การเดินทางของ ‘จิราธิวัฒน์’ เริ่มต้นขึ้นที่การค้าขายหนังสือ รองเท้า เสื้อผ้า และเครื่องสำอางในห้องแถวเล็กๆ ย่านเจริญกรุง ขยับขยายสู่ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ก่อนจะเติบใหญ่จนมาเป็น ‘กลุ่มเซ็นทรัล’ อันเป็นเสมือนหลอดเลือดใหญ่ของภาคธุรกิจไทย
หากพิจารณาเส้นทางธุรกิจของกลุ่มเซ็นทรัลก็คล้ายว่าตระกูลจิราธิวัฒน์เป็นนักวิ่งระยะไกล ส่งไม้ผลัดให้สมาชิกสานต่อธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่น รวมเวลากว่า 76 ปี ผู้นำรุ่นหลังไม่เพียงขยับขยายห้างสรรพสินค้าและศูนย์การค้าออกไปอีกหลายสาขาทั่วประเทศ แต่ธุรกิจของกลุ่มเซ็นทรัลยังเติบโตไปอีกหลายด้าน ไม่ว่าจะธุรกิจด้านโรงแรมและรีสอร์ต การพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ สินค้าอุปโภคบริโภค ตลอดจนธุรกิจร้านอาหารและไลฟ์สไตล์ครบวงจร ซึ่งทั้งหมดนี้เกิดขึ้นภายใต้ความท้าทายที่ใหญ่และยาก อย่างเช่นการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวขนาดยักษ์ และการนำพาเซ็นทรัลไปเฉิดฉายบนเวทีโลก
เวลานี้ กลุ่มเซ็นทรัลประกอบธุรกิจทั้งในเอเชียและยุโรป มีพนักงานทั้งในและต่างประเทศกว่า 1 แสนชีวิต และฐานลูกค้าสมาชิกมากกว่า 20 ล้านคน เมื่อกลางปี 2566 ที่ผ่านมา นิตยสารฟอร์บส์ประเทศไทย (Forbes Thailand) จัดอันดับให้ตระกูลจิราธิวัฒน์เป็นตระกูลที่ครอบครองสินทรัพย์มากที่สุดเป็นอันดับ 4 ของประเทศ ด้วยมูลค่าทรัพย์สินรวม 432,000 ล้านบาท ทั้งนี้ตระกูลจิราธิวัฒน์มีจำนวนสมาชิกมากกว่า 200 ราย จากคนห้ารุ่น ปัจจุบันมีสมาชิกในตระกูลที่ทำงานในธุรกิจครอบครัวประมาณ 40 คน โดยมี ‘ธรรมนูญ’ ประจำตระกูลเป็นเสมือนบทบัญญัติที่เชื่อมร้อย จัดวาง และขีดเส้นคั่นชีวิตส่วนตัว ชีวิตครอบครัว และชีวิตธุรกิจการงานของ ‘จิราธิวัฒน์’
ทศ จิราธิวัฒน์ คือทายาทรุ่นที่สามของตระกูล หลังรับไม้ต่อในฐานะแม่ทัพใหญ่ของกลุ่มเซ็นทรัลตั้งแต่ปี 2556 เขาคือผู้บริหารที่สบตากับวิกฤตใหญ่ของเซ็นทรัลมาแล้ว 3 ครั้งนับตั้งแต่วัยเยาว์ และไม่มีครั้งไหนเลยที่เขาจะหลบตาถอย – ไม่ว่าจะวิกฤตในอดีตหรือความท้าทายใหม่ในอนาคต
บรรทัดถัดจากนี้ คือโลกความคิดของทศ ว่าด้วย ‘วิกฤต’ และ ‘อนาคต’ ของธุรกิจไทย ผ่านภูมิปัญญาและประสบการณ์ร่วม 76 ปีของกลุ่มเซ็นทรัล
สำหรับคุณทศ วิกฤตครั้งไหนที่ถือว่าหนักหน่วงระดับลืมไม่ลง แล้วผ่านมาได้อย่างไร
ในชีวิตผมเจอวิกฤตใหญ่ทางธุรกิจ 3 ครั้ง ครั้งแรก เมื่อห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลชิดลมไฟไหม้เมื่อปี 2538
สมัยนั้น ห้างเซ็นทรัลเป็นธุรกิจหลักของเรา โดยมีสาขาชิดลมเป็นเรือธง (Flagship Store) และยังเป็นบ้านของเราด้วย ผมเองก็โตที่นั่น เห็นตั้งแต่ตอนพ่อ (คุณสัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์) สร้างขึ้นมาจึงผูกพันกับห้างมาก เมื่อไฟไหม้ ตึกก็เสียหายหมด ถ้าจำไม่ผิดผมอายุประมาณ 30 ต้นๆ และเป็นวันเกิดของตัวเองด้วย (หัวเราะ) พูดง่ายๆ คือเราทั้งเศร้าทั้งเสียใจ เป็นห่วงว่าธุรกิจจะโดนกระทบอย่างหนัก
แต่พ่อตาของผมได้ให้ความคิดที่ดี คือธุรกิจของเราไม่ได้เสียหายหรอก แม้ต้องปิดสาขานี้ชั่วคราวก็ไม่ได้หมายความว่าลูกค้าจะหายไปไหน แล้วในแง่หนึ่งวิกฤตก็เป็นโอกาส เพราะเมื่อต้องสร้างใหม่ทั้งหมดก็สามารถทำสิ่งที่ดีกว่าเก่าได้ เราเลยถือโอกาสปรับปรุงห้างให้ทันสมัยขึ้น เพิ่มสิ่งอำนวยความสะดวก สุดท้ายทุกอย่างก็ราบรื่น กลายเป็นห้างใหม่เอี่ยม ลูกค้าก็ประทับใจ เพราะเซ็นทรัลชิดลมเหมือนเป็นบ้านหลังที่ 2 ของลูกค้าจำนวนมากอีกด้วย
ถ้าให้เดา วิกฤตที่สองคือวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540?
