ต้องห่วง พอประกาศแบบนี้ก็ทำให้ทุกคนสบายใจขึ้นมา
ลำดับถัดมาเราก็คิดถึงลูกค้า เขาเป็นอย่างไรกันบ้าง บรรยากาศในทวิตเตอร์ตอนนั้นค่อนข้างไปในทางเศร้า เครียด กดดัน ผมจึงมานั่งคุยกันว่าช่วงนี้ไม่มีใครอยากซื้อของเราหรอก เขาอยู่บ้านกันหมด ไม่มีใครแต่งหน้าหรอก แต่อยู่บ้านเขาก็เบื่อเหมือนกันนะ เราส่งของไปให้ลูกค้าที่บ้านดีไหม
ตอนนั้นเราส่งของไซซ์จริงไปให้ลูกค้าประมาณ 15,000 ชุด มูลค่ากล่องหนึ่งประมาณพันบาท ในกล่องมีการ์ดที่ผมเขียนเองทุกใบ เพราะอยากให้กำลังใจ คุณอยู่บ้านเบื่อๆ ก็เอาของไปแต่งหน้า ทาครีมเล่น เผื่อจะหายเบื่อหายเซ็ง เป็นกำลังใจซึ่งกันและกัน หลังจากนั้นเป็นต้นมาก็เป็นธรรมเนียมเลยว่าเวลาส่งของให้ลูกค้า ผมจะเขียนการ์ดเองทั้งหมด จนทุกวันนี้ลูกค้าหลายคนก็ยังพูดถึงเรื่องนี้อยู่ว่าตอนนั้นขอบคุณมากที่ส่งของมาให้
ต่อจากลูกค้า เรานึกถึงชุมชนรอบบริษัทของเราที่อยู่ตรงพระรามเก้าและลาดพร้าว ช่วงโควิดเราก็ลำบากแหละ แต่มีคนที่ลำบากกว่าเรา คนที่รับผลกระทบมากที่สุดคือคนหาเช้ากินค่ำ ในกรุงเทพฯ เรามีชุมชนที่ซ่อนตัวอยู่เยอะมาก ชุมชนเหล่านี้เป็นรากฐานการบริการของกรุงเทพฯ ถ้าไม่มีชุมชนเหล่านี้ กรุงเทพฯ เป็นอัมพาตเลย
เราก็คิดว่าในฐานะองค์กรที่อยู่ใกล้กับชุมชน เราจะช่วยอะไรได้บ้าง พนักงานของเราหลายคน แม่บ้าน รปภ. ก็อยู่แถวนี้แหละ เรารู้ว่าตอนนี้เขาไม่มีงานทำ ต้องอยู่ที่บ้าน แล้วเรานึกต่อไปถึงผู้ประกอบการรายย่อยในต่างจังหวัดที่ขายข้าวสารอาหารแห้งว่าคงขายลำบาก เราจึงคิดโครงการ ‘ศรีจันทร์ปันเพื่อนบ้าน’ ขึ้นมา ซึ่งย้อนกลับไปตอบคำถามที่ว่าเราอยากถูกจดจำอย่างไรในช่วงวิกฤตด้วย
เดือนพฤษภาคมทั้งเดือน พนักงานเราไม่ทำอย่างอื่นเลยนอกจากทำโครงการศรีจันทร์ปันเพื่อนบ้าน เราซื้อไข่ซื้อข้าวจากชาวบ้านทั่วประเทศ ไม่ได้ซื้อจากเจ้าใหญ่ ซื้อเยอะมากจนโกดังไม่มีสินค้าของเราเลย กลายเป็นข้าวสารอาหารแห้งจากทั่วประเทศแทน
ทุกวันพนักงานกับผมจะลงพื้นที่ชุมชนไปแจกของ เป็นข้าวของที่น่าจะช่วยพยุงให้อยู่กันได้สามอาทิตย์ถึงหนึ่งเดือนต่อหนึ่งครอบครัว ทำแบบนี้ทุกวันเป็นเดือนๆ เราแจกไปกว่าหมื่นครอบครัว
พนักงานเราไม่ต้องทำงาน เพราะไม่มีอะไรให้ทำ ทุกคนลงพื้นที่กันหมด ทั้งวันมีแต่ขนของ แจกของ ทุกคนที่อยู่ในกิจกรรมตอนนั้นเขาก็ดีใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งในการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ด้วยกัน ผมคิดว่าเป็นเรื่องสำคัญในตอนนั้น เพราะเราไม่รู้จริงๆ ว่าจะทำอะไร และไม่รู้ว่าวิกฤตจะอยู่นานแค่ไหน หลังจากนั้นสถานการณ์ก็เริ่มดีขึ้น
จริงๆ แล้วช่วงปี 2563-2564 ตัวเลขบริษัทเราก็แย่แหละ เป็นปีที่ขาดทุนแต่ก็ผ่านมาได้ กลับมาปี 2565-2566 เราก็แข็งแรง แต่เรารู้ว่าเหตุการณ์แบบนี้เกิดขึ้นได้อีกทุกเมื่อ
การไปแจกของในชุมชนหรือส่งสินค้าให้ลูกค้าพร้อมจดหมายลายมือ สิ่งเหล่านี้กลับคืนมาเป็นผลประโยชน์ทางธุรกิจบ้างไหม คุณได้คิดถึงประเด็นเหล่านี้บ้างไหม
ตอนนั้นไม่ได้คิดถึงเรื่องนี้ ไม่สามารถคิดเป็นตัวเลขได้ ตอนที่ไปขอเงินกับบอร์ดบริหารผมก็บอกว่าไม่รู้เหมือนกันว่าจะเอาตัวเลขอะไรมาพิสูจน์ให้เห็น การทำแบบนี้ใช้เงินเยอะเหมือนกัน ซึ่งเป็นช่วงที่เราต้องประหยัดเงินด้วย แต่เราคิดว่านี่เป็นสิ่งที่ต้องทำ เพราะเราอยากทำธุรกิจไปนานๆ อยากอยู่ไปอีกหลายสิบปี ฉะนั้นสิ่งสำคัญอันดับแรกคือเราต้องเป็น good citizen ให้ได้ แต่เราก็ทำเท่าที่กำลังเราไหวด้วย ไม่ใช่ทำเกินตัว เราก็ดูแล้วว่าต่อให้เราทำหรือไม่ทำก็ไม่ส่งผลว่าเราจะเจ๊งหรือไม่ การแจกของไม่ได้เป็นเงื่อนไขขนาดนั้น เราก็มองแบบนี้และทำแบบนี้กับทุกเรื่อง
ในการทำธุรกิจยุคนี้ การตลาดและโฆษณาประชาสัมพันธ์สำคัญมาก แต่สิ่งที่สำคัญอีกอย่างคือคุณเป็น good citizen หรือเปล่า ยุคนี้ลูกค้ามองมาเห็นถึงโต๊ะซีอีโอ เห็นถึงห้องบอร์ดบริหารเลยว่าคิดอะไรกันอยู่ ทุกอย่างหลอกกันไม่ได้ ต้องโปร่งใส ถ้าเราพูดอีกอย่างแต่ทำอีกอย่าง เดี๋ยวก็มีคนไปเขียนถึงในโซเชียลมีเดีย เพราะฉะนั้นทุกอย่างต้องตรงไปตรงมา และเราก็พยายามทำทุกอย่างที่ทำได้
