เสายอดชฎาสีทองสูงตระหง่านบริเวณหัวมุมถนนสีลมตัดกับถนนพระรามที่ 4 เป็นเอกลักษณ์ของโรงแรมดุสิตธานีที่ฝังอยู่ในความทรงจำของใครหลายๆ คน ตั้งแต่ท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย เริ่มสร้างบริษัทใน พ.ศ. 2491 นับเป็นเวลากว่า 75 ปีแล้วที่บริษัทดุสิตธานีอยู่เป็นเสาหลักของภาคบริการไทย สร้างความประทับใจให้นักท่องเที่ยวทั้งในและต่างประเทศ และส่งออกเอกลักษณ์ความเป็นไทยผ่านธุรกิจโรงแรมไปทั่วโลก จากโรงแรม 5 ดาวแห่งแรกในไทย ดุสิตธานีเดินทางผ่านกาลเวลามาสู่วันที่ขยายกิจการไปกว่า 20 ประเทศ ครอบคลุมทั้งธุรกิจโรงแรม อสังหาริมทรัพย์ อาหาร และการศึกษา
แต่ธุรกิจที่ยืนหยัดมาอย่างยาวนานเช่นนี้ใช่ว่าจะไม่เคยเจอวิกฤตให้ต้องดิ้นรน ในช่วงวิกฤตต้มยำกุ้งเมื่อปี 2540 กลุ่มดุสิตธานีขาดทุนสุทธิกว่าหนึ่งพันล้านบาท และล่าสุดกับวิกฤตโควิด-19 การดำเนินธุรกิจโรงแรมของดุสิตธานีต้องหยุดชะงักเกือบ 3 ปี จากมาตรการควบคุมการแพร่ระบาด และยังเป็นวิกฤตที่เกิดขึ้นระหว่างการปรับตัวครั้งใหญ่ของดุสิตธานีอีกด้วย
เมื่อต้นปี 2562 โรงแรมระดับตำนานอย่างดุสิตธานีถูกรื้อถอนเพื่อเปลี่ยนพื้นที่เป็นโครงการมิกซ์ยูส ที่ประกอบด้วย โรงแรม คอนโดมิเนียม ศูนย์การค้า และอาคารสำนักงาน ภายใต้โครงการ ‘ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค’ – เมกะโปรเจกต์มูลค่า 46,000 ล้านบาทที่เป็นการร่วมทุนของกลุ่มดุสิตธานีและกลุ่มเซ็นทรัลพัฒนา – ม่านห้องพักที่ถูกเลื่อนปิด ไม่ได้หมายความว่าตำนานของดุสิตธานีจะปิดตัวลง แต่เป็นการปิดเพื่อเปิดไปสู่โอกาสใหม่ การทุบเพื่อสร้างใหม่ยังเป็นสัญญาณการปรับตัวของดุสิตธานีเพื่อไปต่อในโลกใหม่ที่เต็มไปด้วยความท้าทาย
ในห้วงเวลาที่โลกธุรกิจใบใหม่เรียกร้องให้ดุสิตธานีเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนมือผู้บริหารก็เกิดขึ้นในปี 2559 จากเดิมที่ตำแหน่งนี้ถูกส่งต่อกันภายในครอบครัว จากท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย สู่ ชนินทธ์ โทณวณิก ทายาทรุ่นที่สอง ในที่สุด ดุสิตธานีก็มี CEO คนนอกเข้ามาบริหารเป็นครั้งแรก ‘ศุภจี สุธรรมพันธุ์’ คือผู้รับตำแหน่งนั้น
ศุภจีรั้งตำแหน่ง ‘คนแรก’ มาหลายครั้ง เธอเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่คนแรกของของ IBM ประเทศไทยที่เป็นผู้หญิงและมีอายุน้อยที่สุด เธอเป็นคนเอเชียคนแรกที่ได้รับตำแหน่งผู้ช่วย CEO IBM ที่สำนักงานใหญ่ สหรัฐอเมริกา ศุภจียังถูกขนานนามว่าเป็นนักแก้ปัญหาและนักฝ่าวิกฤตมืออาชีพ หลังเข้าบริหารบริษัทไทยคมในช่วงที่เผชิญกับวิกฤตการเงินและการเมือง เธอสามารถพลิกทำกำไรได้ตั้งแต่ไตรมาสแรก
จากอุตสาหกรรมไอที สู่เทคโนโลยีอวกาศ และในวันนี้เธอคือผู้นำบริษัทแถวหน้าด้านการโรงแรมและการบริการของไทยที่กำลังเดินหน้าปลดล็อกศักยภาพไปสู่โอกาสใหม่ๆ
ท่ามกลางการฟื้นตัวของภาคการท่องเที่ยวอันเป็นอุตสาหกรรมแห่งความหวังของเศรษฐกิจไทย การปรับตัวของธุรกิจบริการสู่โลกใหม่ ‘new normal’ ย่อมไม่สามารถเดินไปข้างหน้าอย่างมั่นคงได้หากไม่เรียนรู้จากบาดแผลที่ผ่านมา ร่วมเปิดตำราฝ่าวิกฤตของธุรกิจโรงแรมที่อยู่คู่ประวัติศาสตร์ไทยมา 7 ทศวรรษ ล้วงลึกการเปลี่ยนผ่านสู่ฉากใหม่ของดุสิตธานี ถอดบทเรียนการมองหาจุดพลิกเกมและการสร้างโอกาสแห่งอนาคต และวิเคราะห์ความท้าทายที่ภาคธุรกิจไทยต้องเตรียมรับมือในโลกใหม่
กับ ‘ศุภจี สุธรรมพันธุ์’
ดุสิตธานีในห้วงเวลาที่คุณเข้ามาเป็น CEO ต้องเผชิญกับวิกฤตหรือความท้าทายอะไรบ้าง
ไม่ถึงกับเป็นวิกฤต แต่มีความท้าทายจากปัจจัยภายในและภายนอกที่เรียกร้องให้ดุสิตธานีต้องเปลี่ยนแปลง ปัจจัยภายในเรื่องแรกคือเรายึดติดกับการทำธุรกิจรูปแบบเดิมมานานมาก ซึ่งการทำงานรูปแบบเดิมมา 70 กว่าปี อาจจะเป็นอันตราย เพราะโลกเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ปัจจัยที่สองคือการยึดติดกับรายได้อย่างใดอย่างหนึ่งมากเกินไป สมัยก่อน (ช่วงปี 2559) ดุสิตธานีมีรายได้ที่มาจากสายโรงแรมประมาณ 90 เปอร์เซ็นต์ อีก 10 เปอร์เซ็นต์มาจากสายธุรกิจการศึกษา มันเหมือนกับเก้าอี้ที่มีขาใหญ่ขาเดียว ถ้าเกิดอะไรขึ้นกับขานั้นก็คงจะล้มทั้งยืน ปัจจัยที่สามคือรายได้และกำไรไม่เติบโต หากมองย้อนกลับไป 10 ปี รายได้จะอยู่ที่ประมาณ 4,000-5,000 ล้านบาท คงตัวอยู่แบบนี้มาเรื่อยๆ ซึ่งเรามองว่าธุรกิจที่ไม่มีการเติบโต ก็เหมือนธุรกิจที่กำลังถอยหลัง เพราะคนที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันกับเรา เขาเติบโตไปข้างหน้ามาก