วิกฤตที่สองคือวิกฤตต้มยำกุ้ง ซึ่งหนักหนาสาหัสกว่ามาก เป็นวิกฤตทั้งประเทศ ทั้งวิกฤตอัตราแลกเปลี่ยน ทั้งวิกฤตสถาบันการเงิน ช่วงนั้นทุกคนกู้เงินดอลล่าร์เยอะ พอดอลล่าร์ขยับจาก 25 บาทเป็น 50 กว่าบาท หมายความว่าคุณมีหนี้เพิ่มเป็นสองเท่าทันที และธนาคารก็อยู่ในสถานะไม่มั่นคง มีหนี้เสียมาก เกิดปัญหาเรื่องความน่าเชื่อถือ
วิกฤตใหญ่ครั้งนั้นทำให้เราต้องขายสินทรัพย์ออกไปค่อนข้างมากเพื่อเอาตัวรอด ลดหนี้ และรักษาธุรกิจไว้ เราจึงต้องเลือกว่าจะขายอะไร ต้องปิดธุรกิจขาดทุนเพื่อดูแลค่าใช้จ่าย แต่นี่กลับเป็นบทเรียนที่ดีที่สุด เพราะกลายเป็นโอกาสมหาศาลของเราด้วยเหมือนกัน
ข้อหนึ่ง คนที่สายป่านไม่ยาวก็ต้องปิดกิจการไป เพราะไม่สามารถแบกภาวะขาดทุนได้นาน ดังนั้นเมื่อวิกฤตจบลง เราจึงพบว่าคู่แข่งน้อยลงไปเยอะ
ข้อสอง ก่อนหน้านั้นในยุคธุรกิจรุ่งโรจน์ คุณมีค่าใช้จ่ายเยอะไปหมด แต่พอธุรกิจเจอวิกฤต เราก็จำต้องลดค่าใช้จ่ายลงเพื่อความอยู่รอด ปรับตัวจนกลายเป็นนักกีฬาที่ไม่มีไขมัน
ข้อสาม เวลาโอกาสดีทำอะไรก็ดีไปหมด ขยายงาน ขยายการลงทุน แต่สุดท้ายก็เริ่มสะเปะสะปะ ไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน ซึ่งจะนำไปสู่ความเสียหายระยะยาว เมื่อเรากลับมาโฟกัสจริงๆ ทำให้รู้ว่าธุรกิจที่ผลประกอบการไม่ดีหรือเราไม่ถนัด ก็ต้องเลิก ควรไปใส่ใจกับธุรกิจที่เราทำได้ดีและเป็นธุรกิจหลักของเราจะเหมาะกว่า
การตัดสินใจยากลำบากที่สุดในการรับมือกับวิกฤตปี 2540 คืออะไร
การต้องเลือกขายธุรกิจ เลิกกิจการหลายอย่าง ธุรกิจใดที่ไม่ใช่แกนหลักของเราก็ตัดสินใจขายได้ไม่ยาก แต่เราก็เสียอะไรไปเยอะมากเหมือนกัน เช่น สตาร์บัคส์ ซึ่งเรานำเข้ามาในไทยเป็นคนแรกและกำลังไปได้ดี รวมทั้งไฮเปอร์มาร์เก็ตคาร์ฟูร์ซึ่งเราถือหุ้นกว่า 40% ก็ต้องขายไปหมดเลยทั้งที่มีอนาคตที่ดี แต่ก็จำเป็นต้องเลิกทำไป
แต่ที่เสียดายที่สุดคือบิ๊กซี เราเพิ่มทุนหลายพันล้านบาทเพื่อนำชาวต่างชาติมาเป็นพาร์ตเนอร์ด้วย สุดท้ายกลายเป็นว่าเราถือหุ้นน้อยลง เหลืออยู่แค่ 26% แล้วเสียธุรกิจอาหารซึ่งเป็นธุรกิจหลักของเรา ผมเองเป็นคนเริ่มธุรกิจบิ๊กซีและประสบความสำเร็จ กระทั่งช่วงวิกฤต ยอดขายก็ไม่ตกและเติบโตมาตลอด ถ้าเราได้ทำต่อ บิ๊กซีจะกลายเป็นธุรกิจหลักของเรา ซึ่งใจเราก็อยากทำอย่างนั้นอยู่แล้ว แต่เราก็ต้องขายชาวต่างชาติไปราวหกพันกว่าล้านบาท และภายใน 20 ปี ถ้าจำไม่ผิดเขาก็ขายไปในราคาแสนกว่าล้านบาท
นี่นับเป็นเรื่องที่ผมเสียดายมากที่สุด แต่เราก็ต้องรักษาธุรกิจหลักเราไว้ก่อน
ตอนนั้นเครือเซ็นทรัลใช้วิกฤตเป็นเครื่องมือในการสร้างโอกาสใหม่อย่างไร
บทเรียนแรก คือการปรับทิศทางภายในองค์กรให้ไม่สะเปะสะปะ เพราะโดยธรรมชาติแล้วนักธุรกิจอยากทำอะไรมากมาย แต่สิ่งสำคัญคือคุณต้องเรียนรู้ที่จะปฏิเสธ ซึ่งการ say no ยากกว่า say yes วิกฤตทำให้ทุกคนเข้าใจว่านั่นไม่ใช่วิธีที่ถูกต้อง หลักการคือ อะไรที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักก็ไม่ทำ และเมื่อเราได้โฟกัส ผลลัพธ์ก็ออกมาดี หลังจากนั้นธุรกิจของเราก็โฟกัสในทิศทางที่ชัดเจนและเห็นผลดีมาโดยตลอด
บทเรียนที่สอง คือการดูแลเรื่องการลงทุน ซึ่งสำคัญมาก ธุรกิจส่วนใหญ่ที่ขาดทุนหรือล้มละลายนั้นหลักๆ ก็มาจากการลงทุนพลาด หลังจากนั้นมาเรามีคณะกรรมการการลงทุน ซึ่งทุกวันนี้ก็ยังมีอยู่ เกือบจะพูดได้ว่าทุกการลงทุน ไม่ว่าจะหลักสิบล้านหรือร้อยล้าน ต้องผ่านการตรวจสอบจากคณะกรรมการชุดนี้ ว่าลงทุนไปแล้วคุ้มหรือไม่ เสี่ยงขนาดไหน ดังนั้นจึงต้องมีการควบคุมและตรวจสอบอย่างเป็นขั้นเป็นตอน การมีคณะกรรมการการลงทุนทำให้การลงทุนของเรามีประสิทธิภาพมากขึ้น