good citizen ในความหมายของคุณคืออะไร
ผมไม่แน่ใจว่าถูกต้องตามนิยามสากลหรือไม่ ความหมายของ good citizen สำหรับผมคือการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม เราอยากเป็นส่วนหนึ่งของสังคมที่ดี จ่ายภาษีครบถ้วน มีสวัสดิการที่ดีกับคนทำงาน มีสินค้าที่ดี ซื่อสัตย์กับลูกค้า ถ้าสินค้ามีปัญหา เราจะรีบจัดการอย่างเต็มที่ เราเริ่มต้นคิดสินค้าที่ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมหรือทำลายน้อยหน่อย ตั้งไว้เป็นมาตรฐานขั้นต่ำสุดของเรา
เราพยายามคิดในแง่มุมแบบนี้ เพราะอนาคตต่อไปความท้าทายของโลกไม่ได้อยู่ที่ว่าเราจะขายของได้หรือไม่ได้ แต่อยู่ที่เราจะเป็นส่วนหนึ่งที่ดีกับสังคมได้หรือเปล่า และจะทำอย่างไรให้องค์กรเราเป็นคนน่ารักในสังคมที่อยู่ร่วมกัน
ความหมายของ good citizen สำหรับผมคือการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม… อนาคตต่อไปความท้าทายของโลกไม่ได้อยู่ที่ว่าเราจะขายของได้หรือไม่ได้ แต่อยู่ที่เราจะเป็นส่วนหนึ่งที่ดีกับสังคมได้หรือเปล่า
ก่อนจะมาถึงตรงนี้ วิถีการทำธุรกิจที่คุณปู่และคุณพ่อของคุณทำมานั้นหล่อหลอมคุณอย่างไรบ้าง
ทั้งครอบครัวของผมมีอย่างหนึ่งที่เหมือนกัน คือมีความอนุรักษนิยม ในที่นี้คือเป็นคนระมัดระวังเรื่องการใช้เงิน ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนหรือวางแผนธุรกิจ การเป็นอนุรักษนิยมมีทั้งข้อดีข้อเสีย ข้อเสียคือเราจะไม่โตเร็วมากเท่าไหร่ บางทีเราก็ปล่อยโอกาสให้พลาดไปเพราะเราไม่ชัวร์ แต่ก็จะดีหน่อยที่เวลาเกิดวิกฤตขึ้นมาก็ไม่ค่อยเจ็บหนัก
ยกตัวอย่างเพื่อให้เห็นภาพ ตอนนี้งานอะไรก็ตามที่ผมไม่ถนัด ผมไม่ทำเลย ให้ข้างนอกทำทั้งหมด เช่น ตอนนี้เราไม่มีโรงงานแล้ว แต่จ้างผู้รับจ้างผลิตสินค้า (OEM – original equipment manufacturer) ข้างนอกแทน เพราะเราพิจารณาดูแล้วว่าเราไม่เก่งเรื่องการผลิต การผลิตเป็นศาสตร์ที่ต้องใช้ความรู้ความสามารถอีกแบบหนึ่ง ซึ่งเราพบว่าผู้รับจ้างผลิตของเราทั้งหลายเขาเก่งเรื่องนี้มากกว่าเราเยอะ ให้เขาทำถูกกว่า มีประสิทธิภาพมากกว่า แล้วเราก็ไม่ต้องปวดหัวกับส่วนการผลิตเลย
ส่วนไหนที่ใช้การจ้างข้างนอกได้ เราจะใช้ ทำให้เราไม่ต้องเพิ่มคนของเราเยอะ คนของเราทำเฉพาะกิจกรรมที่เป็นแก่นมากๆ คือเรื่องการตลาด การขาย เทรด บัญชี แค่นี้ ทำให้ขนาดบริษัทเราไม่ใหญ่มาก ซึ่งผมชอบ มันคล่องตัว เบา แล้วเราก็จะรักษาคอนเซ็ปต์นี้ในการขยายธุรกิจต่อไป
แน่นอนว่าการจ้างข้างนอกแพงกว่าจ้างคนเองอยู่แล้ว แต่ทำให้เราปรับแผนง่ายขึ้น เมื่อไหร่ที่เราจ้างงานข้างนอกส่วนไหนไปนานๆ สักพักเราจะรู้ว่าต้องมีตำแหน่งนี้ในบริษัทแล้ว เพราะใช้เยอะและใช้อย่างต่อเนื่องด้วย ก็ค่อยๆ รับคนเข้ามา เป็นวิธีการทดสอบด้วยว่าจริงๆ เราต้องการส่วนนี้มากขนาดไหน
ทุกวันนี้ตลาดเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ธุรกิจที่มีความยืดหยุ่นจะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ดี ช่วยให้เราต้านทานจังหวะขาลงได้ดี แม้เราเห็นว่าทุกอย่างดูสงบเงียบเรียบร้อยในช่วงนี้ แต่ตลาดขึ้นลงอยู่ตลอดเวลา เราไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง ถ้าบริษัทใหญ่ขึ้นไปเรื่อยๆ บางทีก็รับแรงกระแทกได้ยาก และผมยังเชื่อเรื่องการได้พูดคุยกับทีมเยอะๆ ทีมเรามีประมาณสองร้อยกว่าคน ถือว่ากำลังดี ใหญ่กว่านี้ได้อีกหน่อยแหละ แต่บริษัทกำลังอยู่ในขนาดที่พูดคุยกันได้ มีปัญหาอะไรเราคุยกัน เจอกัน ปะทะกับปัญหาได้ง่าย
นอกจากวิธีทำธุรกิจแบบอนุรักษนิยมแล้ว คุณได้มรดกทางความคิดอะไรจากคุณปู่มาบ้าง
คุณปู่เป็นคนขยันมากจริงๆ ต้องใช้คำว่าคุณปู่ทำงานจนตาย แก่มากแล้วคุณปู่ก็ยังไปทำงานแต่เช้าทุกวัน ผมมารับช่วงตอนแกอายุ 80 กว่า มีโอกาสทำงานด้วยกันสั้นๆ ก่อนที่แกจะเสีย
คุณปู่มีลูกสิบคนจึงเสี่ยงมากไม่ได้ นี่คือบทเรียนที่ผมได้มาจากคุณปู่ เราเป็นคนต่างเจเนอเรชันกันสุดๆ แต่ผมรู้ว่าคนในยุคก่อนยึดถือคุณค่าอะไร ผมเข้าใจความหมายที่แท้จริงของคำว่า ‘ขยัน ซื่อสัตย์ อดทน’ ผ่านการกระทำของคุณปู่
