ชื่อของกลินท์ สารสิน ผูกติดอยู่กับแบรนด์ ‘เอสซีจี’ อย่างไม่ต้องสงสัย จากชีวิตการทำงานมากกว่าสามทศวรรษที่เขาทุ่มเทให้ปูนซิเมนต์ไทย นับตั้งแต่เรียนจบวิศวกรรมศาสตร์และบริหารธุรกิจจากสหรัฐอเมริกา จนถึงวันเกษียณอายุ
หนึ่งในก้าวที่สำคัญบนเส้นทางการทำงานของเขาเกิดขึ้นท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจ 2540 เมื่อตลาดในประเทศซบเซา เขาจึงพาเอสซีจีขยายตลาดออกไปทั่วโลก รับมือการขายหลายรูปแบบ เผชิญตลาดหลากเงื่อนไข จนในปี 2544 กลินท์ขึ้นสู่ตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัทเอสซีจี เทรดดิ้ง จำกัด ซึ่งเป็นบริษัท trading arm ของเอสซีจีในเวลานั้น (ปัจจุบันคือบริษัท เอสซีจี อินเตอร์เนชั่นแนล คอร์ปอเรชั่น จํากัด) ดูแลสำนักงานในทุกภูมิภาคทั่วโลก สร้างยอดขายโตขึ้นหลายเท่าตัว
ตลอด 35 ปี เขาหมุนเวียนงานไปถึง 12 หน่วยงานภายในเอสซีจี เรียนรู้ระบบและการประกอบธุรกิจแบบสากล ที่ทำให้เขายิ้มรับทุกโอกาสความท้าทายใหม่ที่เข้ามา โดยยึดถือหลักความเป็นผู้นำที่สร้าง ‘ความไว้วางใจ’ ในใจทุกคน
อีกด้านของเขาคือการทำงานที่หอการค้าไทยและสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย โดยเป็นผู้ขับเคลื่อนนาวาตั้งแต่ปี 2560-2564 ในฐานะประธานหอการค้าไทยและสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย
กลินท์มีส่วนร่วมในการทำงานบนความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชนที่สำคัญหลายตำแหน่ง หนึ่งในบทบาทสำคัญคือประธานกรรมการการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ในปี 2557-2561 ในช่วงที่การท่องเที่ยวไทยหดตัว กลายเป็นโอกาสที่ทำให้เขาได้รับมือความท้าทายในงานที่ใหญ่ขึ้น และเป็นงานอีกด้านที่เขาได้เรียนรู้ ทุ่มเทเอาใจใส่ และได้แบ่งปันประสบการณ์แบบข้ามอุตสาหกรรม (cross industry)
ตลอดชีวิตของเขาคือการปรับตัวรับมือความเปลี่ยนแปลงและความท้าทายใหม่ที่เข้ามา ทั้งในเนื้องานของเขาและในสังคมไทย สิ่งสำคัญที่กลินท์ใช้ฟันฝ่าเรื่อยมาคือการเรียนรู้ทั้งจากความสำเร็จและความผิดพลาด จนถึงในวันนี้ที่เขาอยู่ในตำแหน่งประธานคณะกรรมการ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด แม้เขาจะสั่งสมเคล็ดวิชาธุรกิจไว้มหาศาล แต่การเรียนรู้ก็ยังเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการใช้ชีวิตอยู่บนความเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจที่ไม่เคยหยุดนิ่ง