ส่วนปัจจัยภายนอกคือเรื่องความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ทั้งพฤติกรรมการบริโภคและกลุ่มลูกค้า ธุรกิจที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของประชากรกลุ่ม Millennials เติบโตขึ้นมาก แต่สิ่งที่เรามีอยู่ในมือยังไม่ตอบโจทย์สักเท่าไหร่ เทคโนโลยีและแผนธุรกิจใหม่ๆ ก็มาดิสรัปต์เราด้วย เช่น แพลตฟอร์มให้บริการจองที่พัก ที่เปิดให้จองอย่างเดียวก็สามารถสร้างรายได้ 20-30% จากค่าคอมมิชชั่น หรือ Airbnb ที่ไม่จำเป็นต้องมีโรงแรมเป็นของตัวเองแต่ก็ให้บริการที่คล้ายกันได้ ปัจจัยภายในและภายนอกเหล่านี้ทำให้รู้แล้วว่าเราอยู่กับที่ไม่ได้อีกต่อไป
พอดุสิตธานีอยู่ในสภาวะแบบนี้เลยยากกว่าบริษัทที่อยู่ในสภาพขาดทุนเสียอีก กรณีนั้นเขารู้อยู่แล้วว่าถ้าไม่ปรับจะแย่แน่ ส่วนบริษัทที่ไม่ขาดทุน แต่ก็ไม่โต กลายเป็นความยากในการทำให้คนทั้งองค์กรรู้สึกว่าถึงเวลาที่จะต้องเปลี่ยน แต่โชคดีที่บอร์ดเห็นพ้องกันว่าต้องปรับ เราก็เลยเปลี่ยนได้
ธุรกิจที่ไม่มีการเติบโต ก็เหมือนธุรกิจที่กำลังถอยหลัง
คุณเริ่ม ‘เปลี่ยน’ ดุสิตธานีอย่างไร แผนที่จะมาตอบโจทย์ความท้าทายต่างๆ เป็นแบบไหน
เราต้องเริ่มจากการตั้งเป้าหมายให้คนดุสิตธานีก่อน เพราะทุกครั้งที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงต้องตั้งเป้าหมายให้ชัดเจน ต้องรู้ว่าตัวตนของเราคือใคร ซึ่งตัวตนของดุสิตธานีคือความต้องการที่จะทำให้คนทั้งโลกรู้จักความงดงามและประทับใจในความเป็นไทย ฉะนั้นพนักงานทุกคนไม่ว่าจะอยู่ในหน้าที่ใด ต้องทำหน้าที่ของตัวเองให้ดีที่สุด เพื่อให้ลูกค้าประทับใจ เช่น ถ้าเป็นแม่บ้านก็ต้องปูเตียงให้ตึงที่สุด เป็นแผนกต้อนรับก็ต้องต้อนรับให้ดีที่สุด เป็นผู้จัดการโรงแรมก็ต้องเป็นผู้จัดการที่ดีที่สุด
พอตั้งเป้าหมายเสร็จ ก็ต้องมีกลยุทธ์ว่าจะสื่อสารอย่างไรให้คนทั่วไปรู้ว่าเราจะปรับตัวไปในทิศทางไหน ดุสิตธานีตั้งเป้าไว้ 3 แกนหลัก วางกรอบเวลาไว้ 9 ปี แกนแรกคือการปรับพอร์ตธุรกิจ สร้างความสมดุลของรายได้ให้มากขึ้น (balance) แกนต่อมาคือการลงทุนเพื่อขยายการเติบโตของธุรกิจ (expand) ส่วนแกนที่สามคือการเพิ่มความหลากหลายของประเภทธุรกิจเพื่อกระจายความเสี่ยง (diversify) เพื่อเสริมให้เก้าอี้ของเรามีมากกว่าขาใหญ่ขาเดียว ปัจจุบันนอกจากโรงแรมและการศึกษา เราขยายไปจับธุรกิจด้านอาหารและการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ทำให้ตอนนี้ธุรกิจของดุสิตธานีมีทั้งหมด 4 ขา ในส่วนของธุรกิจด้านโรงแรมก็ขยายจาก 27 แห่ง ใน 8 ประเทศ เป็น 300 กว่าโรงแรมใน 20 ประเทศ จากเดิมที่มีธุรกิจด้านโรงแรมอยู่ 4 แบรนด์ก็เพิ่มมาเป็น 10 แบรนด์ ซึ่งตอบโจทย์ความต้องการที่ต่างกันออกไป
วิกฤตโควิดกระทบกับแผนกลยุทธ์นี้บ้างไหม
ตอนนี้เราอยู่ในช่วง 3 ปีสุดท้าย (2566 – 2568) ตามแผนกลยุทธ์ ถือเป็นช่วงเวลาที่จะเริ่มเห็นศักยภาพที่ถูกปลดล็อก คือเป็นช่วงเก็บเกี่ยวการเติบโตจากโครงการที่ได้ลงทุนไป โดยเฉพาะโครงการดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค ที่เริ่มทยอยแล้วเสร็จ แต่พอเกิดวิกฤตโควิดทำให้เราต้องมองเรื่องการปรับแนวทางในการเดินแผนต่างๆ ใหม่ แต่เป้ายังเหมือนเดิมคือ balance, expand และ diversify เราตั้งเป้าไว้ว่าอยากปรับสัดส่วนรายได้จากโรงแรมให้เหลือครึ่งหนึ่ง แล้วปรับอีกสามส่วนที่เหลือให้ครอบคลุมอีกครึ่งหนึ่งภายในระยะเวลา 4-5 ปีข้างหน้า ตอนนี้รายได้จากอสังหาริมทรัพย์ยังไม่เยอะเท่าไหร่ เพราะกำลังอยู่ในช่วงก่อสร้าง แต่ขาธุรกิจอาหารมีสัดส่วนรายได้อยู่ที่ 15-20% แล้ว แผนที่วางไว้ยังถือว่าเป็นไปตามเป้า
ดูเหมือนว่าวิกฤตโควิดจะไม่ได้กระทบแผนการใหญ่มากนัก แต่ช่วงโควิดก็ถือเป็นเวลาที่ยากลำบากที่สุดของธุรกิจบริการ คุณเจอสถานการณ์เฉพาะหน้าอะไรที่ลืมไม่ลงบ้าง และวิกฤตนี้เปลี่ยนวิธีคิดหรือวิธีทำธุรกิจของคุณอย่างไรบ้าง
