หลังการอภิวัฒน์สยามเพียงหนึ่งปี – พ.ศ.2476 บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด ถือกำเนิดท่ามกลางบรรยากาศการเปลี่ยนผ่านอำนาจและการก่อร่างสร้างสิ่งใหม่ ด้วยวิสัยทัศน์และความคิดริเริ่มของพระยาภิรมย์ภักดี (บุญรอด เศรษฐบุตร) ประวัติศาสตร์ของ ‘สิงห์’ เริ่มต้นขึ้น พร้อมๆ กับประวัติศาสตร์ของหอการค้าไทย ซึ่งก่อตั้งในปีเดียวกันและได้พระยาคนเดียวกันรั้งตำแหน่งประธานคนแรก
นับแต่วันนั้นล่วงมากว่า 9 ทศวรรษ จากแบรนด์เครื่องดื่มโดยบริษัทผู้ผลิตเบียร์รายแรกของไทย ‘สิงห์’ ได้ กลายมาเป็นชื่อเรียกของกลุ่มธุรกิจในเครือบุญรอด ที่ขยับขยายอาณาจักรครอบคลุมทั้งอาหาร บรรจุภัณฑ์ อสังหาริมทรัพย์ และอีกมากมาย รวมถึงมีส่วนร่วมในการผลักดันผู้ประกอบการรายย่อยให้เติบโต ส่งเสริมนักกีฬา และขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยไปข้างหน้า
แน่นอน การดำเนินธุรกิจให้ยืนหยัดอย่างยืนยาวและเป็นแนวหน้าของวงการไม่ใช่เรื่องง่าย เบื้องหลังความมั่นคงของสิงห์ คือภูมิปัญญาการบริหารคน องค์กร และการตลาด ที่ขัดเกลาและถ่ายทอดกันจากรุ่นสู่รุ่นในตระกูล ‘ภิรมย์ภักดี’
สันติ ภิรมย์ภักดี – บุตรชายของประจวบ ภิรมย์ภักดี อดีต ‘บรูว์มาสเตอร์’ นักปรุงเบียร์มือหนึ่งแห่งสยาม ผู้กุมบังเหียนบุญรอดบริวเวอรี่ฝ่าวิกฤตหนักและอุปสรรคมานักต่อนัก จนตกผลึกเป็นคัมภีร์การดำเนินธุรกิจที่สร้างความเชื่อมั่นของคนทำงาน การรักษาแบรนด์ และการทำเพื่อสังคม
ภูริต ภิรมย์ภักดี – ทายาทของสันติ ที่วันนี้ก้าวขึ้นมารับช่วงต่อเป็นแม่ทัพบุญรอดฯ รุ่นใหม่ ผู้เตรียมพร้อมต่อสู้กับแรงกดดันท้าทาย จากความผันผวนของเศรษฐกิจ โรคระบาด เทคโนโลยี และนานาวิกฤตอันยากจะคาดเดา
กาลเวลาไม่เคยหยุดยั้ง อนาคตยังอีกยาวไกล บทเรียนฝ่าวิกฤตในอดีต บริหารแบรนด์ในปัจจุบัน สู่การเตรียมตัวรับมือความไม่แน่นอนในภายภาคหน้าของพวกเขาคืออะไร
หากไม่เข้าถ้ำสิงห์ ไหนเลยจะรู้จักสิงห์
ปี 2540 เป็นปีสำคัญที่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจใหญ่ในประเทศไทย และเชื่อว่าเป็นปีที่ท้าทายสำหรับสิงห์ด้วย ในตอนนั้นสิงห์ได้รับผลกระทบมากน้อยแค่ไหน และผ่านมันมาอย่างไร
สันติ: โชคดีที่วิถีธุรกิจของบรรพบุรุษผมให้ความสำคัญกับการลงทุน ไม่ชอบเป็นหนี้ธนาคาร มีเท่าไหร่ก็ลงทุนไปเท่านั้น เมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจเลยยังพอมีทุนทรัพย์ให้ดำเนินธุรกิจต่อไปได้ โดยไม่กระทบจากอัตราแลกเปลี่ยนที่เงินบาทอ่อนค่าลงไป แล้วส่วนใหญ่เรายังใช้เงินภายในประเทศ ซื้อขายตามเกณฑ์เงินสด (Cash Basis) อยู่ แต่เราเข้าใจนะครับว่าจะใช้เงินสดอย่างเดียวไม่ได้ ต้องมีเงินทุนหมุนเวียนด้วย พอทุกอย่างนิ่ง เราจำเป็นต้องใช้เงินกู้ ก็กู้แบบฉลาด ทั้งระยะสั้น ระยะยาว ที่ไหนให้ถูกกว่า ดีกว่า เราก็เลือก ต้องชื่นชม CEO และ CFO ของเราในตอนนั้นด้วยที่สามารถดูแล หาแหล่งเงินที่นำพาบริษัทต่อไปได้
ผมเชื่อว่าถ้าเราเตรียมตัวมาเป็นอย่างดี มันไม่มีวิกฤตหรอก อย่างโควิด สถานการณ์การเงินของโลกแปรปรวน เราก็อยู่ในวิสัยที่พอจะคาดได้ว่ามันจะเกิดขึ้น
แต่เมื่อสัก 30 ปีก่อน (2538) โรงงานผลิตสินค้าของเราเกิดเหตุไฟไหม้ ทำให้เครื่องฟิลเลอร์ ตัวน้ำเบียร์ต่างๆ เสียหาย สินค้าของเราไม่มีขาย เรื่องนี้เป็นเรื่องที่เราคาดเดาไม่ได้ว่าจะเกิดขึ้น ต้องใช้เวลา 4-5 ปีกว่าจะกอบกู้สถานการณ์กลับมาได้ เพราะเครื่องไม้เครื่องมือต่างๆ ของเราผลิตในประเทศไทยไม่ได้ สมัยนั้นเราใช้เครื่องมือที่ดีที่สุดจากเยอรมัน ก็ต้องรอ พอได้เครื่องมาภายใน 8 เดือนก็ต้องนำมาต่อเข้าระบบใหม่ แต่สำคัญที่สุดคือเมื่อสูญเสียยอดขายและส่วนแบ่งการตลาดไป การจะเรียกคืนกลับมามันใช้เวลานาน โชคดีที่มีธุรกิจเครื่องดื่มโซดาพอจะสร้างรายได้ให้เราบ้าง และทุกคนยังช่วยเหลือกัน ทำงานร่วมกัน ทั้งพนักงาน ผู้บริหารระดับสูง ตัวแทนจำหน่าย เขายังอยู่กับเรา ไม่ได้หนีจากกันไป วันนั้นผมยอมรับว่าแพ้คนอื่นในด้านยอดขาย แต่เรายังไม่พ่ายแพ้ แล้วก็เดินหน้าทำต่อไปจนถึงทุกวันนี้