คุณอยู่ในแวดวงธุรกิจมา 36 ปี ผ่านวิกฤตใหญ่มาหลายครั้ง มีวิกฤตครั้งไหนที่คุณลืมไม่ได้ จำไม่ลง
ช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง ไม่ใช่ว่าลืมไม่ลง แต่เป็นบทเรียนที่ทำให้เราสามารถไปต่อยอดได้มาก ผมเป็นพนักงานเอสซีจีมาตั้งแต่เรียนจบจนถึงเกษียณอายุ ตอนเกิดต้มยำกุ้งผมเป็นผู้อำนวยการฝ่ายบริการโครงการ แล้วบริษัทเป็นหนี้เงินดอลลาร์สหรัฐจำนวนมาก นโยบายของบริษัทคือการหาดอลลาร์เข้าประเทศโดยการขายของ เพื่อเป็นกระแสเงินสด (cash flow) หล่อเลี้ยงให้ธุรกิจเดินต่อไปได้ เราก็เลยไปหาตลาดใหม่ในต่างประเทศกัน
ตอนนั้นเอสซีจีมีทีมขายต่างประเทศอยู่แล้ว แต่ไม่พอ ทีมผมได้เสนอตัวไปช่วยขายในต่างประเทศให้มากขึ้น ผมมีลูกน้องอยู่ 30-40 คน ก็มาดูว่าใครมีความสามารถ คือต้องพูดภาษาอังกฤษได้และต้องมี can-do attitude ยินดีที่จะลุยไปด้วยกัน จนได้มา 15-16 คน ก็มาสอนกันว่าก่อนจะบุกต้องทำอย่างไรบ้าง ทีมงานหลายคนก็เป็นห่วงว่าจะทำอย่างไร จะสำเร็จไหม ผมเป็นหัวหน้าทีมก็บอกว่าไม่ต้องห่วง จะลุยเต็มที่ บุกไปด้วยกัน
เรามีความเห็นว่า ถ้าไปประเทศด้อยพัฒนากว่าจะมีโอกาสขายของได้มากขึ้น เช่น ตะวันออกกลาง แอฟริกา หลังจากช่วงนั้นผมย้ายไปดูการตลาดของซีเมนต์ เราส่งออกซีเมนต์ได้ประมาณ 10 ล้านตัน ซึ่งถือว่ามาก ผมก็ให้น้องๆ ไปลุยทั่วโลก เราก็ไปขายที่อเมริกา ยุโรป ตะวันออกกลาง แอฟริกา เอเชียตะวันออก บริษัทก็ได้เงินดอลลาร์เข้ามาพอสมควร
ตอนนั้นบริษัทกำหนดยุทธศาสตร์ลุยตลาดต่างประเทศอย่างไร
เราเพิ่งลุยตลาดต่างประเทศอย่างเป็นเรื่องเป็นราวช่วงต้มยำกุ้งนี่แหละ ตอนนั้นเราเป็นหนี้เยอะมาก นายใหญ่คือคุณชุมพล ณ ลำเลียง (อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี) ท่านบอกว่าอย่างไรก็ต้องหาดอลลาร์เข้ามาจุนเจือให้ได้ ค่าเงินบาทอ่อนมากประมาณ 40-50 บาทต่อดอลลาร์ ตอนนั้นไม่มีใครให้กู้เพิ่มและเราไม่ต้องการเป็นหนี้เพิ่มด้วย พอผมมาดูด้านการตลาดซีเมนต์ก็เลยวิ่งไปขายเองทั่วโลก