สมัยก่อน ผงหอมศรีจันทร์ตัวดั้งเดิมของเรามีส่วนประกอบบางอย่างที่ต้องไปซื้อที่เยอรมนี ซึ่งในปัจจุบันมีขายที่อินเดียและจีนแล้ว แต่คุณปู่ก็บอกว่าห้ามไปซื้อที่อื่นนะ ต้องไปซื้อที่เยอรมนีเท่านั้น เพราะเราใช้ส่วนประกอบนี้กับลูกค้ามาตลอด เราก็ต้องใช้อันเดิม แม้ว่าต้นทุนจะสูงกว่ามากก็ตาม นี่คือคำว่าซื่อสัตย์ในความหมายของคุณปู่
ส่วนขยันกับอดทนก็ไม่ต้องอธิบายมาก เขาเป็นคนยุคนั้นที่ทำงานหนักจริงๆ ผมทำสู้ไม่ได้หรอก บางทีเวลาเหนื่อยมากๆ ผมก็จะถามตัวเองว่าถ้าเป็นคุณปู่จะบ่นไหม ซึ่งคำตอบคือ ‘ไม่’ เสมอ (หัวเราะ) เพราะแกทำงานหนักจริง ถึงแม้ครอบครัวเราจะไม่ร่ำรวยแต่คุณปู่ก็สร้างรากฐานที่ดีให้กับทุกคนในครอบครัว
ตั้งแต่ทำธุรกิจมา เคยมีการตัดสินใจครั้งไหนที่คุณรู้สึกว่าเป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาดบ้างไหม แล้วเรียนรู้จากเรื่องนั้นอย่างไรบ้าง
มีครับ ครั้งที่ใหญ่ที่สุดคือหลังจากรีแบรนด์เมื่อปี 2558 ซึ่งการรีแบรนด์ครั้งนั้นถือว่าประสบความสำเร็จในเชิงตัวเลข ตอนนั้นได้รับความชื่นชมเยอะ ก็ต้องใช้คำว่าเหลิง (หัวเราะ) จนทำสิ่งผิดพลาดมากที่สุดคือเราออกคอลเลกชันต่อไปโดยที่ยังไม่ได้คุยกับลูกค้า หัวใจของการทำสินค้าประเภทเราคือลูกค้า ถ้าไม่คุยกับลูกค้า โอกาสเจ๊งสูงมาก
ครั้งนั้นด้วยความที่อีโก้เยอะจึงไม่คุยกับลูกค้า คิดเอาเองว่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าอยากได้ ผลออกมาคือทั้งคอลเลกชันนั้นล้มเหลว เสียเงินไปเยอะมาก ผมมีบทเรียนมาถึงทุกวันนี้ว่าอย่าเริ่มคิดสินค้าที่ห้องประชุม อย่าเริ่มคิดจากตัวเอง เราริเริ่มได้ แต่ต้องไปคุยกับลูกค้าเยอะมากๆ จนกระทั่งตกผลึก เสร็จแล้วจึงทำออกมาเป็นสินค้าได้ หลังจากนั้นมาเราก็คุยกับลูกค้าก่อนตลอด
ช่วงเวลาทำธุรกิจทั้งหมดที่ผ่านมาน่าจะหล่อหลอมให้คุณมีวิธีคิดและแก่นในการทำงานที่ตกผลึกพอสมควร ถ้าชวนคุณออกแบบมาสเตอร์คลาส คุณจะสอนอะไรเรื่องการบริหารธุรกิจ
ไม่รู้เรียกว่าสอนได้หรือเปล่า เรียกว่าแชร์แล้วกัน เรื่องที่สำคัญและยากที่สุด ซึ่งทุกวันนี้ผมเองก็ยังแกะไม่ออกคือเรื่องคน ช่วงที่เราจัดการเรื่องคนได้ดี ทุกอย่างจะราบรื่นมาก แต่ช่วงไหนที่เราจัดการคนได้ไม่ดี ทุกอย่างจะไม่ราบรื่นเลย ต่อให้ธุรกิจดี ก็จะดีแบบเหนื่อยสุดๆ
ผมชอบเปรียบเทียบกับฟุตบอล หัวหน้าทีมเหมือนผู้จัดการทีมฟุตบอล หน้าที่ของเราไม่ใช่การเตะฟุตบอล และเราไม่ควรลงไปเตะด้วย ลองนึกสภาพถ้าผู้จัดการทีมขอเปลี่ยนตัวเองลงไปเตะฟุตบอลสิ คงจะดูไม่จืด หลักการก็คือว่าเรามาตกลงกติกากันก่อน ทุกคนรู้อยู่แล้วว่าคุณต้องยิงให้ได้มากกว่าเสียประตู ถึงคุณครองบอลเยอะแต่ยิงประตูไม่ได้ โดนคู่แข่งสวนทีเดียวก็แพ้ได้เลยนะ บางคนคิดว่าการครองบอลได้เยอะๆ คือดี ซึ่งก็ถือว่าดีแหละเพราะเพิ่มโอกาสชนะ แต่ไม่ได้แปลว่าจะชนะ หมายความว่าหลายอย่างที่เราทำอาจจะดี แต่ไม่ได้ทำให้เราชนะในเกม เพราะกติกาคืออย่างนั้น
มาถึงการเลือกคนลงสนาม แน่นอนว่าเอากองหลังไปเล่นกองหน้าก็ไม่ดี เอากองหน้ามาเล่นกองหลังก็ไม่ดี แต่การทำธุรกิจต่างกับการทำทีมฟุตบอลนิดหนึ่งว่าพนักงานแต่ละคนที่มาอยู่กับเรา บางทีเขาไม่รู้ว่าจะเล่นตำแหน่งอะไรดี เราต้องดูว่าคนไหนมีความสามารถในการเล่นตำแหน่งอะไร
การจัดทีมก็คือ put the right man on the right job นั่นแหละ ปกติแล้วนักฟุตบอลในสนามต้องเตะฟุตบอลเก่งกว่าผู้จัดการทีม ผู้จัดการทีมไม่จำเป็นต้องเตะฟุตบอลเก่ง แต่ทำอย่างไรให้เขาเล่นด้วยกันได้ ไม่ให้เตะกันเองอันดับแรก (หัวเราะ) ทำให้เขาเล่นกันเป็นทีม ไม่ใช่ต่างคนต่างเล่น คนนี้ยืนโซนนี้ บางจังหวะก็ต้องถอยลงมาช่วยเพื่อนเล่นเกมรับบ้าง นี่คือเรื่องที่เราต้องจัดการ