วิกฤตโควิดที่ผ่านมาให้บทเรียนกับเราเยอะอยู่เหมือนกัน เรื่องแรกเลยคือการมีแผนสำรองแผนเดียวนั้นไม่พอ เวลาทำธุรกิจ การบริหารจัดการความเสี่ยงเป็นเรื่องพื้นฐานของ CEO ทุกคนอยู่แล้ว เดิมเรามักจะวางฉากทัศน์ไว้สามแบบคือ baseline, best case และ worst case แต่พอเจอโควิด มันไม่ได้เจอแค่ worst case เดียว แต่มันมี worst case 1, 2, 3, … ช่วงแรกเราคิดว่าโควิดคงเป็นเหมือนวิกฤต SARS คือประมาณ 6 เดือนทุกอย่างก็กลับมาปกติ แต่พอผ่านไป 6 เดือนก็ยังไม่ดีขึ้น จน 3 ปีก็ยังไม่ปกติดี เพราะฉะนั้นมันเลยทำให้เราเรียนรู้ว่าฉากทัศน์หรือแผนสำรองที่เราเตรียมเอาไว้ต้องมีแผน A B C เผื่อไว้ด้วย ซึ่งเป็นเรื่องจำเป็นมาก
เรื่องที่สองคือเรื่องเงิน เพราะไม่เคยมีช่วงเวลาไหนเลยที่ทุกอย่างจะหยุดนิ่งได้นานขนาดนั้น หลายประเทศปิดพรมแดน คนก็หยุดเดินทาง ดังนั้นกระแสเงินสดจึงสำคัญมากในช่วงวิกฤตเช่นนี้ ตอนนั้นเรามีเงินในกระปุกพอสมควร แต่ก็ยังไม่พอ เพราะวิกฤตลากยาวไป 3 ปี พอเราเลือกรักษาพนักงานไว้เลยมีค่าใช้จ่ายที่เป็น fixed cost ทุกเดือน แต่โชคดีที่เราสามารถเจรจากับทางสถาบันการเงินได้ ทำให้เรายังพอมีเงินบ้าง แต่ก็ไม่พออยู่ดี เราเลยต้องคิดหาทางออกเพิ่มเติม เริ่มจากการเพิ่มประสิทธิภาพของสินทรัพย์ที่มีอยู่ (asset optimization) ต้องมาเปิดเก๊ะดูเลยว่าเรามีสินทรัพย์อะไรที่สามารถแปลงเป็นเงินสดมาเก็บไว้ได้บ้าง แล้วก็จัดลำดับความสำคัญว่าอะไรเป็นสินทรัพย์ยุทธศาสตร์ (strategic asset) ถ้าอันไหนไม่ใช่ก็ขายออก ไม่ต้องเสียดาย อีกเรื่องหนึ่งคือการมาคลี่ดูค่าใช้จ่ายว่ามีตัวไหนที่ตัดลดลงได้บ้าง เพราะว่าค่าใช้จ่ายที่เป็นค่าใช้จ่ายผันแปรมันขึ้นอยู่กับรายได้อยู่แล้ว ถ้าไม่มีรายได้ก็ไม่มีส่วนนี้ แต่ว่าค่าใช้จ่ายคงที่ นอกเหนือจากเรื่องคน ก็ต้องมาดูต่อว่าแตะอะไรได้บ้างแล้วก็จัดการในส่วนนั้น
ปัญหาสภาพคล่องในช่วงโควิดให้บทเรียนอะไรกับคุณ
บทเรียนที่เราจะไม่ลืมเด็ดขาดคือการพิจารณาแหล่งทุน เพราะในสถานการณ์ปกติ เรามักจะหาแหล่งทุนที่ต้นทุนต่ำที่สุด และปกติเวลากู้เงินระยะสั้น ดอกเบี้ยจะต่ำมาก ฉะนั้นเราจะมีวงเงินที่เป็นระยะสั้นพอสมควร จะไม่ค่อยมีวงเงินระยะยาวเยอะ เพราะจะทำให้เราต้องเสียดอกเบี้ยโดยใช่เหตุมากเกินไป แต่วิกฤตโควิดทำให้ธนาคารเริ่มกังวล จากเดิมตอนยังไม่มีพายุ เขาแจกร่มให้เราทุกแบบเลย มีทั้งร่มยาว ร่มสั้น แต่พอฝนตั้งเค้ามา เขาเอาคืนหมดเลย วงเงินเครดิต (credit line) ที่เรามีอยู่เลยไม่พอ เพราะฉะนั้นเวลาเราสร้างสายสัมพันธ์กับสถาบันการเงิน หรือใช้เครื่องมือด้านการเงิน (financial tools) ใดก็ตาม จะต้องดูทั้งระยะสั้นระยะยาวผสมผสานกัน อย่าไปคิดแค่ว่าเอาถูกที่สุด ต้องคิดด้วยว่าถ้ามันเกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝัน จะต้องมีอะไรที่เราสามารถหยิบฉวยเพื่อรักษาสภาพคล่องไว้ได้
แม้จะเจอวิกฤตโควิดที่หนักหนาสาหัส โรงแรมต้องปิดยาว ไม่มีรายได้ แต่ก็ยังรักษาคนไว้ หลักคิดของการไม่ทำ massive layoff ฉบับดุสิตธานีคืออะไร
เรามองว่าธุรกิจเดินได้ด้วยคน เพราะดุสิตธานีเป็นธุรกิจบริการ ถ้าเราไม่ดูแลเขา เมื่อถึงเวลาที่เราต้องการการสนับสนุนจากพนักงานก็จะไม่ได้ใจเต็มร้อย เพราะ brand ambassador ของเราคือคนให้บริการที่อยู่กับลูกค้าทุกวัน ไม่ใช่ศุภจี ไม่ใช่คณะผู้บริหาร แต่เป็นพนักงานทุกคน ฉะนั้นถ้าเราไม่ดูแลเขา เขาก็คงไม่อยากดูแลเราในอนาคต ในตอนนี้จะเห็นว่าธุรกิจท่องเที่ยวเป็นธุรกิจที่มีปัญหาเรื่องแรงงานเยอะมาก เพราะหาคนกลับเข้ามาทำงานไม่ได้ เนื่องจากช่วงที่มีปัญหาต้องปลดพนักงานหรือว่าลดเงินเดือน แต่ดุสิตธานีไม่ได้ทำแบบนั้น ด้วยเหตุที่ว่ารายได้ของคนทำบริการ ส่วนใหญ่มาจาก service charge เงินเดือนจริงๆ ไม่ได้สูงมาก ถ้าเราไปลดเงินเดือนเขาอีก เขาจะอยู่อย่างไร เราต้องคำนึงถึงเรื่องนี้ให้มากๆ
นับตั้งแต่คุณเป็น CEO น่าจะเป็นยุคที่ดุสิตธานีลงทุนมากที่สุดยุคหนึ่ง สูตรการลงทุนเพื่อสร้างอนาคตให้ดุสิตธานีในแบบของศุภจีมีอะไรบ้าง