เมื่อสินค้าเสียหาย ยอดขายลดลงเพราะเหตุไฟไหม้โรงงาน คุณสันติฝ่าวิกฤตไปได้อย่างไร และได้บทเรียนอะไรมา
สันติ: ผมเน้นเรื่องบุคลากรและการทำงานร่วมกันเป็นทีม (teamwork) นะ ถ้าขาด teamwork ที่ดี เราไปไหนไม่ได้หรอก ตอนนั้นผมเคยท้าทายคนของเราด้วยซ้ำ ถามว่าใครจะอยู่กับเราต่อ ทุกคนมีสิทธิ์ออก shake hand goodbye ได้นะ มีผลประโยชน์ให้เหมือนกับตอนเลิกจ้าง หรือถ้าตัวแทนไม่ขายสินค้าผม เพราะผมไม่มีสินค้าให้ แล้วจะไปขายของคนอื่นก็ไม่เป็นไร ผมเข้าใจว่าคนเราทำธุรกิจต้องมีรายได้ ต้องอยู่ให้ได้ เราทำได้แค่เดาใจเขาว่าจะอยู่ต่อหรือไม่เท่านั้นเอง แต่ 98 เปอร์เซ็นต์เลือกอยู่ต่อ มีความมั่นใจในตัวเรา ตอนนั้นผมยังไม่ได้เป็นกรรมการผู้จัดการเลย ผมก็ชื่นชมความเชื่อมั่นของเขา ของพนักงานที่มีต่อองค์กรเราเหมือนกัน
แล้วเราก็ค่อยๆ เป็น ค่อยๆ ไป แต่คำว่า ‘ค่อยๆ เป็น ค่อยๆ ไป’ ของผมคือลุยกันเต็มสตรีม 110 เปอร์เซ็นต์ ทำงานกันเป็นกะ 2 ผลัด ผ่านไป 6-7 ปี เราก็กลับมาได้
บทเรียนที่สอนเราหลังจากเกิดเหตุไฟไหม้โรงงาน คือเราเริ่มคิดว่าทำโรงงานใหญ่ที่เดียวไม่ได้แล้ว เกิดอุบัติเหตุแบบนี้ขึ้นมาอีกจะทำให้เสียเวลา เราอาจจะไม่โชคดีเหมือนวันนั้นแล้วก็ได้ ทำให้เกิดโรงงานที่ขอนแก่นขึ้น ซึ่งเป็นโรงงานที่ประสบความสำเร็จมากๆ ต่อมาเป็นโรงงานที่บางเลน ที่วันนี้ในเอเชียยังไม่มีโรงงานไหนทั้งสวยและมีประสิทธิภาพ ผลิตได้สม่ำเสมอเท่าที่นั่น แล้วเราก็เน้นเรื่องคุณภาพมาโดยตลอด แม้ว่าจะเกิดภาวะเศรษฐกิจไม่ดี สิ่งที่เราให้ความสำคัญเสมอคือคุณภาพสินค้าต้องไม่ลด ต้องทำของให้ดีเหมือนเดิมเพื่อให้ขายได้ การลดต้นทุนต่างๆ เราคิดว่ามันอยู่ได้ไม่นานหรอก ถ้าผู้บริโภคเขาบริโภคไปแล้วรสชาติไม่เหมือนเดิม ตรงนั้นจะเป็นการทำลายแบรนด์ของคุณ ทำลายชื่อเสียงของคุณ แล้วคุณจะกลับมาไม่ได้อีกต่อไป
ฟังดูเหมือนการทำธุรกิจแบบฉบับสันติคือการคิดยาวๆ เล่นเกมยาว รักษาแบรนด์และตัวตนไว้ให้ได้ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น
สันติ: สำหรับผม ความเข้าใจตรงนี้ไม่ต้องคิดยาวหรอก มันเป็นสิ่งที่คุณต้องทำถ้าคุณยังอยากอยู่ในธุรกิจนี้ คุณภาพต้องมาก่อน การตลาดต้องนำ และผมจะให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคลมากที่สุดในองค์กร ถ้าคุณขาดทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพนะ ถึงคุณจะมีโรงงานดี โรงงานสมัยใหม่ขนาดไหน ไปไม่ได้หรอก เพราะฉะนั้นคุณต้องเทรนคนมาเรื่อยๆ สร้างคนเรื่อยๆ เราจะมีคอร์สเรียนให้ผู้บริหารระดับล่าง ระดับกลาง ระดับสูงอยู่เสมอ และมี Singha Biz Course สำหรับนักศึกษาฝึกงานอย่างจริงจัง ให้อาจารย์ข้างนอกหรือผู้บริหารเกือบทุกคนของเรามาสอน บางทีผมก็ไปนั่งฟังบ้างว่า เฮ้ย เขามีความคิดยังไง สอนหนังสือเป็นไงบ้าง รู้จริงรู้ลึกหรือเปล่า มันก็ทำให้เขารู้สึกว่าถูกเฝ้ามองอยู่ตลอดเวลา ต้องมีความพยายาม มีศักยภาพพอที่จะอยู่ที่เดิมหรือเลื่อนตำแหน่งขึ้นถ้าคุณทำได้ดี
เคล็ดลับในการบริหารคนของสิงห์คืออะไร สิงห์เลือกคนแบบไหนเข้ามาทำงานร่วมกัน และมีสูตรพัฒนาคนทำงานอย่างไรบ้าง