การบริหารทีมก็เหมือนกัน ใครดูฟุตบอลก็จะรู้ว่าในประวัติศาสตร์ฟุตบอลที่ผ่านมาจะมีนักเตะบางคนที่เป็นซูเปอร์สตาร์ ซื้อตัวมาแพงๆ แต่เกเร ไม่ซ้อมบ้าง หรือทำกิริยามารยาทไม่ดีบ้าง เวลาเจอปัญหาแบบนี้จะมีผู้จัดการทีมสองแบบ แบบหนึ่งคือยอม เพราะคนนี้ซื้อมาแพง เป็นซูเปอร์สตาร์ สังเกตดูนะทีมที่เป็นแบบนี้ เดี๋ยวสักพักทีมจะเละ สปิริตของทีมจะเสียหมดเลย เพราะไปเอาใจบางคนให้ได้สิทธิพิเศษ เทียบกับผู้จัดการแบบที่สองคือเข้มเลย ไม่สนใจว่าคุณเป็นซูเปอร์สตาร์ ถ้าทำพฤติกรรมไม่ดีก็สั่งให้ไปนั่งสำรองเลย ถ้าทำแบบนี้สปิริตในทีมจะดี ระยะยาวเราจะเห็นว่าทีมที่แฟร์กับทุกคนมักเล่นได้ดีกว่า ผมก็เชื่อแบบนั้นเหมือนกัน พอเปรียบเทียบแบบนี้เราจะเห็นว่าการเป็นผู้นำทีมที่ดีก็ไม่ต่างอะไรกับการเป็นผู้จัดการทีมที่ดี ลักษณะทุกอย่างเหมือนกันเป๊ะเลย
ผมมีโอกาสสัมภาษณ์คุณซิคเว่ เบรคเก้ (Sigve Brekke) อดีตซีอีโอดีแทค เขาบอกผมว่าถ้าจำหลักการบริหารทั้งหมดไม่ได้ ให้จำไว้แค่สามคำคือ tight-loose-tight (ชัดเจน-ยืดหยุ่น-ชัดเจน) เขาอธิบายว่า tight ที่หนึ่งคือเป้าหมายต้องชัด เหมือนกติกาฟุตบอลคือทุกคนต้องเข้าใจว่าครองบอลเยอะไม่ได้แปลว่าชนะ ต้องยิงให้ได้มากกว่าเสียประตู ซึ่งเขาบอกว่าเรื่องนี้เหมือนจะง่าย แต่หลายครั้งคนไม่เข้าใจกันนะ บางคนก็มีเป้าหมายเฉพาะของตัวเอง ทำให้เตะเป็นทีมกันไม่ได้
loose ที่สองคือวิธีการ เวลาเราปล่อยคนลงไปในสนาม ถ้าเราเป็นผู้จัดการทีมแล้วสั่งลูกทีมว่าเบอร์เก้าเลี้ยงบอลไปยี่สิบเมตร แล้วส่งให้เบอร์สิบเลี้ยงบอลอีกสิบเมตร อย่างนี้ไม่ได้หรอก เพราะหน้างานมะรุมมะตุ้มไปหมด ผู้จัดการทีมต้องปล่อยให้เขาทำตามวิธีการของเขา แค่เขามีเป้าหมายชัดเจนก็พอแล้ว
tight สุดท้ายคือการวัดผลต้องชัดเจน เหมือนผลฟุตบอลชนะได้สามคะแนน เสมอได้หนึ่งคะแนน แพ้ได้ศูนย์คะแนน อันนี้ชัดเจน ทุกคนเข้าใจกันดี ผมจำ tight-loose-tight มา และคิดว่าเป็นวิธีการที่ดีในการกำหนดทุกอย่างในองค์กร
เมื่อสักครู่คุณพูดถึงเรื่องวิชาการบริหารคน บริหารองค์กร แล้วถ้าเป็นวิชาฝ่าวิกฤตล่ะ คุณอยากแชร์อะไร มีแก่นวิธีคิดอย่างไรให้สามารถพาเรือผ่านคลื่นลมมรสุมไปได้
เวลาจะผ่านวิกฤต เราต้องถามว่าสิ่งที่เราเก่งคืออะไร แล้วยึดสิ่งนี้ไว้แน่นๆ ในทางกลับกันก็ต้องรู้ว่าสิ่งที่เราไม่เก่งคืออะไร แล้วต้องยอมตัดใจทิ้งของบางอย่างออกไปบ้าง เช่น เวลามีวิกฤตมา สินค้าที่ส่วนต่างกำไรไม่ดีก็จะไม่ค่อยได้ไปต่อ นั่นคือของที่เราไม่เก่ง แต่ของที่เราทำเก่ง เป็นแก่นของเรา ก็ต้องอยู่ต่อไปให้ได้
อีกเรื่องที่วิกฤตสอนผมชัดเจนมากคือ ธุรกิจจะขาดทุนกี่ปีก็ได้ แต่ขาดเงินสดไม่ได้ ซึ่งเป็นเรื่องที่พูดง่ายแต่เราก็ต้องเตรียมไว้ ในยามวิกฤตไม่มีใครสนใจเรื่องกำไรขาดทุน แต่คุณต้องมีเงินจ่ายพนักงาน จ่ายซัพพลายเออร์ เพราะฉะนั้นการเข้าถึงแหล่งเงินทุนจึงเป็นหน้าที่หลักที่สุดของผม ผมต้องเข้าถึงแหล่งเงินทุนให้ได้มากที่สุดและรวดเร็ว ต้องมีเงินอยู่ในมือตลอดเวลา พร้อมเสมอสำหรับการรับวิกฤต
จริงๆ เรื่องนี้ถือเป็นเรื่องระดับประเทศ ไม่รู้เป็นเหมือนกันทั่วโลกหรือเปล่านะ แต่ในเมืองไทย คนที่เข้าถึงแหล่งเงินทุนได้ง่ายก็จะเข้าง่ายไปเรื่อยๆ และดอกเบี้ยถูกด้วย ถ้ารู้ว่าบริษัทใหญ่กู้กันเท่าไหร่ หลายคนจะตกใจมากนะ บริษัทที่ใหญ่มากจริงๆ อัตราดอกเบี้ยเขาถูกมากเลย ชนิดที่เราเห็นแล้วต้องถามว่าอันนี้ดอกเบี้ยเงินกู้หรือเงินฝาก ฉะนั้นคนที่เข้าถึงแหล่งเงินทุนง่าย เขามีพื้นที่ให้ล้มได้ตลอดเวลา เพราะล้มปุ๊บก็มีเงินมาเจือทันที คุณขาดทุนสิบปีก็ได้ถ้ามีแหล่งเงินเข้ามาตลอด แต่ขาดเงินสดวันเดียวเจ๊งเลย
การเข้าถึงแหล่งทุนเป็นปัญหาใหญ่ของเอสเอ็มอีไทยมาตลอด โดยเฉพาะเอสเอ็มอีตัวเล็กๆ เปรียบเทียบสองคนที่ทำธุรกิจเหมือนกัน เก่งเท่ากัน ทุกอย่างเหมือนกัน แต่คนหนึ่งเข้าถึงแหล่งทุนได้ อีกคนเข้าไม่ได้ โอกาสสำเร็จต่างกันเยอะมาก
ผู้ประกอบการในไทยมีความคิดสร้างสรรค์ เก่ง และมีจิตวิญญาณของการเป็นผู้ประกอบการมากๆ แต่การเข้าถึงแหล่งทุนเป็นหนึ่งในเรื่องที่ทำให้ผู้ประกอบการไทยเติบโตยาก ผมคิดว่ารัฐบาล กระทรวงการคลัง ธนาคารแห่งประเทศไทย และธนาคารทั้งหมดต้องมานั่งคุยกันว่าจะจัดการเรื่องนี้อย่างไร ให้คนตัวเล็กๆ เข้าถึงเงินทุนบ้าง
ภาครัฐเองก็มีส่วนสำคัญในการพาให้ผู้ประกอบการผ่านวิกฤตไปได้?