ตอนไปขายที่อเมริกาก็ไปทั้งชายฝั่งตะวันออกและตะวันตก เราเริ่มจากเก็บข้อมูลว่าตลาดอเมริกาต้องการอะไร ใช้ซีเมนต์แบบไหน เราไม่เคยทำซีเมนต์ใช้ตอนหน้าหนาวมาก่อน ก็กลับมาคุยกับฝ่ายวิจัยและพัฒนา (R&D) ว่าทำได้ไหม ถ้าทำได้แล้วจะขนส่งอย่างไร เพราะตอนนั้นเราส่งออกไปแค่ใกล้ๆ อย่างเมียนมา กัมพูชา ลาว
ตอนไปขายที่แอฟริกาก็ทำให้เกิดการเรียนรู้มาก เราไปทั้งแอฟริกาตะวันออกและแอฟริกาตะวันตก ไนจีเรียต้องการปูนมาก ส่งไปครั้งละ 60,000-100,000 ตัน เรือใหญ่มาก ประเทศเขากำลังเริ่มพัฒนา เขาบอกว่าต้องการรถขนซีเมนต์ผงด้วย เราก็มาหาว่าเมืองไทยสามารถผลิตรถขนซีเมนต์ตามสเปกที่เขาต้องการได้ไหม จนไปจ้างบริษัทในไทยให้ผลิตรถให้ แล้วเวลาส่งจะเชื่อมเหล็กติดด้านบนของเรือไปไนจีเรีย ทำให้ได้ขายทั้งปูนทั้งรถ
การเริ่มต้นทำเรื่องใหม่ในภาวะวิกฤต เรื่องยากคืออะไรบ้างและฝ่าฟันไปอย่างไร
เริ่มต้นคือทัศนคติที่เชื่อว่าตัวเองทำได้ (can-do attitude) ต่อมาคือวิธีการ ทำอย่างไร ทำแบบไหน เป็นเรื่องสำคัญมาก ขณะเดียวกันในการไปแต่ละประเทศ เราต้องรู้ว่าใครคือผู้เล่นหลัก (key player) กติกามารยาทและกฎระเบียบเป็นอย่างไร เขาใช้สินค้าแบบไหน
ผมพยายามบอกคนในทีมว่าต้องทำตัวเป็นน้ำครึ่งแก้ว ต้องเรียนรู้ตลอดเวลา สมัยคุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ท่านมักพูดเรื่องการเรียนรู้ตลอดชีวิต (lifelong learning) ตลาดเปลี่ยนแปลงไปเราก็ต้องเรียนรู้และพัฒนาตลอดเวลา ซึ่งไม่ใช่แค่เรียนรู้ว่าจะขายของอย่างไร ความต้องการเป็นอย่างไร แต่เราต้องเรียนรู้วัฒนธรรมของแต่ละประเทศ ตลาดเป็นอย่างไร ผู้เล่นหลักคือใคร ลูกค้าเป็นใคร ต้องการซื้อแบบไหน ปริมาณเท่าไหร่ และจะซื้อต่อเนื่องไหม เมื่อรู้ความต้องการพื้นฐาน รู้ว่าจะขายอย่างไรแล้ว เราก็ต้องมาดูว่าสินค้าเราพร้อมไหมและดูว่าลูกค้าไว้ใจได้ไหม จ่ายเงินอย่างไร เรื่องเหล่านี้ต้องเรียนรู้เป็นบทเรียน
การไปขายที่ไหนที่ท้าทายและสนุกที่สุด
ทุกแห่งสนุกหมดครับ (ยิ้ม) สิ่งสำคัญในการขายแต่ละแห่งคือเรื่องอุปสงค์ (demand) และอุปทาน (supply) ถ้าตลาดต้องการซื้อจากเรา ความต้องการสูงก็ไม่มีปัญหา แต่ถ้าตลาดเริ่มเต็ม คู่แข่งเพิ่มมากขึ้น ลูกค้าก็จะเริ่มมีปัญหา ทุกแห่งเป็นอย่างนี้หมด เราต้องคิดให้เร็วว่าหากเป็นแบบนี้จะทำอย่างไรต่อ สำคัญที่สุดคือเราต้องมีอำนาจต่อรอง (bargaining power) ไม่ใช่สักแต่ว่าขายๆ ไป เวลาคุยกับคู่ค้า ถ้าไม่มีอำนาจต่อรองเราจะเป็นเบี้ยล่าง ซึ่งจะขายไม่ได้ราคาดี การจะขายได้ราคาสูงนั้นขึ้นอยู่กับเรื่องคุณภาพ ทั้งคุณภาพการบริการ คุณภาพสินค้า วันที่ส่งมอบ คุณภาพโลจิสติกส์ ห่วงโซ่คุณค่า (value chain) จึงสำคัญมาก