ปกติแล้วเวลาลงทุนในโครงการใหม่ๆ เราจะหาพันธมิตรมาลงทุนด้วย อย่างกรณี ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค ที่ร่วมกับเซ็นทรัลพัฒนา แต่ในกรณีที่ลงทุนเอง เราก็จะลงทุนในบริษัทที่สามารถตอบโจทย์ในเรื่อง synergy ของกลุ่มเราได้ เช่น การลงทุนในเรื่องอาหาร เราไม่ได้ไปซื้อแบรนด์อื่นเพื่อลงทุนในตลาดร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดเพราะตลาดนี้มีคนเล่นอยู่ค่อนข้างเยอะแล้ว และใช้เงินลงทุนสูง สิ่งที่เราทำคือการเน้นไปที่ต้นน้ำการผลิต โดยเราลงทุนแบบควบรวมกิจการด้วยหลักพันธมิตร ทำงานร่วมกันกับเจ้าของเดิม แล้วโตไปด้วยกัน ซึ่งเราเรียกว่า merger and partnership ไม่ใช่ merger and acquisition ซึ่งเป็นการซื้อบริษัทแล้วเข้าไปบริหารด้วยตัวเอง
บริษัทแรกๆ ที่เราเข้าไปซื้อภายใต้ Dusit Food เป็นบริษัททำเครื่องปรุง เนื่องจากธุรกิจโรงแรมของเรากำลังขยายตัวอย่างก้าวกระโดด เราต้องการให้อาหารของเราสามารถรักษามาตรฐานได้ ดังนั้นเราจึงต้องมีเครื่องปรุงกลางเป็นของตัวเอง โดยเราเข้าไปลงทุนกับบริษัทที่ต้องการเข้าไปโตในตลาดหลักทรัพย์ ผ่านการเข้าซื้อหุ้นประมาณ 26% เพื่อที่เราจะสามารถทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงให้ได้ ซึ่งเราก็เอาเขาเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้จริงๆ ในปี 2562 และหลังจากนั้น เราก็ยังคงเป็นหุ้นส่วนในเรื่องการผลิตต่อไป แต่ในช่วงที่มีวิกฤตโควิด เราต้องถอยออกมาเพื่อจัดการปัญหาสภาพคล่องอยู่พอสมควร เมื่อสถานการณ์ดีขึ้นเราก็ไปลงทุนเพิ่มกับบริษัทที่ทำ catering ให้กับโรงเรียนนานาชาติ
คุณมีประสบการณ์การบริหารในธุรกิจไอทีและดาวเทียมมาก่อน ซึ่งอยู่นอกภาคการท่องเที่ยวและบริการ นอกจากจะมาจากนอกอุตสาหกรรมแล้วยังเป็น CEO คนแรกของดุสิตธานีที่มาจากนอกครอบครัว ทำไมคุณถึงตัดสินใจรับตำแหน่ง
เป้าหมายของการเข้ามาทำงานที่ดุสิตธานีไม่ใช่แค่การนำบริษัทไทยออกไปให้คนทั่วโลกรู้จัก แต่เป็นการนำเอา ‘ความเป็นไทย’ ออกไปให้คนทั่วโลกได้รู้จักและประทับใจ ตอนแรกตัวเองเข้ามาเป็นกรรมการบริษัทก่อนประมาณ 3 เดือน เพื่อทำการบ้าน เพราะดุสิตธานีเป็นบริษัทที่มีคนชื่นชม มีคนรักมาก และมีประวัติศาสตร์ยาวนาน ก่อตั้งโดยท่านผู้หญิงชนัตถ์ ตามมาด้วยคุณชนินทธ์ ทายาทของท่านที่เข้ามาเป็น CEO ต่ออยู่ราว 10 กว่าปี แล้วก็มาเป็นเราที่เป็นคนนอก ดังนั้นการที่เราเข้ามาจับต้องสิ่งที่มีคุณค่ามาก เราต้องมีความพร้อมว่าเราจะไม่ทำให้เสียหาย
ทำไมถึงต้องเป็น ‘ศุภจี สุธรรมพันธุ์’ ที่เข้ามานำการเปลี่ยนแปลงของดุสิตธานี คุณชนินทธ์บอกเหตุผลไว้อย่างไร
ประการแรกคือเราเป็นคนไทย แต่มีประสบการณ์อินเตอร์ เพราะการทำโรงแรมคือธุรกิจที่มีความอินเตอร์ในตัวของมันเอง ต่อให้มีโรงแรมอยู่แค่ในไทย แต่แขกที่เข้ามาพักก็มีหลากหลายชาติ และดุสิตธานีก็ต้องการที่จะขยายไปอีกหลายประเทศ เรื่องที่สองคือเขาต้องการคนที่ทำงานร่วมกับคนได้ ดูแลคนได้อย่างดี เราจบปริญญาตรีด้านสังคมวิทยาและมานุษยวิทยา ซึ่งสอนให้เราเคารพและเข้าใจความแตกต่าง เราเองก็ใช้เป็นหลักในการบริหารจัดการมาตลอด เรื่องที่สามคือธุรกิจบริการถูกดิสรัปต์จากเทคโนโลยีพอสมควร ถ้าได้คนที่มาจากสายนี้ก็น่าจะเป็นตัวช่วยที่ดี และเหตุผลสุดท้ายคือดุสิตธานีมีความตั้งใจอย่างมากที่จะเปลี่ยนแปลง เราเองก็อยู่กับการเปลี่ยนแปลงมาตลอดเวลา แม้จะอยู่ IBM นาน 20 กว่าปี แต่เราก็เปลี่ยนงานหลายรูปแบบ พอมาอยู่ไทยคมก็เป็นช่วงที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงอีกเช่นกัน ฉะนั้นถ้าต้องการให้ดุสิตธานีเกิดความเปลี่ยนแปลง เราเข้ามาทำก็น่าจะเหมาะ เพราะถ้าให้มาเป็น CEO ของบริษัทที่มั่นคงอยู่แล้ว ไม่มีอะไรต้องเปลี่ยน หรือมาทำให้บริษัทเดินต่อไปอย่างสงบราบเรียบ ก็อาจจะไม่ใช่คาแรกเตอร์เรา
ย้อนอดีตกลับไป คุณทำงานที่ IBM 23 ปี สัมผัสงานที่หลากหลายและหลายระดับ ตั้งแต่เป็นพนักงานตัวเล็กๆ จนถึงระดับกรรมการผู้จัดการ IBM ประเทศไทย ได้บริหารงานในระดับภูมิภาคอาเซียนและระดับโลก คุณน่าจะได้สัมผัสวิกฤตและการเปลี่ยนแปลงมาหลายครั้ง มีบทเรียนไหนที่ยังติดตัวมาปรับใช้ในปัจจุบัน