บทเรียนที่สาม คือการบริหารค่าใช้จ่าย ธุรกิจที่ดูแลค่าใช้จ่ายได้ดีส่วนใหญ่ไม่ค่อยเจ๊ง และถ้าคุณไม่เจ๊งก็จะทำให้เรายิ่งมีวินัยในการดูแลค่าใช้จ่ายมากขึ้น ยกตัวอย่างเช่น ห้างบิ๊กซี คุณลงทุนสร้างห้าง 10,000 ตารางเมตร เป็นห้องสต็อก 20% โดยก่อนเกิดวิกฤตนั้นสินค้าแน่นเต็มห้องสต็อกจนต้องเพิ่มห้อง ซึ่งการจัดการห้องสต็อกนั้นยากมาก สุดท้ายของก็เสีย ทีนี้เมื่อเกิดวิกฤตทำให้เราต้องลดสต็อกจนห้องว่างขึ้น แต่ยอดขายไม่ตก กลายเป็นว่าจากนั้นเราก็ไม่ได้ต้องการห้องสต็อกมากเท่าเดิมแล้ว นี่คือเรื่องการบริหารค่าใช้จ่ายและการลงทุน ถ้าคุณบริหารสองเรื่องนี้ได้ดีและยิ่งขายได้ ก็จะยิ่งทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ
สิ่งสำคัญคือคุณต้องเรียนรู้ที่จะปฏิเสธ ซึ่งการ say no ยากกว่า say yes
หลักการลงทุนของเครือเซ็นทรัลเป็นอย่างไร
การลงทุนเป็น DNA ของเรา โครงการที่เราสร้างขึ้นนั้นมีทั้งการลงทุน การจ้างงาน และฐานลูกค้า จะเห็นว่าถ้าเราไปลงทุนที่ไหน พื้นที่นั้นก็จะเจริญขึ้นไปด้วย นับเป็นความภาคภูมิใจของเรา ผมพูดได้เลยว่าตลอดเวลา 76 ปีของกลุ่มเซ็นทรัล เราจ่ายปันผลคืนให้ผู้ถือหุ้นไม่ถึง 20 ปี เท่ากับว่าเงินยังอยู่กับบริษัทซึ่งจะถูกนำไปลงทุนต่อ บริษัทจึงเติบโต เราต้องการเห็นยอดขายและกำไรที่มากขึ้น จึงลงทุนมากขึ้นโดยไม่ได้นำเงินออกมา แต่ผมเข้าใจว่าหลายบริษัทไม่ได้ทำเช่นนี้ ผู้ลงทุนหรือผู้ถือหุ้นอาจต้องการเงินปันผล ไม่อยากให้เกิดการเติบโตหรือขยายกิจการมากนักเนื่องจากไม่อยากรับความเสี่ยง ก็อาจจะโตช้าหรือไม่ค่อยโต เรื่องนี้เป็นนโยบายของแต่ละบริษัท แต่เซ็นทรัลในอดีตเน้นการลงทุนเป็นหลัก ปันผลน้อยเพื่อนำเงินไปขยายกิจการอยู่ตลอดเวลา
นอกจากนั้น เราพยายามควบคุมหนี้ของบริษัท ติดตามว่าเรามีหนี้เท่าไหร่ และหนี้ไม่ควรเกินเท่าไหร่ สูตรที่เราใช้คือ หนี้ต้องไม่เกินสามเท่าของเงินที่เราหามาได้ ถ้าคุณหาได้ 100 คุณก็ไม่ควรมีหนี้เกิน 300 แปลว่าถ้าคุณหยุดทำทุกอย่างก็สามารถคืนหนี้ได้ในสามปี นี่เป็นหลักที่เราใช้มาตลอด 20 ปีตั้งแต่เกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง
โดยส่วนตัว มีสองเรื่องที่ผมต้องคำนึงถึงเสมอในการตัดสินใจลงทุน ข้อแรก ถ้าคุณทำธุรกิจที่คุณโฟกัสและคุ้นเคยก็เป็นเรื่องง่ายหน่อย เพราะการทำธุรกิจใหม่นั้นยากเนื่องจากคุณไม่รู้อะไรเลย ฉะนั้น การลงทุนของเราจึงสัมพันธ์กับธุรกิจหลัก (core business) เป็นหลัก เราชำนาญเรื่องที่ดิน การก่อสร้าง และศูนย์การค้า ก็ทำเรื่องนั้น ทำให้พัฒนาได้ง่าย อะไรที่เราไม่ชำนาญเราก็ไม่ทำ
ข้อสอง ผู้บริหารของเราอยู่กับองค์กรมานาน มีความชำนาญ ความผิดพลาดน้อย ผมใช้วิธีการลงคะแนนเสียงเวลาคุยในทีมผู้บริหาร บางทีคณะกรรมการเห็นด้วย 60% ไม่เห็นด้วย 40% ถ้าผมเป็นประธานผมก็ไม่ให้ผ่าน เพราะคำว่าเห็นด้วยของผมคือเสียง 80-90% ซึ่งถ้าเป็นตัวเลขนี้จริงเราก็แทบจะไม่เจอความผิดพลาดเลย
ส่วนวิกฤตที่ 3 ก็น่าจะเป็นโควิด ภายใต้ช่วงเวลาที่ทุกคนมืดมน ในฐานะ CEO คุณนำพากลุ่มเซ็นทรัลผ่านวิกฤตมาได้อย่างไร
ผมว่าโควิดเป็นสถานการณ์ที่น่าสนใจ ย้อนกลับไปสมัยการฝ่าฟันวิกฤตห้างชิดลมไฟไหม้ ทำให้เรารู้ว่าต้องขยายธุรกิจหลักให้กว้างขึ้นต่อยอดจากธุรกิจเดิมที่เราถนัด เราต้องสร้างเสาหลักหลายเสา แทนที่จะมีเสาเดียว