ยกตัวอย่าง ผมมีลูกค้าที่อเมริกา ทางชายฝั่งตะวันออก ตอนที่เราเข้าไปขายที่นั่นมีความต้องการซื้อมาก แต่ตอนหลังเงินบาทเริ่มแข็ง ราคาเราก็ขายไม่ได้แล้ว เริ่มขายลำบาก ทำแล้วไม่ได้กำไร เราก็ไม่ขาย ทางนั้นต่อรองให้ลดราคาลงมา ผมก็บอกว่ารับไม่ไหว เขาเลยไปหาซัพพลายเออร์จากเกาหลีใต้มาแทน ผ่านไปหนึ่งปีเขาบอกว่าไม่ไหวแล้ว ทางเกาหลีใต้ทุกอย่างต้องเป๊ะหมด ไม่มีการอะลุ่มอล่วย เรือลำใหญ่เดินเรือผ่านมหาสุมทรอาจจะช้าบ้าง 2-3 วัน ต้องยืดหยุ่นกัน แต่เกาหลีใต้บอกว่าไม่ได้เลย ถ้าไม่มาวันนี้ก็ไม่ส่งของให้ ทางอเมริกาเลยขอกลับมาซื้อจากเราแล้วให้ราคาพรีเมียมด้วย นี่คือส่วนหนึ่งของอำนาจต่อรอง
เราบอกกันเสมอว่า “fail fast, learn fast” เราสร้างระบบนิเวศแบบที่ถ้าทำผิดแล้วยอมรับผิด มาแชร์กันในทีมว่าคุณทำผิดอะไร แล้วแก้ไขอย่างไร คราวหน้าอย่าให้เกิดขึ้นอีกนะ ผมแทบไม่เคยว่าน้องๆ เลยเรื่องทำผิด ขอแค่ว่าอย่าโกงก็แล้วกัน
บทเรียนสำคัญที่คุณได้รับจากการท่อง ‘โลก’ ธุรกิจคืออะไร
ตอนนั้นเรามีประมาณ 8-9 สาขาทั่วโลก ขายของในเครือเป็นหลักเกือบ 100% โจทย์ที่เปลี่ยนไปคือทำอย่างไรจะขยายเครือข่ายให้มากขึ้น ขณะเดียวกันก็ต้องขยายเรื่องเทรดดิ้งด้วย เมื่อก่อนบริษัทปูนซิเมนต์อาจจะไปตั้งโรงงานในต่างประเทศแล้วผลิตขายเลย แต่ตอนหลังเราเปลี่ยนแนวคิด คือไปขายของก่อน ทำความรู้จักตลาด ถ้าพร้อม มีความต้องการสูงค่อยไปตั้งโรงงาน
หัวหอกที่พาเอสซีจีออกไปคือ เอสซีจี เทรดดิ้ง โจทย์คือการขายของในเครือ ไปฝังตัวแต่ละประเทศ ดูตลาดแล้วแจ้งข้อมูลสถานการณ์กลับมา ผมอยู่เทรดดิ้ง 12 ปี จากยอดขายหมื่นกว่าล้านบาท เพิ่มขึ้นถึงห้าหมื่นกว่าล้านบาท จาก 8-9 สาขา เพิ่มเป็น 35 สาขาทั่วโลก เราอยู่ในทุกทวีป เรามีออฟฟิศโดยไม่ต้องตั้งออฟฟิศเอง บางแห่งเราก็ใช้คนในประเทศนั้นเป็นเอเยนต์ บางแห่งก็ไปเช่าออฟฟิศที่มีทุกอย่างพร้อมอยู่แล้ว สามารถหิ้วกระเป๋าหนึ่งใบเข้าไปทำงานได้เลย ด้วยโมเดลแบบนี้เราจึงขยายเร็วมาก