ย้อนไปเมื่อต้นทศวรรษ 2530 ตอนเข้าทำงานใหม่ๆ IBM อยู่ท่ามกลางกระแสความเปลี่ยนแปลงที่เร่งให้องค์กรต้องปรับตัว ตอนนั้นโลกมีเทคโนโลยีที่เป็น mini computer หรือ smart computer เข้ามา ธุรกิจที่เกี่ยวกับการบริการก็เติบโต แต่ IBM ยังโฟกัสเรื่องการขาย hardware เพียงอย่างเดียว มีคนบอกว่าถ้าเราไม่เปลี่ยนจะกลายเป็นไดโนเสาร์ใกล้สูญพันธุ์ ตอนนั้นเลยเป็นครั้งแรกที่ต้องไปขอให้ CEO จากภายนอกบริษัทเข้ามาช่วย ซึ่งก็คือคุณลู เกิร์สต์เนอร์ (Lou Gerstner) หลังจากนั้น IBM ก็ถูกเปลี่ยนจากบริษัทที่เน้นเรื่องของ hardware มาเป็นการให้บริการที่เป็น solution แทน
แม้เราไม่ได้เป็น CEO ของบริษัท แต่การรับหน้าที่มาปฏิบัติก็ทำให้ได้บทเรียนมาปรับใช้ว่าถ้าต้องเปลี่ยนทั้งองค์กรให้เดินไปทิศทางเดียวกันควรเดินอย่างไร สิ่งที่ได้เรียนรู้จากการปรับองค์กรในช่วงเวลานั้นยังถูกนำมาใช้จนถึงปัจจุบันนี้ ซึ่งมีอยู่ 5 หลัก คือ
ความชัดเจน (clarity) ทำอย่างไรให้ทุกคนเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเรากำลังจะเดินไปทิศไหน การสื่อสารจึงเป็นสิ่งสำคัญเพราะเราทำให้ทั้งองค์กรเข้าใจว่ากำลังทำอะไร จะมีผลกระทบกับเขาอย่างไร และเขาสามารถสนับสนุนเป้าหมายได้อย่างไร
มาตรฐาน (standard) การคุมองค์กรที่มีพนักงานหลายแสนคน ต้องกำหนดบทบาทและหน้าที่รับผิดชอบให้มีมาตรฐานเพื่อให้เดินไปข้างหน้าได้อย่างถูกต้องเหมาะสม
ความยืดหยุ่น (flexibility) เวลาปฏิบัติงานจริง อาจมีบางสถานการณ์ผิดแผกไปจากมาตรฐานที่ตั้งไว้ จึงต้องสนับสนุนให้พนักงานมีความยืดหยุ่น สามารถปรับเปลี่ยน และจัดการปัญหาที่อยู่ตรงหน้าได้
ความเป็นเจ้าของ (ownership) สร้างได้ด้วยการส่งเสริมการมีส่วนร่วมของคนทุกระดับในองค์กร IBM เรียกสิ่งนี้ว่า ‘Value Jams’ คือการตั้งโจทย์ว่าคนใน IBM ควรจะมี DNA เป็นแบบไหน ตอนนั้น Sam (Samuel Palmisano – อดีต CEO IBM) ได้ทำการรวบรวมความเห็นของคนใน IBM ทั่วโลกพร้อมกันใน 48 ชั่วโมง ในคำถามว่าด้วยตัวตนและคุณค่าของคน IBM การที่ทุกคนมีส่วนร่วมในการนิยามแบบนี้จะทำให้คนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งกับองค์กร
การสร้างการยอมรับ (recognition) ถ้าใครทำดี เราจะยกเขามาเป็นต้นแบบ ให้คนอื่นเห็นว่าคนที่ทำดีก็จะได้รับผลลัพธ์ที่ดี ช่วยกระตุ้นให้คนรู้สึกว่าต้องพยายามทำให้ดีที่สุดเพื่อแสดงให้เห็นว่าเขามีศักยภาพพอที่จะสร้างประโยชน์ให้องค์กรต่อไปได้
การยึด 5 หลักการนี้ในการบริหารทำให้การสั่งการลงมาข้างล่างเป็นไปอย่างราบรื่น ทุกคนสามารถเดินไปข้างหน้าได้ในทิศทางที่วางไว้
คุณเป็นผู้จัดการครั้งแรกประมาณอายุ 25 เป็น MD ครั้งแรกช่วง 30 ปลายๆ แล้วก็เป็น MD คนไทยคนแรกที่เป็นผู้หญิง และยังอายุน้อยที่สุดเท่าที่ IBM เคยมี อะไรคือความท้าทายที่สุดเท่าที่เคยเผชิญในตอนนั้น
อย่างแรกคือเรื่องคน โจทย์คือทำอย่างไรให้คนของเรามีแรงจูงใจ มีเป้าหมายเดียวกัน มีทักษะที่ใช่ มีทัศนคติที่ใช่ และสามารถเดินไปข้างหน้าในทิศทางที่ตั้งเอาไว้ร่วมกันกับทีมได้ ทุกวันนี้ไม่ว่าจะอยู่บริษัทไหนก็ใช้วิธีนี้ ความท้าทายคือตอนนั้นเราอายุน้อยกว่าทีม ลูกค้า และพาร์ตเนอร์ การที่จะเอาตัวเราเข้าไปนำ มาพร้อมกับโจทย์ว่าจะทำให้คนเชื่อเราได้อย่างไร
เรื่องที่สองคือองค์กร จะทำอย่างไรให้เราสามารถปรับเพื่อตอบสนองกับสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่จำเป็นของทุกองค์กร เพราะความเสี่ยงที่สุดคือการที่เราไม่ปรับตัว ไม่เปลี่ยนแปลง แล้วก็ไม่ยอมรับความเสี่ยงเลย
เรื่องที่สามคือความสามารถในการหารายได้ การเป็น CEO หรือผู้นำในหน่วยงานของบริษัท เราต้องหารายได้เสมอ และในแต่ละช่วงจังหวะเวลามันมีความท้าทายเสมอ
สามเรื่องนี้คือสิ่งที่อยู่ข้างหน้าเราในตอนที่อายุน้อย ความรู้ก็อาจจะน้อย แล้วต้องมานำทีมที่ค่อนข้างซับซ้อนในขณะนั้นเลยมองว่าเป็นเรื่องที่ท้าทายที่สุด
การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่จำเป็นของทุกองค์กร เพราะความเสี่ยงที่สุดคือการที่เราไม่ปรับตัว ไม่เปลี่ยนแปลง แล้วก็ไม่ยอมรับความเสี่ยงเลย
สูตรลับที่ทำให้คนเชื่อถือแม้จะเป็นผู้นำที่อายุน้อยคืออะไร