ทุกวิกฤตมีโอกาสอยู่จริง ตั้งตัวให้ดี ไม่ต้องกังวลกับปัญหา กรณีชิดลมถือเป็นเหตุการณ์ที่น่าสะเทือนใจมากๆ แต่ทำอะไรไม่ได้มากนัก ส่วนกรณีวิกฤตต้มยำกุ้งทำให้เราเครียดกับภาวะหนี้ที่เกิดขึ้น และต้องขายธุรกิจที่เราสร้างมาเพื่อลดหนี้ ซึ่งเราก็สะเทือนใจเช่นกัน แต่ในกรณีโควิดนี่ผมผ่อนคลายมากเลยนะ ไม่เศร้า ไม่กลัว อาจเป็นเรื่องของวุฒิภาวะและประสบการณ์มากกว่า สุดท้ายคุณต้องรักษาบริษัทให้แข็งแรงเสมอ พร้อมรับมือทุกวิกฤต
วิกฤตต่างๆ ที่เคยพบเจอมีส่วนในการสร้างตัวตนและความคิดของคุณในฐานะนักธุรกิจอย่างไรบ้าง
ในแง่ปัจเจกเราควรดูแลสุขภาพร่างกายอย่างไร สุขภาพบริษัทก็เช่นเดียวกัน ถ้าคุณดูแลให้แข็งแรง อย่างน้อยคุณก็จะมีโอกาสที่ดีที่สุด ต่อมาคืออย่าไปใช้เวลากังวลกับสิ่งที่เราไม่รู้ว่าคืออะไร เพราะเมื่อเราแข็งแรงและพร้อม เมื่อเราเดินหน้าให้ถูกต้องและดี ทุกอย่างก็จะราบรื่นไปเอง
ถ้าพูดถึงบริษัท เราต้องมีวินัยทางการเงิน ถ้าคุณมีวินัยทางการเงินดี ก็น่าจะโดนน้อยสุด ช้าสุด หลังสุด เหมือนคนเราที่มีร่างกายแข็งแรง คุณก็จะปลอดภัยในระดับหนึ่ง ต่อมาคือถ้าองค์กรมีคนที่ดีและเก่งก็จะไปได้ดี เราจึงต้องดูแลคนของเราให้ดี เมื่อเจอวิกฤตก็จะได้ทำงานกันเป็นทีมอย่างเข้มแข็ง จะเห็นว่าพนักงานของเซ็นทรัลทำงานในช่วงโควิดกันได้สุดยอดมาก เชื้อโรคมีความน่ากลัวแต่พนักงานของเราก็ยังยืนขายของ แคชเชียร์ต้องใส่หน้ากากป้องกันตัวเองตลอดวัน ซึ่งทั้งเหนื่อยทั้งเสี่ยงแต่ก็ทำเพื่อองค์กร เราจึงต้องดูแลพนักงานอย่างใกล้ชิด ถ้าผู้นำองค์กรจัดการเรื่องนี้ได้ เมื่อเกิดวิกฤตขึ้นมาก็จะผ่านไปได้ด้วยดี และช่วงวิกฤตนี้ทำให้เราได้มองเห็นโอกาสช่องทางการขายใหม่ๆ
หลักในการบริหารคนและดูแลคนแบบเซ็นทรัลเป็นอย่างไร
สำหรับผมคือดูแลพวกเขาเหมือนเป็นคนในครอบครัว ให้ความรัก ความอบอุ่น ความเคารพ ดูแลรับฟังกัน เซ็นทรัลไม่ได้เป็นองค์กรที่จ้างคนเก่งๆ มาโดยใช้เงินเป็นตัวล่อ เพราะเรามองทุกอย่างในระยะยาว ชีวิตคนหรือการทำธุรกิจไม่ใช่การวิ่งแข่งร้อยเมตร แต่เป็นเหมือนการวิ่งมาราธอนแล้วไม่รู้เส้นชัยอยู่ตรงไหนมากกว่า (หัวเราะ) ฉะนั้นเราต้องทำธุรกิจให้แข็งแรง หวังให้ธุรกิจอยู่ไปยาวๆ คนในองค์กรก็เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูงหรือพนักงานก็อยู่กันมานานราวกับเป็นสมาชิกในครอบครัวกันไปแล้ว เราอยู่ดูแลกัน จะน้อยจะมากแต่ก็พึ่งพากันได้ บางคนก็ขอกลับมาเพราะว่าอยู่ที่นี่แล้วอบอุ่น เราเรียบง่าย ไม่มีพิธีรีตอง เราไม่ได้เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นการสร้างผลกำไรและปันผลแล้วจากไป เราเป็นองค์กรที่ให้คุณค่ากับการเล่นเกมยาว อยู่ยาว และยั่งยืน
ดังนั้น DNA ของกลุ่มเซ็นทรัลคือการเน้นผลลัพธ์ระยะยาวเป็นหลัก พึ่งพาได้ ไว้ใจได้ เชื่อถือได้ ทั้งในแง่คุณภาพและในแง่คำพูด ความไว้เนื้อเชื่อใจถึงเกิดขึ้นมาได้ ถ้าคุณเป็นพาร์ตเนอร์กับเซ็นทรัลจะไม่มีการทะเลาะหรือฟ้องร้องคดีกันหรอก หรือหากเกิดวิกฤตอะไรขึ้น เราก็ไปด้วยกัน ไม่ทิ้งกัน
ทุกวันนี้โลกธุรกิจซับซ้อนขึ้นมาก คุณปรับธุรกิจครอบครัวให้อยู่รอดได้ในโลกใหม่อย่างไรบ้าง
คุณวิโรจน์ ภู่ตระกูล (ผู้ร่างธรรมนูญครอบครัวจิราธิวัฒน์) เคยบอกว่าเราต้องมีธุรกิจก่อน ถ้าไม่มีธุรกิจ ก็จะไม่มีธุรกิจครอบครัว คุณจึงต้องเลือกคนที่เก่งที่สุดมาทำงาน เพราะถ้าให้คนไม่เก่งหรือคนที่บริหารไม่ถูกต้องมาทำ สักพักธุรกิจก็อาจไปไม่รอด ดังนั้น ทุกคนในครอบครัวจึงต้องรับสภาพว่าจะต้องหาคนที่เหมาะสมมาทำงานให้ไปโดยปริยาย และทุกคนก็ต้องเข้าใจประเด็นนี้ตรงกัน มิเช่นนั้นก็จะทะเลาะกันในที่สุด แม้กลุ่มเซ็นทรัลจะเป็นธุรกิจครอบครัวแต่เราก็พยายามจะเป็นมืออาชีพทุกอย่าง ระบบต้องเป็นระบบ