ตอนหลังเราขายสินค้าในเครือของเราประมาณเกือบครึ่ง อีกส่วนหนึ่งเป็นสินค้านอกเครือ เช่น สินค้าที่เครือเรายังไม่ผลิตแต่เราเห็นโอกาสในการขาย หรือคู่ค้าของเราไม่มีทีมงานทำเรื่องส่งออก เราก็ไปช่วยส่งออกให้ เช่น มีบริษัทที่ส่งออกแป้งมันสำปะหลังไป 5 ประเทศ แล้วเขาขอให้เราช่วยส่งออกไปให้ได้มากกว่า 5 ประเทศหรือให้ช่วยดูการขายในตลาดอื่นด้วย ผมก็ขายแป้งมันสำปะหลังไปที่รัสเซีย พอเราไปดูว่าเขาเอาแป้งไปทำอะไร กลายเป็นว่าแป้งถูกส่งไปใช้กับแท่นขุดเจาะน้ำมัน เขาผสมแป้งมันสำปะหลังทำให้การขุดเจาะน้ำมันง่ายขึ้น
ผมเรียนรู้อะไรหลายอย่างจากเทรดดิ้ง กติกาของเทรดดิ้งคือลูกค้ากับซัพพลายเออร์ต้องไม่เจอกัน ตอนนั้นเราหวังดีก็ให้เขาคุยตรงกันเลย วันดีคืนดียอดขายของเราก็หายไป เทรดดิ้งต้องพยายามเป็นตัวกลางบริการให้ได้มากที่สุด
วิถีการทำธุรกิจแบบกลินท์ สารสินเป็นอย่างไร คุณมีคัมภีร์ศักดิ์สิทธิ์ที่เป็นสูตรลับของทีมขายที่ไม่ว่าจะไปที่ไหนก็ต้องเอาไปใช้ไหม
อันดับแรก เราต้องเข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไร ต้องการซื้อจริงไหมหรือมาแหกตา ต้องรู้ว่าอนาคตตลาดนั้นเป็นอย่างไร ซื้ออย่างต่อเนื่องหรือซื้อช่วงเดียวแล้วจบ แล้วในอนาคตเขาจะมาแข่งกับเราหรือเปล่า การสร้างอำนาจต่อรองเป็นเรื่องสำคัญ ถ้าไม่มีอำนาจต่อรองคนก็ย้ายไปซื้อที่อื่น ขณะเดียวกันต้องสร้างทีมงานที่แข็งแกร่ง บางครั้งทีมงานของผมดูแลลูกค้าและซัพพลายเออร์เหมือนครอบครัวเลย การใส่ใจรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ สำคัญมาก วันเกิด งานแต่งงาน งานศพ เหล่านี้ต้องให้ความสำคัญ ไม่ใช่แค่เฉพาะลูกค้าในประเทศไทย แต่รวมถึงในต่างประเทศด้วย
นอกจากนี้คือเราต้องเอาใจใส่ลูกค้าด้วย สมมติลูกค้ารายนี้ต้องการซื้อหนึ่งอย่าง เราก็ไปดูว่ามีสินค้าอะไรอื่นที่อยู่ในห่วงโซ่คุณค่าของเขาไหม ทำอย่างไรให้เขาซื้อสินค้าเพิ่มขึ้น เวลาเขาประหยัดเงินหรือทำเงินเพิ่มขึ้นเขาก็จะคิดถึงเรา รวมถึงซัพพลายเออร์ด้วย เราซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์ไปขายให้ลูกค้า เป็นไปได้ไหมที่เราจะขยายลูกค้าให้เขามากขึ้น