สันติ: เริ่มแรก เราต้องพัฒนาคนของเราที่มีอยู่ก่อน ให้มีชื่อและมีศักยภาพมากพอจะดึงดูดคนข้างนอกเข้ามาร่วมกับองค์กรเราได้ ถ้าเรายังไม่แข็งแรง เป็นองค์กรที่มองแล้วไม่เห็นอนาคต ใครเข้ามาแล้วก็อยู่เหมือนเดิม คนดีๆ คงไม่อยากเข้ามาหรอก ผมถึงเน้นเรื่องการเทรนบุคลากรของเราก่อน แล้วทำให้ธุรกิจเจริญเติบโต มีความมั่นคง พอเรากลายเป็นบริษัทอันดับต้นๆ ที่คนอยากเข้ามาทำงานด้วย ตอนนี้เราก็มีสิทธิ์เลือกคนที่มีศักยภาพดี เหมาะสมกับหน้าที่การงานของเราได้ อีกสิ่งหนึ่งที่ผมคิดว่าสำคัญ คือผมเชื่อว่าทุกคนมีความสามารถ ถ้าคุณเป็น CEO ที่ดี ต้องรู้ว่าใครมีความสามารถด้านไหน ต้องใช้คนให้เป็น ใช้ให้ถูกเวลา รู้ว่า ณ เวลานี้ตัวเองต้องการคนแบบไหน นี่ล่ะครับที่จะทำให้ธุรกิจเราเจริญเติบโต มีคนดีๆ เข้ามาอยู่ร่วมกันในครอบครัวสิงห์
แล้วมีสูตรมัดใจคนให้อยู่ด้วยกันนานๆ ผ่านวิกฤตต่างๆ ไปด้วยกันอย่างไร
สันติ: มัดใจด้วยเงินมันก็เรื่องหนึ่งนะ แต่ผมว่าสำคัญที่สุดคือมัดใจด้วยใจ ผมพยายามรู้จักคนงานเกือบทุกคน คนนี้ชื่อเล่นว่าอะไร เมียทำงานที่ไหน มีลูกกี่คน บางทีก็ถามเขาบ้างว่า เฮ้ย เป็นไง ลูกโตหรือยังเนี่ย การให้คุณค่ากับสายสัมพันธ์ส่วนบุคคล (personal touch) เหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญที่จูงใจให้คนอยู่ด้วยกันกับเรา คนเราถ้าทำงานร่วมกัน ควรจะรู้จักกัน สร้างความสนิทสนมกัน เพราะคำว่าครอบครัวเป็นแบบนี้
คุณต้องเสียสละเวลาตัวเองให้คนในองค์กรเพื่อให้เขาอยู่กับเรา ให้เขาเกิดความรู้สึกว่า เออ นายลงมาดูแลถึงที่เลยนะ ลงไปร่วมงาน อยู่ด้วยกัน เรียกชื่อเล่น รู้ว่ามีลูกกี่คนก็ว่าไป ถึงพนักงานของเราหมื่นกว่าคนในหลายร้อยบริษัท เราจะดูไม่ได้ทั้งหมด แต่อย่างน้อยคุณต้องสร้างความรู้สึกมวลรวมว่าถ้าทำได้ดี เราจะอยู่ร่วมกันด้วยความผาสุก มีการแบ่งปันความรู้ ผลประโยชน์ให้เขาบ้าง คุณอยู่สบายแล้วต้องหันหลังกลับไปดูว่าเขาอยู่สบายเหมือนกันหรือเปล่า ถ้าเราให้ใจเขา เขาจะให้ใจเรา นี่เป็นธรรมชาติของคน
การสร้างแบรนด์คือหนึ่งในหัวใจสำคัญของการทำธุรกิจ สำหรับคุณสันติแล้ว หลักในการสร้างแบรนด์ของสิงห์คืออะไร
สันติ: ทุกวันนี้คนรู้อยู่แล้วว่าการสร้างแบรนด์สำคัญขนาดไหน ต้องลงทุนขนาดไหน สำหรับผม การสร้างแบรนด์คือคุณต้องดูแลสังคม ดูแลสิ่งรอบด้านด้วย ที่ผ่านมา เราช่วยสร้างนักกีฬา นักกอล์ฟ นักแบด นักว่ายน้ำ นักกรีฑา หรือแม้แต่นักกีฬาคนพิการ ทำให้เขามีอาชีพ มีคลื่นลูกใหม่เข้ามาผลักดันวงการเรื่อยๆ เป็นตัวแทนของชาติที่ประสบความสำเร็จ แบรนด์ของเราก็กลายเป็นไอคอนของคนไทย เป็นตัวแทนนำเสนอประเทศไทย พร้อมๆ กับนักกีฬาไทยที่มีคุณภาพ ผมไม่ได้มองว่าเป็นการโฆษณาเบียร์สิงห์ ไม่ใช่ สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ทำให้เราขายดีขึ้นมาหรอกครับ แต่เป็นการมอบบางอย่างคืนแก่สังคมด้วยสิ่งที่เราได้มาจากสังคม
เวลาเราไปเปิดบริษัทใหม่หรือสร้างโรงงานใหม่ ผมมีเป้าหมายเสมอว่าสังคม สิ่งแวดล้อม และโรงงานต้องอยู่ร่วมกันได้โดยมีความสุข ไม่ใช่คุณไปสร้างมลพิษให้เขา ไปทำให้เขาหนวกหู หรือปล่อยอากาศเป็นพิษ แน่นอนครับว่าทุกโรงงานจะมีการปล่อยน้ำ ปล่อยอะไรออกมา แต่อย่างโรงงานที่ขอนแก่น เราทำให้เห็นเลยว่า เราตั้งมาตรฐานที่สูงกว่ากฎหมายกำหนด ใช้ธรรมชาติบำบัดน้ำ มีบ่อน้ำใช้ต้นกก ผักบุ้งต่างๆ ถ้ามีกลิ่น เราก็เอาตัวระงับกลิ่น เครื่องกรองฝุ่นละอองเข้าไปช่วย เรายังนำไปใช้ประโยชน์กับสนามกอล์ฟที่เป็นสถานฝึกซ้อมให้ ทีมชาติ ไม่ปล่อยสู่ข้างนอกเลย ตอนสิงห์ไปสร้างสิงห์ ปาร์ค (Singha Park) ที่เชียงราย เราก็ให้เข้าฟรี คุณพาครอบครัวไปหาความสุขได้ทุกวัน มีเลนจักรยานให้ขี่ มีสวนให้เดิน มีที่ให้ไปกินข้าว เราให้ความสำคัญด้านนี้ รายได้ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญที่สุดสำหรับเรา มันต้องอยู่ด้วยความมีศักดิ์ศรี เวลาที่คุณได้กำไร คุณต้องคืนกลับไปให้สังคมบ้าง
อยู่ในแวดวงธุรกิจมานาน คาดการณ์ถึงอนาคตอย่างไร มีวิกฤตไหนที่น่าจะเข้ามาท้าทายสิงห์อีก