ยกตัวอย่างกรณีเซ็นทรัลพัฒนา (CPN) เข้าตลาดหลักทรัพย์ สุดท้ายผมเลือกคุณปรีชา เอกคุณากูล เป็น CEO คนนอกหลายคนก็ตกใจว่าเซ็นทรัลไม่ใช้คนในครอบครัวแล้วหรือ แต่เราแค่ต้องเลือกคนที่เหมาะสมที่สุด วางระบบให้เป็นมืออาชีพที่สุด เมื่อคุณปรีชาเกษียณ ปัจจุบัน CEO คือคุณวัลยา จิราธิวัฒน์ ส่วนเซ็นทรัลรีเทล มีคุณญนน์ โภคทรัพย์ เป็น CEO ทั้งนี้ ข้อดีของระบบครอบครัวคือการตัดสินใจและความผูกพันต่างๆ เป็นเรื่องระยะยาว ฉะนั้น พาร์ตเนอร์ก็จะเห็นว่าธุรกิจเราเป็นธุรกิจที่ส่งต่อกันรุ่นสู่รุ่น คำพูดที่เคยตกลงกันไว้จึงไม่เปลี่ยนแปลง ใครไม่พอใจก็สามารถโทรหาผู้ใหญ่ในตระกูลได้เลย (หัวเราะ) ถ้าเป็นบริษัทที่มีลักษณะและวิธีคิดไปทางระยะสั้น บางทีผมก็ไม่ค่อยอยากคุย คุยไปทำไมไม่รู้เพราะอีกสักสองปีคุณก็ไปแล้ว ไม่รู้ว่าต่อไปอะไรจะเปลี่ยนไปอย่างไรบ้าง
บทบัญญัติที่เขียนไว้ในธรรมนูญจิราธิวัฒน์เพื่อแยกเรื่องส่วนตัวกับเรื่องธุรกิจคืออะไรบ้าง
สมัยคุณพ่อผมเป็นระบบกงสี ถึงไม่มีปันผลแต่ก็มีระบบกงสีช่วยดูแล แต่ตอนหลังคุณวิโรจน์เข้ามาช่วยปรับให้เป็นองค์กรมากขึ้น โดยแบ่งออกเป็นสามวงคือ วงธุรกิจ วงครอบครัว และวงผู้ถือหุ้น ธุรกิจของเราจึงยึดความเป็นมืออาชีพเหมือนองค์กรอื่นๆ เพียงแต่เรามั่นใจว่าทุกวงมีตัวแทนอยู่ในบอร์ดบริหาร เราไม่มีคำว่าหุ้นเล็กหุ้นใหญ่
ส่วนสภาครอบครัว (Family Council) ก็คุยกันทุกเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องบ้าน การแต่งงาน ค่ารักษาพยาบาล หรือค่าเล่าเรียนลูกหลาน เราไม่เอาครอบครัวมาตัดสินใจเรื่องธุรกิจ ดังนั้น บอร์ดธุรกิจจึงมาจากตัวแทนของผู้ถือหุ้น ส่วนเรื่องครอบครัวก็ใช้ความเป็นผู้ใหญ่ดูแลไป ที่สำคัญที่สุดคือ ธรรมนูญเรื่องผู้บริหารระดับสูง เราเขียนว่า CEO จะต้องได้รับเลือกทุกสี่ปี โดยได้คะแนนเสียงอย่างต่ำ 75% ซึ่งเป็นวิธีที่ทำให้มั่นใจได้ว่าทุกคนจะพอใจ ผมเองก็ได้เป็น CEO ด้วยคะแนนเสียงเป็นเอกฉันท์มาสามครั้ง แต่เวลาจะแต่งตั้งใครให้ทำงานอะไรก็ตาม ต้องให้คณะกรรมการอนุมัติด้วย
สำหรับการแต่งตั้งคนทำงาน ผมพิจารณาอายุเป็นองค์ประกอบด้วย สิ่งสำคัญของการบริหารงานคือต้องรวมคนทุกรุ่นไว้ด้วยกัน ทีมบริหารไม่ควรมีแต่คนแก่ ตัวผมเองเข้าบอร์ดตั้งแต่อายุ 20 ปี เพื่อเรียนรู้และฝึกฝนเรื่องการตัดสินใจไปในตัว ให้เด็กและผู้ใหญ่ได้เข้าใจกันและกันว่าอีกฝ่ายคิดอย่างไร ตอนนี้ผมก็ต้องดูว่าช่วงอายุ 50-60 ปี มีใครบ้าง 30-40 ปี มีใครบ้าง คนที่เก่งที่สุดในช่วงอายุเหล่านี้คือใคร เราต้องระบุตัวตนให้ได้ก่อน และต้องดูแลเพื่อให้มั่นใจได้ว่าเขามีประสบการณ์ในการทำงาน และนอกจากนี้ก็มีการประเมินผลงานที่ทำกันเป็นปกติทุกปี
การทำธุรกิจไม่ใช่การวิ่งแข่งร้อยเมตร แต่เป็นเหมือนการวิ่งมาราธอนแล้วไม่รู้เส้นชัยอยู่ตรงไหนมากกว่า
เซ็นทรัลมองเทรนด์การกลายเป็นเมือง (Urbanization) ที่กำลังเกิดขึ้นทั่วประเทศไทยอย่างไร และมีโอกาสเชื่อมธุรกิจกับสังคมตรงไหนบ้าง
ผมไม่อยากใช้คำว่า Urbanization เท่าไหร่ แต่อยากใช้คำว่า Centrality มากกว่าโดยทำงานกับคนในพื้นที่ให้มากที่สุด นี่คือนโยบายหลักของเซ็นทรัลในช่วงสิบปีที่ผ่านมา
ผมมองว่าระบบซูเปอร์มาร์เก็ตแบบศูนย์กระจายสินค้า (distribution center) ที่จัดซื้อและจัดส่งสินค้าแบบรวมศูนย์เหมือนที่ใช้กันในต่างประเทศนั้นแปลก เพราะในไทยมีอาหารการกินทุกจังหวัด จึงเปลี่ยนแนวคิดใหม่โดยให้ซูเปอร์มาร์เก็ตของเราอิงกับท้องถิ่น ไม่จำเป็นต้องซื้อจากกรุงเทพฯ เว้นแต่สินค้านำเข้า ถ้าเป็นสินค้าท้องถิ่นก็ให้ซื้อจากท้องถิ่น สิ่งนี้ทำให้ชุมชนแข็งแรงขึ้น เก่งขึ้น และทำให้คนในชุมชนมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เรามีหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง หน้าที่ของเราคือทำให้ทุกอย่างยึดโยงกับท้องถิ่น ไม่ใช่ต้องมาจากกรุงเทพฯ ทั้งหมด