ใช่ครับ นอกจากเรื่องการช่วยเหลือให้เข้าถึงแหล่งทุนแล้ว ยังมีอีกเรื่องหนึ่งที่ผมคิดว่าก็สำคัญ คือเรื่องระเบียบข้อบังคับ เมืองไทยเป็นอภิมหาเจ้าแห่งใบอนุญาตและการลงทะเบียน (หัวเราะ) ผมเคยทำโรงงาน ผมรู้ ด้านหนึ่งของกำแพงโรงงาน เราต้องติดป้ายใบอนุญาตทั้งผนังเลย ผมว่ามีอย่างต่ำ 40-50 ใบ อันนี้ไม่ได้ล้อเล่นนะ พูดจริงๆ
การต้องขอใบอนุญาตเยอะๆ ไม่เป็นมิตรกับคนทำธุรกิจเลย เราอยากให้เป็นเหมือนหลายประเทศที่เขาทำแบบจุดเดียวเบ็ดเสร็จ (one stop service) เช่น สิงคโปร์ เขาบอกเลยว่าคุณจะเปิดโรงงาน เอาเอกสารมายื่นที่นี่ที่เดียว เดี๋ยวหลังบ้านเราจัดการกันเอง เราช่วยแนะนำคุณด้วยว่าต้องทำอย่างไรจึงจะตรวจโรงงานผ่านทุกปี
ถ้ารัฐเปลี่ยนบทบาทจากผู้กำกับดูแล (regulator) เป็นผู้อำนวยความสะดวก (facilitator) จะช่วยได้เยอะมาก อินโดนีเซียเป็นอีกประเทศที่มีนโยบายเรื่องนี้ชัดเจนมาก เขาผลิตสตาร์ตอัปและบริษัทใหม่ๆ ออกมาเยอะ เพราะเขาอยากส่งเสริมธุรกิจ ถ้าเราพัฒนาเรื่องการเข้าถึงแหล่งเงินทุนกับระเบียบข้อบังคับได้จะช่วยให้ผู้ประกอบการไทยเติบโตได้อย่างแข็งแรงมากขึ้น
เวลาจะผ่านวิกฤต เราต้องถามว่าสิ่งที่เราเก่งคืออะไร แล้วยึดสิ่งนี้ไว้แน่นๆ ในทางกลับกันก็ต้องรู้ว่าสิ่งที่เราไม่เก่งคืออะไร แล้วต้องยอมตัดใจทิ้งของบางอย่างออกไปบ้าง
กลับมาที่การเติบโตของศรีจันทร์ นอกจากผงหอมศรีจันทร์ตัวดั้งเดิมแล้ว ช่วงหลังศรีจันทร์แตกไลน์ไปทำเครื่องสำอางและเครื่องหอมหลากหลายมากขึ้น ตอนนี้ที่ทางของศรีจันทร์ในตลาดเครื่องสำอางเป็นอย่างไร ต้องปรับตัวในการแข่งขันอย่างไรบ้าง
ตลาดเครื่องสำอางเป็นตลาดที่การแข่งขันสูงอยู่แล้ว เพราะอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (barriers to entry) ต่ำมาก ใครอยากเข้ามาทำก็ทำได้เลย
ตอนนี้เรามีสองแบรนด์หลัก คือศรีจันทร์ที่ทำเครื่องสำอางและสกินแคร์พื้นฐานที่คนใช้เป็นประจำทุกวัน เช่น แป้ง ครีมกันแดด ครีมทาหน้า เอสเซนส์ น้ำตบ เซรั่ม พวกนี้คือสินค้าฐานและเป็นกลุ่มขายดีของศรีจันทร์ ผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ไม่หวือหวา เราพยายามโฟกัสการทำสินค้าคุณภาพให้ดีที่สุด ครอบคลุมลูกค้าที่มีสภาพผิวหลากหลาย ถือว่าเราค่อนข้างแข็งในตลาดนี้พอสมควร
อีกแบรนด์หนึ่งคือศศิ (sasi) ซึ่งบุคลิกต่างกันไปเลย มีความเป็นแฟชั่นสูงมาก เน้นของที่มีสี เช่น ลิปสติก บรัชออน สองแบรนด์นี้จุดยืนต่างกันโดยสิ้นเชิง อาจจะมีลูกค้ากลุ่มเดียวกัน แต่ขายคนละความต้องการ
ธุรกิจเครื่องสำอางโดยรวมถือว่าการแข่งขันสูง แต่เราก็มีการเติบโตที่ดี ตัวเลขปีนี้โตประมาณ 30% ช่วงหลังจากโควิดเราโต ซึ่งจริงๆ ทุกแบรนด์ก็โต หลังจากทำมาหลายปี ในที่สุดปี 2566 จะเป็นปีแรกที่ยอดขายเราจะผ่านพันล้านแล้ว ซึ่งเป็นความภาคภูมิใจของทีมงานมากๆ วันที่ผมมาทำวันแรก ขายได้ประมาณปีละสิบกว่าล้านเอง เรามาไกลพอสมควร เราเริ่มมีรากฐานที่ดี เริ่มมีตลาดต่างประเทศที่สร้างรายได้เข้ามาเป็นกอบเป็นกำมากขึ้น แต่ก็ต้องทำต่อไป ยังมีอะไรต้องทำอีกเยอะ
เครื่องสำอางไทยมีคาแรกเตอร์ที่เฉพาะหรือโดดเด่นไหม ถ้ามองในตลาดเครื่องสำอางระดับโลกแล้ว ผลิตภัณฑ์ของไทยมีจุดเด่นอะไร
ไม่น่าเชื่อนะว่าเครื่องสำอางไทยไปฮิตอยู่ในหลายประเทศ เช่น จีน ญี่ปุ่น โดยเฉพาะญี่ปุ่นน่าสนใจมาก เพราะญี่ปุ่นมีตลาดเครื่องสำอางที่แข็งมาก เป็นต้นตำรับของฝั่งเอเชีย ถ้าไม่นับฝั่งยุโรปที่มีฝรั่งเศสเป็นต้นตำรับ แบรนด์ระดับโลกก็อยู่ที่ญี่ปุ่นเกือบทั้งนั้น ตอนนี้ตลาดเครื่องสำอางไทยในญี่ปุ่นใหญ่พอสมควร