สันติ: มันไม่มีหรอกครับวิกฤต คุณต้องพร้อมเผชิญสิ่งเหล่านี้ ถ้าคุณไม่เทรนคนของคุณขึ้นมา ไม่เห็นสิ่งที่จะเดินหน้าต่อไป คุณก็จะล้ม เพราะงั้นคุณต้องฝึกคนต่อไปเรื่อยๆ ให้เขาพร้อมทุกสถานการณ์ อย่าคิดว่าเราไม่มีเวลาเตรียมตัวเลย ตอนโควิดมา เราเตรียมตัวครับ เรารู้ล่วงหน้าว่ามันจะเกิดขึ้นและกระจายไปทั่วโลก เราต้องรู้ว่าวัคซีนจะมาเมื่อไหร่ ทำอย่างไรจึงจะสามารถทำงานได้ต่อเนื่อง ทีมงานของผมก็เตรียมพร้อมว่ามาทำงานต้องใส่หน้ากากนะ ก่อนเข้าทำงานต้องมีเครื่องตรวจว่าใครติดเชื้อหรือเปล่า ในด้านธุรกิจ เรามีการประเมินและยืดหยุ่นปรับแผนการทำงานให้เหมาะสมกับสถาณการณ์ตลอดเวลา
สิ่งสำคัญที่สุดคือคุณต้องอ่านอนาคตให้ออก แม้ว่าจะมีหลายสิ่งหลายอย่างที่คาดการณ์ไม่ได้ แต่ส่วนใหญ่ไม่ได้มาปุบปับเหมือนน้ำท่วมหรือไฟไหม้ อันนั้นยากจะเตรียมการ คุณอย่าเพิ่งท้อใจ ทั้งหมดเราเตรียมการได้ ถ้าคุณอ่านอนาคตออก มันไม่ยากหรอกครับ ไม่ใช่การคาดเดานะ คุณอาจจะต้องไปดูจากสถิติว่ามันเคยเกิดอะไรขึ้น และจะเกิดอะไรหลังจากนี้ อะไรเป็นสิ่งที่เราจำเป็นต้องมี สิ่งที่เราจำเป็นต้องใช้ บุคลากรของเราก็ต้องฝึกเขา ถ้าผมอ่านออก เขาก็ต้องอ่านออกและเตรียมพร้อมด้วย ตอนเกิดโควิดผมก็ไม่ได้ลงไปสั่งทุกรายละเอียด ผู้บริหารทุกระดับรู้ว่าอนาคตจะเกิดอะไรขึ้นก็ไปเตรียมพร้อมกันมา ทำให้โรงงานผมไม่มีปิดเพราะโควิดเลย รวมทั้งบริษัทของเราก็ไม่มีการลดเงินเดือน หรือเอาคนออกเพราะเรื่องนี้เลย
มันไม่มีหรอกครับวิกฤต คุณต้องพร้อมเผชิญสิ่งเหล่านี้ ถ้าคุณไม่เทรนคนของคุณขึ้นมา ไม่เห็นสิ่งที่จะเดินหน้าต่อไป คุณก็จะล้ม เพราะงั้นคุณต้องฝึกคนต่อไปเรื่อยๆ ให้เขาพร้อมทุกสถานการณ์
ตั้งแต่บริหารสิงห์มาถึงวันที่ส่งไม้ต่อให้รุ่นลูก มีโครงการไหน การตัดสินครั้งใดที่คุณสันติภูมิใจที่สุดในชีวิต
สันติ: เรื่องที่นำสิงห์มาถึงวันนี้ล่ะครับ คือสิ่งที่ภูมิใจที่สุด เวลาทำธุรกิจ ถ้าเสี่ยง ผมไม่แน่ใจ ก็จะไปทำธุรกิจนั้นในนามส่วนตัว แต่จะไม่ให้ชื่อของสิงห์มีภาพลักษณ์ไม่ดีออกมา นี่เป็นสิ่งที่ผมภูมิใจที่สุด
ทุกวันนี้ผมก็ไม่มีอะไรที่เป็นห่วงสำหรับสิงห์นะ ผมเชื่อในความสามารถของบุคลากรที่เรามีอยู่ คนในครอบครัวเรา ไม่ว่าจะเป็นมืออาชีพหรือเป็นลูกหลานจากสิ่งที่ได้ผ่านตาผมมาพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าเขาทำได้ ไม่มีอะไรต้องเป็นห่วงแล้ว
สิ่งที่เป็น DNA ของสิงห์ ที่คุณสันติอยากรักษาและส่งต่อถึงผู้บริหารคนอื่นๆ คืออะไร
สันติ: คือการอยู่ร่วมกันครับ ต้องเข้าใจว่าบริษัทของเราเป็นธุรกิจครอบครัว (family business) เพราะฉะนั้น คุณต้องบริหารทั้งครอบครัวและองค์กรให้ได้ ถ้าลองมองธุรกิจใหญ่ๆ ในบ้านเรา นอกเหนือจากธุรกิจข้ามชาติและรัฐวิสาหกิจ 80 เปอร์เซ็นต์เป็นธุรกิจครอบครัวทั้งนั้น ตรงนี้เป็นศาสตร์และศิลป์ว่าจะทำอย่างไรให้คนอยากอยู่กับเราไปเรื่อยๆ ผมจะบอกสมาชิกในครอบครัวเราเองว่าต้องทำตัวให้เป็นมืออาชีพ และสร้างความมั่นใจให้บุคลากรเสมอว่าเขามาอยู่กับเรา เขาคือส่วนหนึ่งของครอบครัวสิงห์ สร้างจิตสำนึกให้ทุกๆ คนรู้สึกเป็นเจ้าของธุรกิจร่วมกัน (sense of belonging) เพราะถ้าเขาไม่คิดว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ใครมายื่นข้อเสนอดีกว่า ก็คงไปจากเรา
สิ่งที่ผมให้ความสำคัญมากที่สุดคือต้องได้ใจบุคลากร ได้ใจคนในครอบครัว เราจะได้อยู่ร่วมกันได้ สมัยที่ผมบริหารอยู่ หลายๆ คนที่ถูกบริษัทอื่นๆ มายื่นข้อเสนอให้ก็ไม่ไปจากเรานะ เพราะว่าอยู่ที่นี่มีความสุข ได้ความยุติธรรม เชื่อว่าเราทำงานร่วมกันเป็นทีมแล้วประสบความสำเร็จ ไม่ใช่ว่าผมเก่งคนเดียว เต้ (ภูริต) เก่งคนเดียว ต็อด (ปิติ) หรือใครเก่งคนเดียว