เซ็นทรัลไม่ได้ทำแค่ธุรกิจในประเทศไทย แต่ทำธุรกิจในยุโรปและอาเซียนด้วย คุณได้เรียนรู้บทเรียนอะไรบ้างจากการลงทุนในต่างประเทศ
ธุรกิจของเราเริ่มจากกรุงเทพฯ และเราก็มีนโยบายว่าประเทศไทยไม่ใช่แค่กรุงเทพฯ ซึ่งตอนนี้เราก็สามารถขยายจนครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ ทั่วประเทศได้มากแล้ว แต่ช่วงแรกๆ ที่ขยายไปต่างจังหวัดนั้นไม่ง่ายเลย เราจึงต้องเป็นพี่เลี้ยงให้ผู้ประกอบการรายย่อย ทั้งเรื่องคน เงิน และการดูแลธุรกิจ พร้อมกันนี้เราพยายามช่วยเหลือชุมชนให้ได้มากที่สุด ให้ชุมชนสามารถทำธุรกิจของตัวเองต่อไปได้อย่างยั่งยืน
ต่อมาเราก็ลงทุนในต่างประเทศ พบว่าอินโดนีเซียไปต่อยากมาก ที่จีนก็ไม่ประสบความสำเร็จ ทั้งที่เราวางแผนค่อนข้างดี ตอนหลังเราจึงมาลงทุนที่เวียดนามและลงทุนใหญ่ในยุโรป ซึ่งเราก็ยังต้องเรียนรู้อีกมาก เพราะในเวียดนามเองก็ไม่ง่าย ระบบต่างๆ ยังไม่ชัดเจน ในแง่การบริหารจัดการก็ยังไม่นิ่ง ยังปั้นคนเวียดนามให้ทำงานแทนเราอย่างเต็มที่ไม่ได้ การเปิดร้านในไทยใช้เวลาหนึ่งปีก็เปิดได้แล้ว แต่ในเวียดนามนี่สามปีจะเปิดได้หรือเปล่าก็ยังไม่รู้ เพราะขั้นตอนการดำเนินงานยากกว่าในไทย จึงยังพูดไม่ได้ว่าทุกอย่างราบรื่นแล้ว แต่ส่วนตัวผมคิดว่าในอนาคตเวียดนามมีโอกาสแซงหน้าประเทศไทย
นอกจากนี้ เราก็ไปลงทุนที่มาเลเซียด้วยแต่ก็ติดขัดเหมือนกัน จึงคิดว่าควรโฟกัสที่เวียดนามจะดีกว่า เพราะการทำธุรกิจพร้อมกันในหลายประเทศต้องการความใส่ใจ ธุรกิจการค้าปลีกเปลี่ยนทุกวัน ต้องทำโปรโมชั่นทุกวัน ขายทุกวัน ซื้อทุกวัน เราจึงต้องใกล้ชิดกับงานมากๆ จึงอยากโฟกัสที่เวียดนามเป็นหลัก
ส่วนในยุโรป เราเห็นว่ากระแสโลกเปลี่ยน แบรนด์หรูเริ่มสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เราคิดว่าถ้าสามารถสร้างเครือข่ายร้านค้า Luxury ก็จะเป็นประโยชน์ต่อเซ็นทรัลด้วย เราซื้อห้างในอิตาลีที่พาเราเข้าสู่ Luxury Business ซึ่งสำคัญต่อการทำธุรกิจของเราในวันนี้ มองจากโดยรวมก็ถือว่าประสบความสำเร็จ
ที่คุณบอกว่าตลาดในจีนและอินโดนีเซียไม่ประสบความสำเร็จนั้นเกิดจากอะไร มีบทเรียนอะไรบ้าง
อินโดนีเซียไม่ได้ล้มเหลวในแง่ที่ว่าเราสร้างธุรกิจไม่ได้ เราเปิดสาขาเดียว แต่เราขยายธุรกิจไม่ได้ เพราะที่นั่นมีบริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งและทำธุรกิจทุกอย่าง แม้เราจะใหญ่ในไทย แต่เมื่อไปที่อินโดนีเซีย เราเติบโตยาก และอุตสาหกรรมการค้าปลีกเป็นเรื่องเฉพาะเจาะจงมาก ผู้เล่นบางคนแข็งแรงมาก เราจึงแข่งขันด้วยยาก ขณะที่ในไทยเราโตมานานแล้ว และเรามีผู้เล่นหลากหลาย การแข่งขันในไทยจึงดีกว่าเมื่อเทียบกับอินโดนีเซียที่ทำได้ยาก ขยับขยายได้ยาก
ส่วนในจีนนั้นต้องเรียกว่า ไม่ว่าจะคนต่างชาติหรือคนท้องถิ่นก็ล้มเหลวหมด ไม่ใช่แค่เราคนเดียว (หัวเราะ) ไม่มีใครชนะเลย ประเทศจีนมีขนาดใหญ่เกินไปและมีผู้เล่นมากเกินไป ศูนย์การค้ามีอยู่เต็มไปหมด ทุกอย่างโตเร็วมาก เรียกได้ว่าอุปทานมากเกินไปจนทำให้การเติบโตมันไม่สมดุล เราไปเปิดธุรกิจอยู่สี่แห่งซึ่งต้องปิดไปแล้วทั้งหมด
ออกไปลุยมารอบโลกแล้ว คิดว่ากลุ่มเซ็นทรัลมีจุดแข็งอะไร