ไม่ใช่สูตรลับอะไร แต่ว่าเป็นวิธีของเรา คือต้องหาตัวเองให้เจอว่าเรามีข้อดีอะไร แล้วเราก็ทำเต็มที่ในสิ่งนั้น คำที่เราพูดเสมอคือ “ไม่ต้องรอให้รู้ร้อยเปอร์เซ็นต์ถึงจะลงมือทำ แต่ให้ทำร้อยเปอร์เซ็นต์ในสิ่งที่รู้” เราถึงทำงานร่วมกันกับทีมได้ เพราะว่าทีมของเรา ลูกค้า หรือคู่ค้า ต่างคนต่างมีความแตกต่างในข้อดีของตัวเอง เราก็มีข้อดีของเรา เพราะฉะนั้นเราควรทำหน้าที่ซึ่งเราทำได้ดีอย่างดีที่สุด และเคารพในความแตกต่างของสิ่งที่แต่ละคนมี ถ้าเราสามารถกระตุ้นให้ทุกคนทำให้เต็มที่ร้อยเปอร์เซ็นต์ในสิ่งที่เขาทำได้ดี เราก็สามารถจะเดินไปข้างหน้าด้วยกันได้
ต่อมาคุณเข้าไปบริหารไทยคมในช่วงที่อยู่ท่ามกลางหลากวิกฤต ทั้งขาดทุนต่อเนื่องมาหลายปี และเป็นบริษัทที่อยู่ยากในสังคมการเมืองแบบแบ่งขั้วแยกข้าง ตอนนั้นคุณฝ่าวิกฤตอย่างไรในวันที่มีปัญหาอยู่รอบด้าน
เราก็แยกปัญหาเป็นหลายๆ อย่าง และทำในสิ่งที่เรารู้ก่อน เพราะเรามีความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีน้อย เรารู้ด้านการเงินก็ไปดูว่าบริษัทมีเรื่องอะไรที่เราจัดการเพื่อจะเปลี่ยนเป็นกำไรได้ เนื่องจากบริษัทขาดทุนสะสมนานหลายปี ศักยภาพทางธุรกิจก็ดูจะยังไม่มีอนาคตที่เป็นบวกมากนัก เราพบว่าดาวเทียมที่ไทยคมบริหารอยู่มีอยู่สองดวง ดวงแรกทำเรื่องทีวีดาวเทียม ซึ่งขายเต็ม capacity แล้ว อีกดวงเป็น Broadband Satellite ซึ่งไทยคมพัฒนาเทคโนโลยี High Throughput Satellites หรือดาวเทียมที่สามารถรองรับปริมาณการรับส่งข้อมูลสูงเป็นรายแรกของโลก แต่คนไม่ค่อยรู้จัก และขายได้แค่ 18% ของ capacity พอวิเคราะห์ในแง่การตลาด ดวงแรกที่เต็มแล้วก็ทิ้งเขาไว้ก่อน เราจะเน้นไปที่การดูแลลูกค้า และส่วนที่จะพัฒนาเพิ่มเติมก็ให้ไปโฟกัสที่ดาวเทียมอีกดวงแทน
ส่วนปัญหาเรื่องการเมืองก็เป็นปัญหาที่หยั่งรากลึกมากและเราเองไม่ได้รับรู้และเข้าใจถึงความลึกซึ้งของมันมากนัก เพราะช่วง 7 ปีสุดท้ายใน IBM เราอยู่ต่างประเทศ เราเลยค่อนข้างเชื่อมั่นว่า ถ้าเราซึ่งไม่ได้อยู่ในสายนี้มาทำไทยคม คนก็คงไม่ได้มองว่าเราเป็นสีอะไร แต่เข้าใจผิด เพราะพอเข้ามาเขาก็เห็นหน้าเราเป็นสีแดงทันที ทำให้เราต้องคิดว่าจะเอาเรื่องอะไรมาแก้ปัญหาก่อน เพราะเราทำพร้อมกันไม่ได้ เรามีแค่สองมือหนึ่งสมองเท่านั้น แล้วตอนเข้าไทยคม เราเข้าไปคนเดียว ไม่มีใครตามไปเลย มีแค่คนขับรถไปหนึ่งคน ทุกๆ คนในทีมก็เป็นคนเดิมของไทยคมทั้งนั้น
แต่ก่อนที่จะไปแก้ปัญหา เราต้องไปแก้เรื่องความเชื่อของคนก่อน คือไปช่วยตั้งธงให้เขาว่าเราจะทำให้ไทยคมเป็นบริษัทที่คนทำงานทุกคนภูมิใจ รวมถึงให้คนไทยภูมิใจไปกับไทยคมด้วย โจทย์ของเราคือต้องทำกำไรให้ได้เร็วที่สุด ต้องพลิกให้เขาเห็น เพื่อสร้างความเชื่อมั่น พอไทยคมเริ่มมีข่าวดีเกี่ยวกับผลประกอบการตั้งแต่ไตรมาสแรกและทำกำไรได้ต่อเนื่อง คนก็เริ่มให้ความสนใจผลงานและการสร้างชื่อเสียงให้ประเทศมากขึ้น จนมันกลบเรื่องการเมืองที่ก็ยังไม่ได้หายไปไหน นี่เป็นบทเรียนที่ทำให้เห็นว่าเราไม่จำเป็นต้องแก้ปัญหาให้ได้ทุกเรื่อง
จากไทยคมสู่ดุสิตธานี ดูเหมือนมีความยากที่คนนอกอย่างคุณต้องเข้าใจองค์กรในระยะเวลาอันสั้น ต้องสร้างผลงานให้ได้ในเวลาอันสั้น แล้วต้องรีบสร้างความเชื่อมั่นให้ได้ คุณสู้กับแรงบีบคั้นนี้อย่างไร
อันดับแรกก็ต้องทำการบ้านไปก่อน ให้เห็นภาพว่าถ้าเข้าไปแล้วเราจะสามารถทำอะไรตรงไหนได้บ้าง พอเข้าไปแล้วก็ต้องสร้างแนวร่วมด้วยการสร้างเป้าหมายร่วมกัน ต้องคุยให้เยอะ สื่อสารให้เยอะ และต้องฟังด้วย ไม่ใช่คุยอย่างเดียว เพราะในช่วงต้นเรายังไม่รู้จักเขามากพอ เวลาฟังก็ต้องมีทักษะในการกรองด้วย แยกให้ได้ว่าอะไรเป็นเนื้อ อะไรเป็นน้ำ แล้วดึงเอาสิ่งที่เป็นเนื้อมาดูว่าเราสามารถที่จะแก้ไขอะไรได้ แล้วเรียกความเชื่อมั่นจาก micro win เพราะถ้าบอกว่าจะแก้ปัญหาทุกอย่าง แต่ใช้เวลาค่อนข้างนาน คนที่เขาไม่เคยรู้จักเราก็อาจจะไม่มีความเชื่อมั่น ฉะนั้นเราต้องสร้างความสำเร็จเล็กๆ แล้วก็ค่อยๆ เติมไปเรื่อยๆ อย่างไรก็ตาม ต้องย้ำว่าเราต้องทำคู่ขนานกันไป ทั้ง small win และ big win การสื่อสารกับคนในองค์กรอย่างสม่ำเสมอจะช่วยให้เราเป็นส่วนหนึ่งของเขาและสร้างความเชื่อมั่นไปในตัวด้วย แล้วก็ใช้ 5 หลักจาก IBM ในการเดินต่อไปข้างหน้า