ถ้าคนในครอบครัวจะขึ้นมามีตำแหน่งสูง หนึ่ง ต้องเป็นที่ยอมรับของครอบครัว สอง ต้องเป็นที่ยอมรับของพนักงานทั่วๆ ไป และต้องผ่านอุปสรรคที่ผมวางหมากไว้ให้ได้ ผมเชื่อว่าการที่คนจะเติบโตได้ ต้องเรียนรู้จากการทำผิดพลาดด้วยตัวเอง อย่างเต้ก็จะเรียนรู้ว่าเมื่อผิดพลาดแล้วต้องยอมรับ ปรับปรุง ดูว่าทำอะไรได้บ้าง ไม่ใช่เรียนรู้เพราะผมสั่ง ถ้าผมไปสั่งเขาแล้วจิตสำนึกเขาไม่เชื่อ อนาคตต่อไปจะเป็นยังไงล่ะ หรืออย่างต๊อด ที่ตอนนี้ดูธุรกิจการผลิตกับซัพพลายเชนทั้งหมด ก็ต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดของตัวเองเช่นกัน
การบริหารธุรกิจครอบครัวต้องผสมผสานระหว่างความเป็นครอบครัวและความเป็นมืออาชีพให้ลงตัว ซึ่งสิงห์เป็นทั้งสองอย่าง แล้วในโลกยุคใหม่ ธุรกิจครอบครัวต้องปรับตัวรับความท้าทายอย่างไร
สันติ: อันนี้คุณต้องถามเต้ล่ะ เพราะมันผ่านยุคผมมาแล้ว ผมพาเขามาส่งให้ถึงตรงนี้แล้ว (หัวเราะ)
ภูริต: ผมจะให้ความสำคัญเรื่องการ upskill และ reskill ตัวเองครับ จะเป็นคนในครอบครัวหรือเป็นพนักงานมืออาชีพ ผมก็ปฏิบัติไม่ต่างกัน เพราะการที่คนจะเติบโตได้ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อยๆ คุณต้องพัฒนาตัวเองทุกๆ วัน และโจทย์สำคัญที่ผมทำคือเอาสิ่งที่เป็นประวัติศาสตร์ สิ่งที่พ่อทำ คนรุ่นก่อนๆ ทำ มาพัฒนากับสิ่งที่เป็นเทรนด์อนาคตให้มันไปด้วยกันได้
เรื่องครอบครัว พ่อเป็นคนดูแลครอบครัวได้อย่างดี ผมก็พยายามทำแบบนั้น พร้อมๆ กับดูแลคนในที่ทำงานด้วย ให้เขาได้ในสิ่งที่สมควรได้ เพราะเขามีภาระของตัวเองเกิดขึ้นทุกวันๆ ไม่ว่าเรื่องค่าใช้จ่าย ค่าเทอมลูก ค่าอะไรต่างๆ ตรงนี้เราก็ต้องช่วยดูแลเขาด้วย ไม่อย่างนั้นถ้าอยู่ด้วยใจกันอย่างเดียวมันก็จะลำบากนิดนึง
คุณภูริตอยู่ในครอบครัวสิงห์ เห็นสิงห์มาตั้งแต่เกิด ได้เรียนรู้อะไรจากคนรุ่นพ่อหรือคนรุ่นก่อนๆ บ้าง
ภูริต: สิ่งที่ผมเห็นจากพ่อตั้งแต่เด็กคือเป็นคนตั้งใจทำงาน ทำงานหนัก แล้วก็ทำเพื่อส่วนรวมเป็นหลัก เขาเอาหนังสือกลับมาเซ็นที่บ้านตลอด ตัดสินใจเร็ว ทำอะไรค่อนข้างเร็วในทุกๆ เรื่อง เห็นมาตลอดว่าวิธีการบริหารจัดการของพ่อเป็นยังไง ซึ่งเราก็เอาทั้งข้อดีและข้อที่เราคิดว่าสามารถนำมาปรับใช้ให้องค์กรเติบโตได้มาใช้
เรื่องที่ผมได้พ่อมาชัดเจนสุดคือไม่ค่อยยอมแพ้ครับ มีประโยคคลาสสิกที่คนรุ่นก่อนๆ เล่าให้ผมฟัง คือพ่อมักพูดว่า ‘วันนี้ผมไม่เคยยอมแพ้ พวกคุณจะลุกขึ้นสู้ร่วมไปกับผมไหม’ มันเป็นแพสชันในการทำธุรกิจ เป็นสิ่งที่เขารู้ว่าตัวเองสามารถทำได้ และจะไม่ยอมแพ้ ผมเรียนรู้จากพ่อโดยตรง คิดว่าถ้าเราอยากได้อะไรจริงๆ เราต้องตั้งใจทำมัน วันนี้ไม่ได้ พรุ่งนี้ไม่ได้ มะรืนก็ต้องได้
สันติ: สิ่งที่เต้พูดก็คล้ายๆ กับสิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากพ่อ (ประจวบ ภิรมย์ภักดี) ตั้งแต่เล็กๆ ผมก็อยู่ที่บริษัท ตอนเรียนโรงเรียนเซนต์คาเบรียล วันพฤหัสหรือวันหยุดผมก็ไปโรงงานกับพ่อ เห็นพ่อทำงาน วิธีการบริหาร การตัดสินใจก็ได้ติดตัวผมมา มันไม่ใช่ว่ามีบทเรียนใดบทเรียนหนึ่งชัดเจนหรอก เป็นการเรียนรู้แบบรวมๆ ซึมซับไปเรื่อยๆ ผมเชื่อว่านี่ก็เป็น DNA อย่างหนึ่งที่ลูกได้รับต่อไปจากตัวผมเหมือนกัน ถึงจุดหนึ่งแล้ว คนที่อายุน้อยกว่าเรา มี DNA จากเราเข้าไปผสม ยังไงก็ต้องดีกว่าพ่อ เก่งกว่าพ่อ
สิ่งที่ผมบอกเต้ รวมทั้งคนอื่นๆ เสมอ คือถ้าเรายอมแพ้ตั้งแต่วันแรก คุณก็จะแพ้ไปตลอด ถ้าคุณตั้งใจว่าธุรกิจที่เราทำสามารถไปต่อได้ สร้างความมั่นใจให้ตัวเอง เราก็จะสามารถเดินต่อไปได้อย่างน้อยก็ 90 เปอร์เซ็นต์ แต่ถ้าวันไหนเราประเมินว่าเฮ้ย นี่ไม่ใช่ทิศทางที่เราควรไป เราก็ต้องยอมรับ อย่าฝืนทำต่อ cut loss ก็ต้อง cut loss ถ้าคุณดื้อ มันก็ยิ่งกินเนื้อเข้าไปเรื่อย การฝืนทำเป็นสิ่งที่อันตรายมากๆ