เราไม่แพ้ใครเรื่องการบริหารจัดการ การลงทุน และการดูแลคน ส่วนแง่ธุรกิจค้าปลีก ตอนนี้เราก็อยู่ระดับท็อปของโลก ต่างชาติมาดูงานเรา เราทำธุรกิจมานานจึงมีประสบการณ์มาก เช่น เซ็นทรัลลาดพร้าวนับเป็นศูนย์การค้าแบบครบวงจรแห่งแรกที่คุณสัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ ได้เป็นคนริเริ่มขึ้นมา ในโลกนี้มีน้อยแบรนด์ที่เหมือนเซ็นทรัล ที่สามารถหาโลเคชั่น ซื้อที่ดิน ออกแบบ ก่อสร้าง และดำเนินการธุรกิจเองทั้งหมดได้ด้วยตนเอง มีทั้งร้านขายของ ร้านอาหาร สปา และโรงแรม ซึ่งเราก็ควบคุมเองทุกอย่าง
ผมไม่ได้มีสูตรสำเร็จอะไร แต่เราทำงานร่วมกัน ซึ่งก็ไม่ได้ราบรื่น ข้างในก็โต้เถียงน่าดู (หัวเราะ) เราต้องบริหารกิจการเป็น ที่สำคัญที่สุดคือลูกค้า ถ้าผู้บริหารและทีมงานไม่เข้าใจลูกค้าและคู่ค้า ก็จะเกิดปัญหาแน่นอน ถ้าคุณสนใจแต่หาค่าเช่า ไม่ทำความเข้าใจลูกค้าและคู่ค้า คุณก็ไม่มีทางประสบความสำเร็จ ทุกอย่างมีขึ้นมีลง มีวัฏจักร เราต้องดูแลกันและกันให้พวกเขาเป็นสมาชิกของเซ็นทรัลในระยะยาว นี่คือหัวใจในการบริหารงาน
ในแง่หนึ่ง เซ็นทรัลเป็นเสมือนผู้นำในอุตสาหกรรมบริการ (Leader Service Industry) เราพยายามสร้างคนของเราให้เข้าใจอุตสาหกรรมบริการ ซึ่งต้องมีหัวใจบริการที่ดี เข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไรและต้องตอบสนองให้ได้ ไม่ว่าจะการกิน การจับจ่ายใช้สอย การพักผ่อน การดูหนัง หรือการนอน เราต้องมีให้ครบ
ถ้าชวนให้คุณตรวจสุขภาพของภาคบริการไทย มีอะไรอีกบ้างที่เราต้องปรับปรุง
ผมคุยกับผู้นำประเทศมาตลอด 20 ปี ประเทศไทยมักเน้นการลงทุนในภาคอุตสาหกรรม แต่แทบไม่ได้ยินคำว่าภาคบริการจากรัฐบาลเท่าไหร่ ในขณะที่ธรรมชาติของคนไทยคือการบริการ เราชอบสนุก เราเก่งด้านความคิดสร้างสรรค์ ด้านศิลปะ แต่ไม่มีใครมาสนับสนุน ผมจึงไม่คิดว่าเรามีโรคอะไร เพราะว่าเอกชนเราเก่ง คนไทยเราเก่ง เราควรจะสนใจภาคบริการ ซึ่งเป็นพื้นฐานของประเทศไทยและของคนไทย ผมว่ามันดีกว่านี้ได้อีกเยอะ ผมคาดหวังให้ภาครัฐผลักดันเรื่อง Connectivity เช่น เรื่องรถไฟและคมนาคม ที่หากเชื่อมต่อแต่ละพื้นที่เข้าหากันได้อย่างสองฝั่งทะเลอ่าวไทย-อันดามัน ความเจริญก็จะมาเองโดยไม่ต้องทำอะไรมาก หรือตัวอย่างเช่น เกาะสมุยยุคก่อนสนามบินมีแค่สวนมะพร้าว แต่เมื่อมีสนามบิน เศรษฐกิจก็ดีขึ้นแบบแปลงโฉม
สำหรับผม เราจึงต้องทำระบบรถไฟให้ไว้ใจได้ สะดวกสบาย ประเทศไทยถือว่ามีอุตสาหกรรมท่องเที่ยวที่ดีที่สุดในโลก มีโรงแรมห้าดาวเต็มไปหมด แต่กลับมีหัวหน้าเชฟเป็นคนต่างชาติ ได้เงินเดือนหลายแสนบาท ถามว่าทำไมหัวหน้าเชฟจึงไม่เป็นคนไทย ทั้งที่จริงๆ คนไทยก็ทำได้สบายมาก เราจึงต้องฝึกคนในภาคบริการเพิ่มขึ้น
อีกประเด็นคือเรื่องภาษีนำเข้า ตอนนี้อัตราการนำเข้าของเราถือว่าสูงที่สุดในเอเชีย กลายเป็นว่าเงินไหลออกไปยังสินค้านอกประเทศมหาศาล แทนที่คนจะได้นำเงินมาใช้จ่ายในประเทศ นักท่องเที่ยวที่มาไทยก็มีมาก แต่กลับใช้จ่ายต่อหัวน้อยกว่าที่อื่นๆ ผมว่าถ้าเรากำหนดภาษีนำเข้าในแบบที่ใม่ให้สูงมากนัก เอาแค่ให้ไทยพอแข่งขันได้ ก็จะทำให้คนหันมาซื้อของภายในประเทศมากขึ้น
กลุ่มเซ็นทรัลวางแผนรับมือกระแสการเปลี่ยนแปลงในภาคบริการอย่างไร
ข้อแรก คือธุรกิจของกลุ่มเซ็นทรัลเป็นธุรกิจบริการ เราจึงต้องปรับปรุงตัวเองให้ดีขึ้นเสมอ
ข้อสอง เทคโนโลยีทำให้การบริการสะดวกสบายขึ้น ฉะนั้นเราต้องเอาเทคโนโลยีมาใช้ ผมไม่เชื่อว่าเทคโนโลยีจะสามารถมาแทนที่คนได้อย่างสมบูรณ์แบบ ผมเชื่อว่าคนยังต้องออกมาข้างนอกบ้าน มากินข้าว มาเดินเล่น แต่เราจะใช้เทคโนโลยีมาทำให้การบริการสะดวกสบายขึ้นอย่างไร นี่เป็นโจทย์ที่ท้าทายเราอยู่ แต่สิ่งสำคัญคือเรายังต้องรักษาการติดต่อกับลูกค้าโดยตรงแบบมี human touch ไว้ด้วย แม้จะเข้าสู่ยุคเทคโนโลยีนำ