สิ่งหนึ่งที่น่าสนใจคือสภาพภูมิอากาศในแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีความเฉพาะตัวสูง คือร้อนและชื้นมาก ผลิตภัณฑ์ของเราจึงเหมาะกับอุณหภูมิแถวนี้ แล้วตอนนี้หน้าร้อนของประเทศแถบนั้นเขาเริ่มเจอสภาพอากาศคล้ายๆ เราแล้ว ถ้าใครติดตามเรื่องสภาพอากาศก็จะรู้ว่าในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา ยุโรปหรือประเทศแถวญี่ปุ่นไม่เคยเจออากาศร้อนและโหดขนาดนี้มาก่อน ซึ่งอากาศคล้ายกับเมืองไทยมาก ดังนั้นเรามีความเก่งเรื่องดูแลผิวในสภาพร้อนเหนอะหนะอยู่แล้ว เครื่องสำอางไทยจึงมีจุดเด่นตรงนี้
อีกอย่างหนึ่งที่หลายคนอาจไม่ทราบคือ ไทยเป็นฐานการผลิตที่ใหญ่มากของเครื่องสำอางทั่วโลก บางทีไปซื้อเครื่องสำอางที่ญี่ปุ่นอาจจะเขียนว่า made in Thailand ได้ (หัวเราะ) นั่นหมายถึงว่าเทคโนโลยีหลายอย่างถูกถ่ายทอดมาที่เมืองไทยเยอะเหมือนกัน ตลาดเครื่องสำอางไทยก้าวหน้ามากแล้ว เทียบกับประเทศอย่างเกาหลีใต้ ญี่ปุ่น เราเป็นรองเขานิดเดียว
ถ้าเทียบในอาเซียนจะบอกว่าไทยก้าวหน้าที่สุดก็ได้ เพราะตลาดเราใหญ่สุดในอาเซียน และเราเป็นฐานการผลิตที่ใหญ่ด้วย คนไทยชอบดูแลตัวเองอยู่แล้วโดยพื้นฐาน ใช้เครื่องสำอางและสกินแคร์เยอะ แล้วไม่ใช่ดูแลเฉพาะหน้านะ แต่ดูแลทุกส่วนรวมถึงเส้นผม
ช่วงโควิดที่ผ่านมามีการเปลี่ยนแปลงเรื่องนี้นิดหนึ่ง เนื่องจากคนอยู่บ้าน มีเวลาเยอะ ไปไหนก็ไม่ได้ คนเลยทำอะไรด้วยตัวเองเยอะขึ้น เช่น มาส์กหน้า หมักผม คนจึงค้นพบว่าพวกนี้เป็นกิจกรรมที่ช่วยผ่อนคลายด้วย หลายคนเอามาใส่ในกิจวัตรของตัวเองจนถึงวันนี้ ตลาดนี้จึงใหญ่ขึ้น ผมยกตัวอย่างอีกตลาดที่ใหญ่ขึ้นอย่างไม่น่าเชื่อคือตลาดเทียนหอม คนใช้เยอะขึ้นเพราะรู้สึกว่า เออ ใช้แล้วก็สบายดีเหมือนกัน
โดยรวมแล้วเมืองไทยยังไปได้อีก ตอนนี้เมืองไทยจะไม่พูดถึงตลาดเครื่องสำอางเดี่ยวๆ อีกต่อไปแล้ว แต่พูดไปถึงของที่กินแล้วช่วยให้สุขภาพดีจากข้างใน อนาคตศรีจันทร์เองก็มองนะว่าตลาด health, beauty และ wellness จะมารวมกัน คนเริ่มคิดว่าไม่สามารถใช้แค่เครื่องสำอางได้แล้ว แต่ต้องดูแลสุขภาพด้วย ต้องสวยจากภายในและต้องสวยแบบรู้สึกดีด้วย ฉะนั้นอีกหน่อยตลาดเครื่องสำอางกับตลาด wellness รวมถึงการดูแลสุขภาพองค์รวมที่เราเห็นตามโรงพยาบาลจะมาเชื่อมกันหมดเลย
ผมมีความเชื่อว่า ในอนาคตเมื่อคนอายุมากขึ้นจะไม่อยากแก่ เมื่อไม่อยากแก่ก็ต้องลงทุนกับเรื่องสุขภาพเยอะขึ้น ตลาดนี้จะโตมากขึ้นเรื่อยๆ เราจะเห็นคนอายุ 60 ปีที่ดูเหมือนอายุ 40 ปีอีกเยอะเลยในอนาคต และนั่นคือเส้นทางของตลาดนี้โดยรวมทั้งหมด
ชวนถอยมามองภาพใหญ่ ตั้งแต่คุยกันมาจะเห็นว่าเส้นทางการทำธุรกิจของคุณเติบโตขึ้นมาก จากยอดขายปีละสิบล้าน ตอนนี้กำลังจะแตะพันล้าน เส้นทางการทำธุรกิจของคุณสะท้อนภาพธุรกิจไทยในภาพรวมอย่างไร พื้นที่ระบบนิเวศของธุรกิจไทยส่งเสริมให้คนเติบโตมากน้อยขนาดไหน
จีดีพีประเทศไทยอาจจะไม่ได้โตดุเดือดมากในช่วงหลังๆ แต่เราก็มีวิวัฒนาการที่น่าสนใจ เช่น ระบบการจ่ายเงินของเมืองไทยถือว่าทันสมัยมาก ถ้าเทียบกับประเทศที่มีรายได้ใกล้ๆ เรา ซึ่งทำให้เกิดธุรกิจหลากหลายมากขึ้น ยกตัวอย่างว่าถ้าระบบการจ่ายเงินไม่ง่ายขนาดนี้ พวก TikTok Affiliates จะไม่ราบรื่นแบบที่เราเห็นในตอนนี้ ไทยรับเอาเทคโนโลยีมาได้เยอะประมาณหนึ่งและอยู่ในจุดที่ทำได้ดี
แต่สิ่งที่ค่อนข้างน่าเป็นห่วงในภาพใหญ่คือหลังจากนี้เราจะขายอะไร เพราะภาคอุตสาหกรรมก็คงจะไม่ใช่ทางแล้ว แรงงานเราก็ไม่ได้ราคาถูกแล้ว และเราก็ไม่อยากเป็นแรงงานราคาถูกด้วย โจทย์คือจะทำอย่างไรให้เราขายแรงงานสร้างสรรค์ได้มากขึ้น