เปลี่ยนผ่านจากยุคคุณสันติ มาสู่ยุคคุณภูริต มองว่าสิงห์เปลี่ยนไปจากเดิมมากน้อยแค่ไหน
ภูริต: มันคงไม่ได้เปลี่ยนใหม่ทั้งหมดนะครับ สิ่งที่ดีที่เขาทำมาในสมัยก่อน เรายังใช้อยู่ แต่สมัยนี้ การแข่งขันสูง เราใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยเยอะ เมื่อก่อนผู้บริหารรุ่นพ่อผมอาจใช้กึ๋นหรือสัญชาตญาณ (gut feeling) ในการดำเนินธุรกิจค่อนข้างเยอะ แต่ผมเชื่อว่าถ้าเรามีข้อมูลที่ดี การตัดสินใจจะง่ายขึ้น เลยจะตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูลเป็นหลัก เวลาทำสินค้าและบริการต่างๆ ไม่ได้เกิดจากความชอบส่วนตัวของผม แต่เกิดจากผู้บริโภคต้องการอะไร ใช้เครื่องมือใหม่ เทคโนโลยีใหม่ เกิดฝ่ายใหม่ๆ มาพัฒนาธุรกิจให้ดีขึ้น
พฤติกรรมของผู้บริโภคในตลาดอาหารเครื่องดื่ม โดยเฉพาะเบียร์ทุกวันนี้เปลี่ยนไปจากสมัยก่อนมากน้อยแค่ไหน แล้วสิงห์ภายใต้การนำของคุณภูริตรับมืออย่างไร
ภูริต: เปลี่ยนไปเยอะมาก การทำการตลาดไม่ได้ง่ายแบบเมื่อก่อนแล้ว เดี๋ยวนี้ไม่ใช่การยิงโฆษณาแบบวงกว้าง เป็น mass production ส่งไปช่อง 3 5 7 9 ปึ้ง ทุกอย่างจบ มันต้องปรับแต่งไปตามลูกค้าแต่ละกลุ่ม เกาให้ถูกที่ ใช้เงินให้ถูกทาง เราสามารถเลือกยิงไปที่คนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งได้ ดูว่าไลฟ์สไตล์ของใครเข้ากับเรา เพราะคนซื้อเบียร์ของเราเดี๋ยวนี้ก็ไม่ได้ซื้อเพราะมันเป็นเบียร์สิงห์ เขาซื้อเพราะมันคือแบรนด์ของเขา สะท้อนตัวตน แสดงไลฟ์สไตล์ของเขา สิ่งที่เราทำคือการทำให้คนเลือกแบรนด์ของเรา รักแบรนด์ของเราให้ได้มากที่สุด ให้เราเป็นมากกว่าเบียร์ ขณะเดียวกัน ต้องสร้างแบรนด์ที่สามารถเลือกกลุ่มเป้าหมายได้ด้วย แล้วเราก็จะนำตนเองไปเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตเขา ให้เห็นแบรนด์ของเราไปเรื่อยๆ โดยที่คนดูจะไม่รู้สึกรำคาญ
คุณพูดถึงการใช้เครื่องมือใหม่ เกิดแผนกงานใหม่ๆ มาพัฒนาธุรกิจให้ดีขึ้น อยากชวนคุยถึงการทำงานสมัยใหม่ภายในองค์กรสิงห์ว่าเป็นอย่างไร
ภูริต: การทำงานแบบสมัยใหม่เป็นการทำต้นน้ำถึงปลายน้ำทั้งหมดจริงๆ เมื่อก่อนเราอาจจะทำแค่ตัวบรรจุภัณฑ์ (packaging) แต่ตอนนี้เราทำไปถึงการผลิตสื่อ (production house) ไปถึงงานครีเอทีฟ เพราะทำให้ต้นทุนถูกลง ในอนาคต ผมมองว่าการทำงานด้วยคนจะน้อยลงไป หุ่นยนต์อาจจะเข้ามาแทนที่งานประจำวันต่างๆ ที่ต้องทำซ้ำไปซ้ำมาเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะอย่างที่คุณรู้ว่าเทคโนโลยีเองทำงานไม่หยุดเลย 24 ชั่วโมง แต่คนเรามีเหนื่อยบ้าง ล้าบ้าง คิดไม่ออก นอนไม่หลับ วันนี้ตื่นมาไม่สดชื่นเหมือนวันก่อนๆ เทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยเราได้ อย่าไปพยายามปิดกั้นการใช้ แต่ต้องทำยังไงให้ใช้ประโยชน์จากมันได้
สมัยนี้ผมเชื่อว่าเทคโนโลยีอย่าง AI หรือ ChatGPT มาแน่นอน คุณจะทำให้คนกับสิ่งเหล่านี้สามารถทำงานร่วมกันและมีประสิทธิภาพมากสุดได้ยังไง นี่คือสิ่งที่ท้าทายที่เราต้องพัฒนาพนักงานของเราให้ไปถึงตรงนั้นให้ได้ เราลงทุนไปเยอะเพื่อให้พนักงานได้ศึกษา เขียนโค้ดของตัวเอง ใช้โปรแกรมต่างๆ ซึ่งผมไม่ได้สั่งแบบ top-down ว่าต้องทำแบบนี้ๆ นะ แต่เกิดจากการที่พนักงานรุ่นใหม่ อย่างในฝ่ายขาย พอเวลาไปเจอคนข้างนอก มีงานต้องทำมากมาย ผมก็ถามเขาว่ามีอะไรที่สามารถทำให้ชีวิตเขาง่ายขึ้นบ้าง ก็คือการใช้เทคโนโลยีพวกนี้ให้เป็นนั่นล่ะที่จะทำให้ชีวิตคนง่ายขึ้น
อะไรคือคัมภีร์และลีลาการบริหารคนแบบฉบับ CEO รุ่นใหม่เช่นภูริต