แพลตฟอร์มซื้อขายออนไลน์ส่งผลต่อพฤติกรรมการใช้จ่ายของผู้บริโภคอย่างไร
ถามว่าออนไลน์มาไหม มาแน่ แต่จะมาแบบไหน ผมไม่รู้ เราจึงมีช่องทางการขายของที่หลากหลาย และผมเชื่อว่าไม่มีช่องทางไหนที่จะเก็บกินหมด ไม่ใช่ว่าออนไลน์มาแล้วร้านค้าจะหายไป มันยังมีเรื่องประสบการณ์ของผู้ซื้ออยู่ สุดท้ายมันจะยังอยู่ด้วยกันทั้งคู่ แค่ว่าเราต้องทำให้ได้ทุกรูปแบบ ธุรกิจโรงแรมก็เหมือนกัน ประสบการณ์ก็ยังสำคัญที่สุด คือมาแล้วต้องได้รับประสบการณ์ที่ดีที่สุด
คุณเห็นผู้บริโภคมาหลายยุคหลายสมัย ผู้บริโภคยุคใหม่แตกต่างจากผู้บริโภคยุคเก่าอย่างไร
ข้อดีคือเด็กรุ่นใหม่กล้าใช้เงิน ซึ่งเป็นเรื่องที่ดีสำหรับผม (หัวเราะ) แต่พวกเขาก็มีทางเลือกในการจับจ่ายใช้สอยมากขึ้นด้วย ช่องทางต่างๆ ก็มากกว่าเดิม หรือวัฒนธรรมใช้แล้วขายต่อ ซึ่งผมคิดว่าน่าสนใจ แต่โดยทั่วไปคนยังชอบซื้อและชอบเที่ยว อย่างตอนนี้ผู้สูงอายุก็กล้าใช้เงินมากขึ้น ไม่เหมือนคนรุ่นก่อนที่เก็บเงินอย่างเดียว
ในวาระ 90 ปีหอการค้าไทย อยากชวนให้คุณทศฝากข้อคิดสำหรับผู้ประกอบการธุรกิจขนาดกลางและเล็กสักหน่อย
แต่ละธุรกิจและแต่ละคนก็ไม่เหมือนกัน แต่โดยรวม ลักษณะของ CEO ที่ดีคือ ข้อแรก ต้องเป็นคนที่มีความหลงใหลในงานที่ทำ ข้อสอง ต้องดูแลลูกน้องให้ดี มีความเป็นผู้นำ และข้อสาม มีวินัยในการใช้จ่าย ถ้ามีทั้งสามอย่างนี้ก็จะไปได้ไกล
ตัวผมเองพยายามทำในสิ่งที่คนอื่นไม่เคยทำ ทำทุกสิ่งที่มั่นใจว่าสอดคล้องกับอุปสงค์อุปทานที่มี และอย่าประนีประนอมเรื่องคุณภาพ การบริการ ความน่าเชื่อถือ และความไว้วางใจ ถ้าทำได้จะช่วยสร้างให้ธุรกิจเราแข็งแรงเรื่อยๆ
ผมว่าคนไทยเก่ง อยากแนะนำว่าสิ่งสำคัญที่สุดในตอนนี้คือเรื่องภาษา แค่รู้สองภาษาก็ยังไม่พอแล้ว การรู้ภาษาจะทำให้คุณศึกษาความรู้จากทั่วโลกได้กว้างขึ้น ดังนั้น ยิ่งรู้ภาษาและมีใจรักธุรกิจก็จะยิ่งไปได้ไกล ผมคิดว่ารัฐบาลควรผลักดันเรื่องนี้ให้เป็นนโยบายสำคัญ
อย่าประนีประนอมเรื่องคุณภาพ การบริการ ความน่าเชื่อถือ และความไว้วางใจ ถ้าทำได้จะช่วยสร้างให้ธุรกิจเราแข็งแรงเรื่อยๆ
แล้วข้อคิดสำหรับผู้ประกอบการธุรกิจขนาดใหญ่ละครับ
เรื่องธรรมาภิบาล ความถูกต้อง ความโปร่งใส สิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญมาก ไม่อย่างนั้นจะบริหารงานกันอย่างไร การโกงกินกันเองแล้วทะเลาะกันเองเป็นวัฒนธรรมที่ไม่ดี ไม่ยั่งยืน สุดท้ายจะล้มด้วยตัวเอง
ดังนั้น ข้อแรกคือรักษาเสถียรภาพบริษัทให้แข็งแรง ข้อสองคือการมองระยะยาว บริษัทเล็กที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ นักลงทุนจะพยายามผลักให้คุณโต อยากเห็นหุ้นขึ้น อยากเห็นตัวเลขมากขึ้น แต่การลงทุนแบบเร่งรีบและไม่รอบคอบจะทำให้คุณล้มเหลว
ปิดท้ายด้วยข้อคิดสำหรับเหล่าคนทำงาน เหล่าพนักงานในโลกธุรกิจ
ผมก็ยังคิดว่า ข้อแรก ภาษาเป็นเรื่องสำคัญ เราต้องรู้อย่างน้อย 2 ภาษา ข้อสอง การทำงานนั้นอย่าไปกังวลเรื่องเงิน ให้ใส่ใจเรื่องงานของตัวเองที่สุด ใส่ใจว่าจะทำอย่างไรให้บริษัทและองค์กรดีขึ้นเรื่อยๆ และให้คิดว่าทุกอย่างนั้นเป็นไปได้ ต้องมี can do attitude เพราะจะยั่งยืนกว่าการมุ่งเอาแต่ผลประโยชน์แค่วันนี้
ผมคิดว่าคนเราช่วงอายุ 20-30 ปีนั้นต้องตั้งใจทำงาน อย่าไปกังวลเรื่องค่าตอบแทน แสดงผลงานตัวเองให้เต็มที่ เป็นผู้ร่วมงานที่ดี ให้คนชอบทำงานด้วย หากโฟกัสแบบนี้เราจะได้ผลตอบแทนที่ดีในภายหลัง เพราะความสำเร็จของคนมักจะอยู่ในช่วงอายุ 40-60 ปี
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
เรียบเรียง: พิมพ์ชนก พุกสุข