คนไทยมีความคิดสร้างสรรค์สูง เราเก่งงานศิลปะ งานฝีมือ ของพวกนี้เป็นที่ต้องการ และเราเก่งงานบริการมากๆ ประเทศไทยไม่ได้มีแค่ที่ท่องเที่ยวสวย แต่สิ่งที่เรามีเยอะมากๆ คือหัวใจบริการ (service mind) ที่ประเทศอื่นสู้แทบไม่ได้ ถ้าจัดการเรื่องพวกนี้ดีๆ เราทำอะไรได้อีกเยอะมาก ประเทศไทยมีโอกาสอีกเยอะ เพียงแต่สิ่งที่ทำอยู่ตอนนี้อาจไปต่อข้างหน้าไม่ค่อยเหมาะแล้ว ต้องมีการปรับครั้งใหญ่ ถึงเวลาแล้วที่ต้องหา S-curve ใหม่
อีกอย่างที่สำคัญคือการกระจายโอกาส ประเทศไทยเป็นประเทศรวมศูนย์มาตั้งแต่ไหนแต่ไร ซึ่งประเทศรวมศูนย์ไม่ค่อยเวิร์กกับประเทศไซซ์นี้ เราไม่ใช่สิงคโปร์ เราต้องกระจายโอกาสไปในพื้นที่ต่างๆ และทำแบบจริงจัง ไม่ลูบหน้าปะจมูก การกระจายโอกาสลงไปก็คือการกระจายงบประมาณและกระจายอำนาจไปยังพื้นที่ส่วนต่างๆ ให้เขามีโอกาสจัดสรรทรัพยากรของตัวเองให้เกิดประโยชน์ขึ้นมาได้ ไม่ใช่แค่เพื่อการท่องเที่ยวอย่างเดียว แต่หมายถึงธุรกิจอื่นๆ ด้วย
ถ้ากระจายโอกาสออกไปจากกรุงเทพฯ ได้ จะช่วยสร้างประโยชน์ให้คนอีกมากมาย ขอให้เราเตรียมดินให้ดี เดี๋ยวเมล็ดพันธุ์จะโตขึ้นมาเอง
ถ้ามองไปยังนักธุรกิจรุ่นใหม่ๆ คุณเห็นวิธีทำธุรกิจที่น่าสนใจไหม และแตกต่างจากนักธุรกิจรุ่นเก่าๆ อย่างไรบ้าง
นักธุรกิจรุ่นใหม่เรียนรู้เร็วมาก หลายคนทำธุรกิจตั้งแต่ยังเรียนหนังสือ แล้วเขาใช้เทคโนโลยีเป็นคานงัดให้เขาเติบโตเร็ว ธุรกิจยุคใหม่เริ่มต้นและพุ่งขึ้นได้เร็วกว่าสมัยก่อนเยอะ เพราะเทคโนโลยีทำให้เขาเข้าถึงคนจำนวนมากได้รวดเร็ว ลองนึกสภาพสมัยก่อนกว่าจะโฆษณาทีหนึ่งต้องใช้เงินเยอะมาก แต่ทุกวันนี้ถ้าคุณทำถูกที่ถูกเวลา คนรู้จักคุณทั้งประเทศได้ภายในไม่กี่วัน
ข้อที่ต้องพึงระวังก็คือ ผมยังเชื่อเสมอว่าการทำธุรกิจรวมถึงสิ่งที่เราอยากทำบนโลกนี้ มีหลักสำคัญคือวินัย ความอดทน และความสม่ำเสมอ วินัยในที่นี้ผมพูดถึงเรื่องวินัยทางการเงินด้วย องค์ประกอบการทำธุรกิจ นอกจากจะขายของเก่ง ยังต้องเก่งเรื่องคนและเงินด้วย บางคนถ้ากระโดดเร็วเกินไปก็อาจพลาดในบางเรื่อง เด็กรุ่นใหม่เก่งกว่าคนยุคผมอยู่แล้ว เป็นธรรมชาติ และถ้าเพิ่มความระมัดระวังเรื่องพวกนี้เข้าไป เขาก็จะทำธุรกิจได้ดี
คนไทยยุคใหม่ตอนนี้ไม่ได้ทำธุรกิจแค่ในประเทศแล้ว เขามีความสามารถออกไปแข่งขันกับต่างประเทศด้วย ในเมืองไทยก็ไม่ได้แค่แข่งกันเองในประเทศ เรามีคนจากข้างนอกมาแข่งด้วย เด็กยุคนี้มีความเป็นพลเมืองโลกมากขึ้น แล้วก็ต้องทำธุรกิจแบบพลเมืองโลก ธุรกิจใหม่ๆ ที่เขาทำกันทุกวันนี้ ผมเองก็ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าคืออะไร มีธุรกิจที่เราไม่เข้าใจเยอะแยะเต็มไปหมด ซึ่งมาพร้อมกับเทคโนโลยีสมัยใหม่ ตอนนี้เรามีสภาพแวดล้อมที่ดีระดับหนึ่งสำหรับน้องรุ่นใหม่ที่จะเข้ามาในแวดวงธุรกิจ
แล้วคุณคิดว่าบทบาทของหอการค้าไทยจะเข้ามาช่วยสนับสนุนธุรกิจไทยในภาพรวมได้อย่างไรบ้าง
หนึ่ง เป็นตัวเชื่อมระหว่างภาคเอกชนกับรัฐ เพราะเอกชนเข้าถึงภาครัฐยาก เสียงของหอการค้าไทยมีน้ำหนัก รัฐบาลต้องฟังอยู่แล้ว หอการค้าไทยเป็นตัวแทนของภาคเอกชนน่าจะเป็นคนที่เชื่อมโยงได้
สอง ช่วยให้ข้อมูลกับคนทำธุรกิจ สมมติตั้งโจทย์ง่ายๆ ว่าถ้าอยากไปขายของที่ประเทศจีน คนทำธุรกิจจำนวนมากไม่รู้ว่าจะไปอย่างไร หรือเวลาคนจีนมาเมืองไทย เขาดูแอปฯ อะไรก่อนมา เรื่องพวกนี้เป็นคำถามที่เกิดขึ้นบ่อย ในธุรกิจที่หลายคนยุ่งกับงานประจำวันจนอาจไม่รู้ว่ามีช่องทางอะไรบ้าง ถ้าช่วยชี้ช่องทางให้ก็น่าจะช่วยให้คนทำธุรกิจขยายธุรกิจได้เร็วมากขึ้น