ภูริต: ส่วนตัวผมให้ความสำคัญกับความสนุกในการทำงาน ดังนั้นผมจะเปิดโอกาสให้ทุกคนคิดได้เต็มที่ เราไม่มีแบบแผนว่าสิงห์ต้องเป็นแบบนั้นแบบนี้ เพราะการมีข้อจำกัดจะทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่เกิด และสิ่งสำคัญที่สุดในการทำงาน คือทุกคนต้องการมีส่วนร่วมในงานของตัวเอง ถ้าเราให้เขาได้ทำโปรเจกต์แบบที่เราไม่ได้เข้าไปยุ่ง จนมันประสบความสำเร็จ ผมเชื่อว่าเขาจะมีความสุขกับการทำงานนะ และเชื่อว่าทุกคนมีข้อดีเสมอ เราสามารถดึงข้อดีหรือความเก่งของเขาออกมาใช้ถูกที่ถูกทางด้วยการเปิดใจให้กว้าง รับฟังสิ่งที่เขาคิด ถ้าทำด้วยใจแล้วมันผิดพลาดไป เราอย่าไปโทษเขา เพราะคนจะไม่กล้าคิด ไม่กล้าทำอะไรนอกกรอบแล้ว ที่ผ่านมาการเกิดนวัตกรรมใหม่ สินค้าใหม่ อย่าง ‘สิงห์ เลมอน โซดา’ เกิดจากคนคิดนอกกรอบแล้วทำ ถ้าทำอะไรแล้วผิดพลาด เราต้องกลับมานั่งศึกษา ทบทวน ลองทำแบบอื่นดู แล้วเราจะประสบความสำเร็จมากขึ้นจากสิ่งที่เคยผิดพลาดไป
ในองค์กรใหญ่ที่รวมตัวคนเก่งมากมายหลายรุ่น โจทย์การประสาน Generation Gap ระหว่างคนรุ่นต่างๆ น่าจะเป็นอีกหนึ่งสิ่งที่คุณภูริตต้องเผชิญ คุณแก้โจทย์เรื่องนี้อย่างไร
ภูริต: Generation Gap เป็นโจทย์ที่ค่อนข้างยากและปราบเซียนที่สุดแล้ว (หัวเราะ) ผมพยายามทำให้คนทุกรุ่นในองค์กรอยู่ด้วยกันได้ ตัวผมเป็นเจน X จะคอยประสานระหว่างเจน Y เจน Z และ Baby boomer ซึ่งแต่ละเจนจะมีความแตกต่างกัน เช่น Baby boomer มีวิธีคิดไม่เหมือนกับเราเลย เราก็ต้องพยายามเข้าใจเขาว่าใช้สัญชาตญาณเป็นหลัก วิธีการต่างๆ สั่งสมมาจากประสบการณ์ที่เขาว่าอาบน้ำร้อนมาก่อน ขณะที่ Gen Z อยากได้อะไรก็จะเอาเลย ไม่ชอบรอ อยากโตเร็ว อยากประสบความสำเร็จ เราก็ต้องรู้ว่าเขาต้องการอะไร แล้วจะช่วยเขาให้เติบโตได้แบบไหน ทำยังไงให้เขาเชื่อในตัวเรา ตัวผมเองเข้ากับเด็กได้ เพราะผมทำหลายอย่าง นอกจากเป็น CEO แล้วยังเข้าร่วมรายการ Shark Tank Thailand ทำหนังโฆษณา ทำให้คนเข้าถึงง่าย เป็นส่วนหนึ่งของคนรุ่นใหม่ได้ ตรงนี้ทำให้ช่องว่างระหว่างคนทำงานและ CEO ลดลง วิธีการใช้ชีวิต การวางตัวของ CEO รุ่นเก่าและรุ่นใหม่จะแตกต่างกัน
เราต้องรับฟังคนด้วยความจริงใจ แต่เราอาจจะฟังพร้อมกันทุกคนไม่ได้ หากต้องเลือก เราต้องฟังคนที่สำคัญ คนที่สามารถขับเคลื่อนให้องค์กรของเราเติบโตต่อไป ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของคุณด้วยว่าต้องการดำเนินธุรกิจแบบไหน แต่ถ้าคุณใส่ใจ เปิดใจ มองไปรอบๆ ตัวคุณ คุณจะรู้ว่าใครคือคนที่เราต้องฟัง
ขณะเดียวกัน เราต้องมีแกนหลักของตัวเองและขององค์กรที่เปลี่ยนไม่ได้ แกนคือสิ่งที่จะทำให้บริษัทเดินหน้าไปถึงเป้าหมาย ส่วนคนและวิธีการเปลี่ยนจะเป็นแบบไหน ก็ขึ้นอยู่กับช่วงเวลา
แกนหลักของสิงห์ที่ว่าเปลี่ยนไม่ได้ ในสายตาคุณภูริตคืออะไร
ภูริต: คือบริษัทต้องอยู่ได้ จะอยู่ในรูปแบบไหนก็แล้วแต่ แต่ 100 ปี 200 ปี 300 ปี ธุรกิจของเรา พนักงานของเรา ผู้ถือหุ้นของเราต้องอยู่ได้โดยสบาย พูดง่ายๆ ว่าต้องมีความยั่งยืน ผลประกอบการแข็งแรง วันนี้บริษัทของเราใหญ่มาก สินค้าของเราไม่ได้มีแค่เครื่องดื่ม และไม่จำเป็นต้องเป็นธุรกิจเครื่องดื่มเสมอไป เทรนด์เปลี่ยนไป โลกหันไปทางไหน เราต้องพร้อมปรับตัวไปทางนั้น เราลงทุนร่วมกับบริษัทอื่นๆ และเปิดให้พนักงานสามารถไปเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ตามที่เขาสนใจในบริษัทเหล่านั้นได้ การที่เราเข้าไปร่วมลงทุนและร่วมเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอๆ ถ้าวันใดที่เราโดนดิสรัปต์ หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงใดๆ บริษัทเราจะอยู่ต่อได้
คุณภูริตเป็นคนที่จะต้องนำสิงห์เผชิญความท้าทายในโลกใหม่อีกหลายปีนับจากนี้ เห็นภาพอนาคตเป็นอย่างไร มีอะไรรออยู่ และจะรับมือสิ่งเหล่านั้นอย่างไร