ขณะเดียวกันเรื่องบริหารจัดการเป็นเรื่องสำคัญ ในแต่ละเรื่องผมจะมีการประชุมและแชร์กันว่าแนวปฏิบัติที่ดี (best practice) คืออะไร เราบอกกันเสมอว่า “fail fast, learn fast” เราสร้างระบบนิเวศแบบที่ถ้าทำผิดแล้วยอมรับผิด มาแชร์กันในทีมว่าคุณทำผิดอะไร แล้วแก้ไขอย่างไร คราวหน้าอย่าให้เกิดขึ้นอีกนะ ผมแทบไม่เคยว่าน้องๆ เลยเรื่องทำผิด ขอแค่ว่าอย่าโกงก็แล้วกัน
ตอนแรกที่ผมเข้าไปดูเอสซีจี เทรดดิ้ง เขาให้ช่วยไปดูว่าในบริษัทมีอะไรผิดปกติหรือเปล่า เช่น ลูกน้องบางคนเปลี่ยนโทรศัพท์บ่อย บางคนผมติดต่อไม่ได้เลย ทั้งที่ผมต้องติดต่อลูกน้องทุกคนได้หมด ฉะนั้นเราต้องดูและติดตาม ถ้าใครมีปัญหาให้รีบบอก อย่าโกงแล้วกัน ผมบอกลูกน้องตลอดเวลาว่าในการทำธุรกิจต้องคิดถึง back to basic หรือการขายขั้นต้น คุณจะขายของ ต้องรู้ว่าลูกค้าต้องการซื้ออะไร แล้วสินค้าหรือบริการเราจะขายได้ไหม ขายได้เพราะอะไร ขายไม่ได้เพราะอะไร ขายได้ระยะยาวหรือแค่ช่วงนี้ มีกำไรหรือเปล่า แต่ถ้าต้องซิกแซก ต้องโอนไปที่นั่นที่นี่ อันนี้ผิดปกติ ส่วนใหญ่ถ้าต้องซิกแซกก็คือไม่โปร่งใสหรือทำผิดกฎหมาย
สำหรับผมการสร้างความไว้วางใจ (trust) เป็นเรื่องสำคัญมาก ถ้าผมไว้วางใจน้องคนไหนก็จะให้งานเพิ่มแล้วมาแชร์กันว่าเป็นอย่างไร ผมจะมีเวลาให้ show and share กับคนในบริษัทบ่อย ให้แรงบันดาลใจเขา พอเขามี passion หรือแรงบันดาลใจในงาน เขาก็มาเล่าผลงานให้ฟังว่าทำเพราะอะไร ทำได้ดีเพราะอะไร มีเวทีให้เขาโชว์แล้วเราก็ดูได้ว่าในอนาคตคนนี้สามารถทำงานตำแหน่งไหนได้อีกบ้าง
คุณลุยตลาดมาทั่วโลก มีการดีลครั้งไหนที่ประทับใจที่สุด
มีดีลหนึ่งที่ฟิลาเดลเฟีย ตอนนั้นเราขายปูนล็อตใหญ่ นัดคุยกับลูกค้าที่ร้านอาหารแล้วคุยกันไม่จบ ก็ไปคุยกันต่อที่ผับ ต่างคนต่างเล่นเกมเลยไม่กล้าดื่มเหล้า กลัวเมาแล้วเสียเชิง (หัวเราะ) คุยไม่จบเลยไปต่อผับที่สอง จนถึงตีสองยังไม่จบก็บอกว่าไม่ต้องไปต่อร้านอื่นแล้วคุยกันข้างนอกนี่แหละ ก็ดีลกันอยู่ข้างถนน ต่อรองกันอยู่ 25 เซ็นต์ต่อตัน จนดีลจบได้ มันดูเป็นเงินเล็กน้อยแต่เราซื้อขายกันเป็นแสนๆ ตัน จึงนับเป็นมูลค่ามหาศาล หลังจากนั้นก็เป็นลูกค้าที่ดีต่อกันจนกลายเป็นเพื่อนสนิท ทุกวันนี้ก็ยังติดต่อกันอยู่แม้ว่าไม่ได้ซื้อขายกันแล้ว เขามาไทยก็มาหาผม