อยากให้คุณช่วยให้คำแนะนำตัวละครต่างๆ ในระบบเศรษฐกิจไทย ตั้งแต่พนักงานบริษัท ผู้ประกอบการ สตาร์ตอัป ผู้บริหาร ฯลฯ คุณอยากบอกอะไร
อยากให้ซีอีโอมีความเห็นอกเห็นใจ (empathy) มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นบริษัทเล็กหรือใหญ่ ซีอีโอมีสิทธิพิเศษ อำนาจ และรายได้มหาศาล จึงอยากให้แบ่งปันความเห็นอกเห็นใจเยอะขึ้น หลายคนก็ทำอยู่แล้วแหละ และอยากให้รู้สึกเสมอว่า อภิสิทธิ์ที่ได้มา ไม่ใช่เพราะเราเก่งหรือขยันอย่างเดียว แต่มีปัจจัยมากมายที่พาเรามาอยู่ตรงนี้ นั่นรวมถึงทีมงานของเราด้วย เราต้องนึกถึงคนเหล่านั้นบ้าง
สำหรับเอสเอ็มอี ต้องบอกว่าการเปลี่ยนแปลงช่วงห้าปีต่อจากนี้จะรวดเร็วและรุนแรงกว่า 5-10 ปีที่ผ่านมาเยอะมากอย่างที่เราจะนึกภาพไม่ออก ไม่ว่าจะอยู่ในธุรกิจอะไรต้องเตรียมรับมือ คู่แข่งเราจะเปลี่ยนไป เราไม่ได้แข่งกับร้านข้างๆ อีกแล้ว แต่เราอาจต้องแข่งกับร้านที่อยู่เมืองจีน ต้องทำตัวเองให้ยืดหยุ่น และอยากให้มองถึงแง่ร้ายนิดๆ ไว้เสมอ อนาคตเป็นเรื่องที่ต้องเฝ้าระวังอย่างใกล้ชิดมาก
สำหรับพนักงานบริษัท ช่วงนี้การเปลี่ยนแปลงเยอะ ผมรู้ว่าการเรียนรู้ใหม่ๆ เป็นเรื่องที่เหนื่อย คนที่เขียนหนังสือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงยังไม่ค่อยอยากจะเปลี่ยนตัวเองเลย (หัวเราะ) มนุษย์เราไม่อยากเปลี่ยนแปลงตัวเอง เราชอบอยู่แบบของเรานี่แหละ ผมก็เหมือนกัน แต่ในห้วงเวลานี้ไม่เปลี่ยนไม่ได้จริงๆ โลกเรากำลังอยู่ในจุดที่จะกระโดดด้วยการมาถึงของเอไอและเทคโนโลยีต่างๆ ดังนั้นเราหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะเรียนรู้เรื่องใหม่เสมอ
สำหรับสตาร์ตอัป ระบบนิเวศของสตาร์ตอัปวันนี้สุกงอมถึงจุดที่จะสร้างอิทธิพลอย่างจริงจังแล้ว ก่อนหน้านี้เหมือนเป็นการเตรียมตัวและทำความเข้าใจของทุกภาคส่วนตั้งแต่ภาครัฐ ธุรกิจเงินร่วมลงทุน (venture capital) ลูกค้า หรือแม้กระทั่งคนที่ทำสตาร์ตอัปเอง วันนี้ผมเชื่อว่าสตาร์ตอัปจะเป็นหนึ่งในแกนขับเคลื่อนหลักของเศรษฐกิจไทย เพราะหลายอย่างเปลี่ยนเพียงเล็กน้อยไม่ได้ ต้องเปลี่ยนแบบใหม่เลย และตัวขับเคลื่อนที่เก่งที่สุดก็คือบรรดาสตาร์ตอัปนี่แหละที่จะช่วยเปลี่ยนแปลงประเทศไทยได้
มองไปในอนาคต คุณคิดจะเกษียณไหม แล้วคนที่จะมาทำศรีจันทร์ต่อต้องเป็นลูกเท่านั้นไหม
เกษียณครับ ตอนนี้ศรีจันทร์กำลังอยู่ในกระบวนการเข้าตลาดหลักทรัพย์ เมื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์ผมก็จะอยู่ไปอีกสักระยะหนึ่งเพื่อหาตัวแทนที่เหมาะสมในการดำเนินธุรกิจต่อไป ผมมีความเชื่อว่าคนเรามีเวลาที่เหมาะสมในการทำงานถึงจุดหนึ่งแล้วต้องหยุด เราเป็นซีอีโอได้ถึงเวลาหนึ่ง แล้วเราก็ไม่เหมาะที่จะเป็นแล้ว เพราะโลกเปลี่ยน ต้องส่งให้คนอีกรุ่นหนึ่งมาทำ
ส่วนเรื่องต้องส่งต่อธุรกิจให้ลูกไหม ไม่จำเป็นครับ อย่างแรก เราไม่รู้ว่าลูกอยากทำต่อหรือเปล่า สอง ถ้าเราเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ ผู้บริหารก็ควรถูกคัดเลือกตามระบบ และผมเชื่อว่าคนที่ควรมาทำคือคนที่เหมาะสมที่สุด ณ เวลานั้นๆ ซึ่งจะเป็นลูกหรือเปล่าไม่รู้
การหาผู้สืบทอดในอนาคตจะเป็นอีกรูปแบบหนึ่ง ไม่เหมือนสมัยก่อน ต้องดูว่าคนนั้นเหมาะที่จะเป็นผู้จัดการทีมต่อจากเราหรือเปล่า ไม่ใช่ว่าเพราะเขาเป็นลูกเราอยู่แล้วถึงให้เป็น เพราะการทำงานในอนาคตจะยากกว่าวันนี้ ถ้าเอาคนที่ไม่เหมาะสมมาบริหาร บริษัทก็ไปต่อไม่ได้
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