ภูริต: จริงๆ ความท้าทายมีทุกวันนะครับ เมื่อก่อนเราทำแผนงานแต่ละปี ตอนนี้ใช้ไม่ได้แล้ว แผนปีถูกเปลี่ยนไปเป็นแผนอาทิตย์ต่ออาทิตย์ หรือแม้กระทั่งวันต่อวันด้วยซ้ำไป โลกเปลี่ยนเร็วมาก และการที่ธุรกิจหนึ่งจะอยู่ได้ถึง 90 ปีต้องอาศัยการปรับเปลี่ยนค่อนข้างเยอะ เมื่อยุคสมัยเปลี่ยนไป เกิดดิสรัปชันหรือมีอะไรใหม่ๆ เกิดขึ้นมา เทรนด์เป็นสิ่งที่เราไม่สามารถหยุดหรือสกัดมันได้ เราต้องไปตามเทรนด์ และมองว่าจะนำเทรนด์นั้นมาใช้ยังไงให้เกิดประโยชน์ ทั้งหมดต้องมีการเปลี่ยนแปลง ไม่ให้บริษัทอยู่แบบเดิม ถามว่าทำไมวันนี้เบียร์สิงห์ยังดูหนุ่มอยู่ เพราะเราทำให้มันดูหนุ่ม เรามีการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนคนข้างในตลอดเวลาเพื่อให้เกิดการหมุนเวียน เปลี่ยนถ่ายเลือดใหม่ ความคิดใหม่ ความรู้สึกใหม่ๆ เวลาคนอื่นมองมา
เราต้องเป็นน้ำที่ไม่เต็มแก้ว ไม่ยอมรับว่าตัวเองเก่ง ไม่คิดว่าสิ่งที่เราทำคือประสบความสำเร็จแล้ว สิ่งที่เป็น success story ในวันนี้ พรุ่งนี้ผมก็ลืมแล้ว ถ้าเป็นคนเล่นเกมก็เหมือนเล่นผ่านด่านไปเรื่อยๆ นะ (หัวเราะ) มันต้องดีกว่านี้ขึ้นไปเรื่อยๆ และที่สำคัญในการทำธุรกิจคือคุณต้องมีความสุขกับการทำงาน ต้องตื่นเช้ามาแล้วคิดว่าวันนี้จะทำอะไร มันน่าตื่นเต้นทุกวันเลย ถ้าคุณรู้สึกแบบนี้ได้ การทำงานของคุณจะมีสิ่งใหม่ๆ เกิดขึ้นได้เสมอ
เราต้องเป็นน้ำที่ไม่เต็มแก้ว ไม่ยอมรับว่าตัวเองเก่ง ไม่คิดว่าสิ่งที่เราทำคือประสบความสำเร็จแล้ว
ปี 2566 ทั้งสิงห์และสภาหอการค้าแห่งประเทศไทยมีวาระครบ 90 ปี พระยาภิรมย์ภักดีเองก็เป็นประธานหอการค้าไทยคนแรก คุณสันติและคุณภูริตมีอะไรอยากฝากถึงหอการค้าไทย หรือคนทำธุรกิจรุ่นใหม่ๆ บ้าง
สันติ: ผมชื่นชมหอการค้าไทยนะครับ มีหลายโครงการที่ช่วยสอนและสนับสนุนนักธุรกิจใหม่ๆ ผู้ประกอบการ (entrepreneur) ให้เกิดขึ้นและเดินต่อไปได้ ผมอยากเห็นหอการค้าไทยให้ความสำคัญกับโครงการที่สร้างคนรุ่นใหม่ๆ แบบนี้ และเริ่มต้นทำงานข้ามประเทศ ติดต่อกับรัฐบาล ผู้นำต่างประเทศเพื่อเปิดโอกาสทางการค้า เชื้อเชิญให้ธุรกิจที่เป็นเทรนด์อนาคตอย่างบริษัทเทคโนโลยีต่างๆ เข้ามาทำธุรกิจในบ้านเราบ้าง ยกตัวอย่างผมเห็นไบเดนเซ็นสัญญาลงนามตั้งฐานผลิตชิปในเวียดนาม (กันยายน 2566) ผมว่าเมืองไทยมีศักยภาพทำสิ่งนี้ได้เช่นกัน อะไรที่มันขาด มันเหลือ ก็มาร่วมมือกันกับธุรกิจที่มีอยู่แล้วได้ หรือร่วมมือกับรัฐบาลสร้างนโยบายสนับสนุน บุญรอดเองก็พร้อมจะผลักดัน เช่น เป็ก (พลิษศร์ ภิรมย์ภักดี) ไปอยู่ที่หอการค้า สร้างโครงการดีๆ อย่าง Big Brother ถ่ายทอดองค์ความรู้ของบริษัทใหญ่ๆ เพื่อเป็นแนวทางให้ผู้ประกอบการใช้เป็นแนวทางความสำเร็จทางธุรกิจ
ภูริต: ผมอยากฝากถึงผู้ประกอบการหรือคนที่อยากทำธุรกิจว่า การทำธุรกิจต้องใช้แรงกาย แรงใจ ทุกๆ อย่างใส่เข้าไปให้หมด ยิ่งคนที่เพิ่งเริ่มทำธุรกิจใหม่ๆ ยังไม่ได้มีอะไรมาก่อน ต้องเริ่มตั้งแต่ต้น มันต้องทำงานหนักกว่าคนอื่นร้อยเท่าพันเท่า อย่าคิดว่าทำ 5 วันแล้วจะพอ ถ้าคุณอยากประสบความสำเร็จ คุณอาจต้องทำ 7 วัน ตั้งใจทำมันให้เต็มที่ สำคัญที่สุดคือคุณต้องมีแพสชัน ทำในสิ่งที่คุณถนัด เมื่อคุณถนัดและคุณชอบแล้ว ผมว่ามันจะผลิดอกออกผลเอง เพียงแต่คุณต้องใช้เวลาทำซ้ำไปซ้ำมาเรื่อยๆ เพราะการทำธุรกิจไม่ใช่ว่าทำวันเดียวแล้วสำเร็จ คนรุ่นใหม่หลายๆ คนอยากประสบความสำเร็จเร็ว รวยเร็ว มันเป็นไปไม่ได้ ธุรกิจแบบนั้นไม่มีในโลกนี้ ถ้าคุณอยากประสบความสำเร็จ ต้องตั้งใจ ใส่ใจ มุ่งมั่นกับมันจริงๆ แล้วมันจะส่งผลให้คุณเห็นเอง
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
เรียบเรียง: ภาวรรณ ธนาเลิศสมบูรณ์