เรื่องหนึ่งที่คุณสนใจและทำอยู่ตลอด คือการเป็นโค้ชให้คนทำธุรกิจรุ่นใหม่ เท่าที่ได้ทำหน้าที่เหล่านี้อยู่ตลอด คุณมีข้อสังเกตอะไรที่น่าสนใจเวลามองนักธุรกิจรุ่นใหม่ในประเทศไทยบ้าง
เดี๋ยวนี้คนส่วนมากอยากจะได้อะไรเร็วๆ อาจจะเป็นด้วยเหตุที่โลกมีการเปลี่ยนแปลงไปเร็วด้วย หลายคนเลยจะให้ความสำคัญกับความเร็ว พอเป็นเช่นนั้น บางทีมันมีโอกาสเพลี่ยงพล้ำพอสมควร เพราะว่าการทำธุรกิจเราต้องรุกได้ แต่เราก็ต้องรับเป็น เราต้องปรับด้วย และเราก็ต้องถอยให้ได้ด้วยเช่นกัน เรื่องต่อมาคือเรื่องคน ผู้บริหารที่เป็นคนรุ่นใหม่อาจจะยังไม่ได้ให้ความสำคัญหรือว่าพยายามที่จะเข้าใจในการที่จะผลักดันคนเท่าที่ควร อีกเรื่องหนึ่งที่เจอบ่อยคือเขาไม่รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร พอทำไปแบบไม่มีเป้าหมายในชีวิตก็อาจจะทำให้รู้สึกเหนื่อยและหมดพลังได้
การทำธุรกิจเราต้องรุกได้ แต่เราก็ต้องรับเป็น ต้องปรับด้วย และเราก็ต้องถอยให้ได้ด้วยเช่นกัน
ถ้ามองไปข้างหน้าสู่อนาคต ดุสิตธานีจะรุก รับ ปรับ ถอยอย่างไรในวันที่โลกเปลี่ยน ประเทศไทยก็เปลี่ยน
เวลาที่เราพูดถึงการเปลี่ยนแปลง บริบทความท้าทายมันจะตามกันมา 3 เรื่องเสมอ คือเรื่องของคนที่ปรับไม่ทัน องค์กรที่ปรับไม่ทัน แล้วก็เรื่องความรู้ความสามารถในการหารายได้ที่อาจจะปรับไม่ทัน เพราะฉะนั้นการที่เราจะเข้าไปปรับได้ มันก็จะต้องทำเป็นขั้นตอนไป ขั้นแรกต้องชัดในกลยุทธ์ ขั้นต่อมาต้องจัดลำดับความสำคัญ และขั้นต่อมาคือหาทางเพิ่มประสิทธิภาพ ระหว่างที่เดินไปข้างหน้าต้องรู้ว่าจะวัดผลความก้าวหน้าในกลยุทธ์ที่วางไว้อย่างไร เพราะอะไรที่วัดผลไม่ได้มันทำไม่ได้หรอก ฉะนั้นต้องวัดผล ถ้ามีเรื่องที่ต้องปรับก็ปรับเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพตลอดเวลา
ถ้าถอยมาดูภาพใหญ่ ภาคบริการของไทยควรปรับตัวเพื่อรับมือกับวิกฤตอย่างไร
ถ้าดูสถิติจำนวนวันที่นักท่องเที่ยวอยู่เที่ยวไทยย้อนหลังไป 10 ปี เราจะเห็นเทรนด์ที่ลดลงเรื่อยๆ ตอนปี 2562 ค่าเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 9 วัน ส่วนการใช้จ่ายต่อวันก็ลดลงเรื่อยๆ เมื่อคิดเทียบกับอัตราเงินเฟ้อ ปัจจุบันนักท่องเที่ยวจะใช้จ่ายเฉลี่ยแค่ 5,500 บาท ต่อคน ต่อวัน เมื่อพิจารณาปัจจัยต่างๆ ก็เรียกได้ว่ามีแต่ลดกับลด ซึ่งเราตีโจทย์นี้ว่าเป็นเพราะพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป ลูกค้าส่วนมากในอดีตเดินทางมาจากต่างประเทศไกลๆ เพราะฉะนั้นเขาก็ต้องอยู่ยาว แต่ในโลกปัจจุบันนี้ การเดินทางเกิดขึ้นภายในพื้นที่ใกล้ๆ มากกว่า ยิ่งตอนหลังโควิดยิ่งเห็นชัด เพราะค่าเดินทางแพงมาก ค่าโรงแรมเราไม่ค่อยได้ขึ้นตามหรอก แต่ว่าค่าเดินทางขึ้น 2-3 เท่าเลยก็มี
ในอนาคตค่าเดินทางอาจจะถูกลง คนที่เดินทางจากที่ไกลๆ อาจจะอยู่นานขึ้น ถ้าเป็นอย่างนั้นจริงเราก็คงสบาย อย่างไรก็ตาม ควรจะคิดว่าต้องเปลี่ยนและปรับตัวไว้ก่อน เพราะเราเป็นผู้ประกอบการ ต้องคิดเสมอว่าจะทำอย่างไรให้คนมาอยู่กับเรานานขึ้นหรือให้เขาใช้จ่ายเงินกับเรามากขึ้น นอกจากนี้ต้องคิดถึงการเติมเป้าหมายและหาวัตถุประสงค์ให้นักท่องเที่ยว เพราะเทรนด์นักท่องเที่ยวแบบ niche เช่น สายมู สายกิน สายผจญภัย หรือคนที่ work from anywhere มีเพิ่มขึ้น
การกินบุญเก่าที่ว่าประเทศไทยสวย มีทรัพยากรพร้อม แล้วนักท่องเที่ยวจะอยู่นาน ใช้ไม่ได้แล้วใช่ไหม
ถูกต้อง อย่างปีนี้เรามองว่านักท่องเที่ยวต่างชาติที่จะเข้ามาในประเทศไทยตามที่ตั้งเป้าไว้ แต่เดี๋ยวนี้เป้าก็ขยับไปอีก จากตอนแรก 22 ล้านคน ก็เป็น 25 ล้านคน สู่ 27 ล้านคน บางคนก็พูดถึง 30 ล้านคน เราต้องอย่าไปมองที่เป้าเดียวในเรื่องของจำนวน ต้องมองว่าจริงๆ มาแค่ 20-22 ล้านคนก็โอเค แต่เราต้องทำให้เขาอยู่กับเรานานขึ้นและใช้เงินมากขึ้น ถ้าเป็นอย่างนั้นก็อาจตอบโจทย์ในเรื่องของเม็ดเงินที่จะกระตุ้น GDP ได้พอสมควรเหมือนกัน
ถ้ามองเรื่องเทรนด์อื่นๆ ในโลก คุณมองว่ามีความท้าทายใดที่ธุรกิจไทยควรเตรียมรับมือ
เรื่องใหญ่คือความยั่งยืน (sustainability) เราจะทำอย่างไรให้คนในอุตสาหกรรมหรือประชาชน ตระหนักรู้ว่าเป็นเรื่องจำเป็นเร่งด่วนที่ต้องทำเลย บ้านเราก็มีหลายจุดเลยที่มีปัญหา เห็นได้ชัดเรื่องปัญหาฝุ่น PM 2.5 การเผาป่าในภาคเกษตร ซึ่งส่งผลกระทบในระดับที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพอย่างมากและจำเป็นต้องหาทางออกร่วมกัน อย่างไรก็ตามการเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืนมันมาพร้อมต้นทุน แต่เชื่อว่าเราสามารถเลือกทำในสิ่งที่พอจะบูรณาการได้
อีกเรื่องที่ใหญ่พอสมควรเหมือนกันคือเรื่องของภูมิรัฐศาสตร์ (geopolitics) ซึ่งมักจะคาดไม่ถึงและควบคุมอะไรไม่ได้เลย ตอนนี้โลกค่อนข้างจะแบ่งเป็นสองขั้วใหญ่ คือขั้วตะวันตกนำโดยสหรัฐอเมริกา และขั้วตะวันออกนำโดยจีน แต่ละขั้วต่างก็มีเครือข่ายพันธมิตรเป็นของตัวเอง ดังนั้นในการทำธุรกิจ เราต้องเข้าใจว่าเราควรอยู่ตรงไหน เนื่องจากเราไม่ใช่ประเทศมหาอำนาจ เราจึงต้องทำตัวเราให้เข้ากับใครก็ได้ แต่ก็ต้องหาจุดยืนของเราให้ดีพอ และต้องมี dynamic ในการเลือกตลาด ทำโมเดลธุรกิจให้ปรับได้ตลอดเวลา เพราะถ้าเราพึ่งพาอะไรมากเกินไป จะทำให้เกิดความสุ่มเสี่ยงด้านความสามารถในการหารายได้
คุณมองความท้าทายเรื่อง digital transformation ในธุรกิจไทยและสังคมไทยอย่างไรบ้าง ดุสิตธานีเองมีตัวอย่างในการปรับใช้เทคโนโลยีบ้างไหม
เราต้องตั้งเป้าก่อนว่าเราจะใช้เทคโนโลยีทำอะไร เราเองดู 2 ด้านด้วยกัน ด้านแรกคือเอามาช่วยเสริมสร้างประสิทธิภาพของการทำงาน กับอีกด้านคือเอามาช่วยเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า คนส่วนมากเวลาพูดถึงเทคโนโลยีก็จะดูว่าอะไรที่ใหม่ล่าสุด มี capacity อะไรอย่างไร แต่ถ้าเป็นเราจะเน้นว่าเอามาทำอะไร ต้องตั้งโจทย์ธุรกิจก่อนที่จะเลือกเทคโนโลยีที่จะมาใช้
ดุสิตธานีมีการขยายตัวค่อนข้างเร็วในเรื่องของจำนวนอสังหาริมทรัพย์จาก 27 แห่งมาเป็น 300 แห่ง ฉะนั้นเราจำเป็นต้องเอาโครงสร้างหลังบ้านมาเชื่อมต่อให้อยู่ในที่เดียวกันได้ ทำให้ต้องใช้เทคโนโลยีที่เกี่ยวกับฐานข้อมูลค่อนข้างเยอะ นอกจากนี้เรายังใช้เทคโนโลยีเพื่อทำความเข้าใจลูกค้าและตอบโจทย์ในเรื่องของ customer experience เพื่อที่จะเสนอบริการที่ตรงใจลูกค้าให้ได้มากที่สุด
จากประสบการณ์ในภาคธุรกิจที่สั่งสมมา คุณศุภจีจะฝากคำแนะนำแก่ CEO, ผู้ประกอบการ และพนักงานที่เป็นมนุษย์เงินเดือนอย่างไรบ้าง
เรื่องแรก ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจเล็ก ธุรกิจใหญ่ ต้องดูเรื่องความเสี่ยงประกอบการทำธุรกิจเสมอ เวลาจะทำอะไรก็อย่าสุดโต่งเกินไป เรื่องที่สองคืออย่าดูเฉพาะกำไร-ขาดทุน แต่ต้องดูถึงเป้าหมายของสิ่งที่เราทำ รวมถึงสินทรัพย์อื่นๆ ด้วย ต้องคิดเผื่อว่าถ้าเกิดวิกฤตขึ้นในอนาคต เราจะบริหารจัดการอย่างไร ส่วนเรื่องที่สามคือพยายามปรับเปลี่ยนให้มีความสมดุลในมุมของการประกอบการอยู่ตลอด อย่าพึ่งพาปัจจัยเดียวตลอดไป
ถ้าจะทิ้งท้ายอีกสักนิดก็คงจะฝากไว้ว่าเวลาเราคิดแผนที่จะเดินไปข้างหน้า ไม่ว่าจะธุรกิจใหญ่หรือเล็ก อยากจะให้คิดใหญ่ ‘think big’ แล้วก็คิดให้ยาว แต่เลือกทำเล็กๆ ก่อน ‘act small’ ในที่นี้คือทำตัวเล็กๆ หาพันธมิตรเดินไปด้วย จะได้ไม่เจ็บตัวเยอะ และอยากจะให้รู้จังหวะในการเดิน ‘move right’ ว่าช่วงไหนควรจะรุก ช่วงไหนควรจะถอย หรือเดินซ้าย-เดินขวา เพราะว่าในการทำธุรกิจ เราไม่ได้มีเส้นทางเดียวในการเดินไปข้างหน้า ถ้าทำอย่างนี้ได้ ก็น่าจะทำให้เดินได้อย่างค่อนข้างปลอดภัย
ปีนี้หอการค้าไทยครบรอบ 90 ปี มีอะไรอยากฝากทิ้งท้ายหรือแนะนำหอการค้าไทยไหม
หอการค้าไทยถือเป็นสถาบันที่ช่วยทำให้ผู้ประกอบการได้มาเจอกัน ได้มาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เราก็อยากให้กำลังใจและอยากให้ทางหอการค้าไทยทำหน้าที่นี้ต่อไป เพราะว่าในโลกอนาคต เดินคนเดียวคงไม่สนุกหรอก และเดินคนเดียวก็คงเดินไปได้อย่างไม่มั่นคง การที่เรามีคนที่เป็นพี่ใหญ่ในการรวบรวมคนที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่หลากหลายให้มาเจอกันก็จะทำให้ภาคธุรกิจไทยเดินรวมกันไปได้อย่างอย่างมีพลังและมั่นคง ฝากเป็นกำลังใจและขอแสดงความยินดีสำหรับการก้าวมาถึงปีที่ 90 ถือเป็นก้าวที่สำคัญอย่างยิ่ง
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
เรียบเรียง: เพ็ญพิชชา มุ่งงาม