ลูกค้าเหล่านี้เราเจอจากเทรดแฟร์ เราไปงานประชุมและแสดงสินค้าจากซีเมนต์และอุปกรณ์ต่างๆ ปีละครั้ง ตอนนั้นเขาซื้อปูนในอเมริกาแล้วซัพพลายเออร์ขึ้นราคาจนทนไม่ไหวต้องไปหาตลาดข้างนอก แต่ตลาดนี้ก็ค่อนข้างกีดกันนะ คนอเมริกาพยายามไม่ให้ปูนจากข้างนอกประเทศเข้ามา พอเราได้ลูกค้าดี มีปัญหาอะไรเขาก็พยายามจัดการแก้ไขให้หมด
อีกเรื่องหนึ่งคือ มีบริษัทผู้ผลิตซีเมนต์ขาวที่ใหญ่ที่สุดอยู่ที่เดนมาร์ก เขามีโรงงานผลิตที่มาเลเซียและอยากซื้อจากเราไปขายด้วย เขาขอว่าเราอย่าไปขายที่มาเลเซียได้ไหม เดี๋ยวของเขาเสียราคา เราบอกว่าไม่ได้ จะผิดกฎหมายในการแบ่งตลาดแบบนี้ ถ้าอย่างนั้นมาดูกันดีกว่าว่าเราทำอะไรร่วมกันได้บ้าง เราจึงไปหาตลาดอีกแห่งจนได้ไปขายร่วมกันในไต้หวัน เป็นการเริ่มต้นการทำงานร่วมกันที่ดี
ส่วนที่ญี่ปุ่น มีบริษัทผู้ผลิตซีเมนต์ขาว ซึ่งในอนาคตทางญี่ปุ่นไม่อยากให้มีฝุ่นจากซีเมนต์อีกเลย ผู้ผลิตต้องเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ผมก็เลยบอกว่าถ้าอย่างนั้นคุณไม่ต้องผลิตเลย เราผลิตให้แล้วใส่แบรนด์คุณ จนปัจจุบันทางบริษัทญี่ปุ่นก็ไม่ผลิตแล้ว ซื้อจากเราอย่างเดียว แต่ใช้เวลาชักชวนมาเกือบ 20 ปีได้
การจะหาลูกค้าอย่างนี้ได้ เริ่มต้นเราต้องไปหาเขา ไปคุย สร้างความไว้วางใจ ถ้าเป็นลูกค้ารายใหญ่เราก็เชิญมาดูโรงงาน มาดูบริษัท เล่าประวัติศาสตร์ของเอสซีจีให้ฟัง ถ้าเขามาเมืองไทยแล้วชอบเมืองไทยด้วยยิ่งเป็นแต้มบวกเลย
คุณพูดถึงเรื่องความไว้วางใจอยู่บ่อยครั้ง และเคยบรรยายเรื่อง trust model ในการอบรมผู้นำ เรื่องนี้สำคัญอย่างไร
trust model คือ
care คือการดูแลเอาใจใส่ลูกค้า ยิ่งเอาใจใส่มากขึ้นก็สร้างความไว้วางใจมากขึ้น ทั้งการเอาใจใส่รายละเอียดเล็กน้อย เช่น เรื่องครอบครัวเขา และการเอาใจใส่เรื่องคุณภาพสินค้า
commitment คือการให้คำมั่นสัญญาหลายอย่าง เช่น จะส่งมอบตรงเวลา ปริมาณถูกต้อง ราคาดี ไม่เบี้ยว
risk เป็นเรื่องสำคัญมาก ความเสี่ยงของลูกค้ามีหลายอย่าง เช่น ความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน ความเสี่ยงที่จะโดนเบี้ยว หรือความเสี่ยงหลายอย่างที่ยังมองไม่เห็น ถ้าเราสามารถลดความเสี่ยงทั้งหมดนี้ได้จะทำให้ได้รับความไว้วางใจมากขึ้น
อย่าไปมองว่าต้องประสบความสำเร็จ ต้องมองว่าเราจะเรียนรู้อะไรและอะไรที่ทำให้เรามีความสุข เพราะ endgame แต่ละคนไม่เหมือนกัน
ในภาพรวม เอสซีจีผ่านวิกฤตต้มยำกุ้งมาอย่างไร มีอะไรที่กลายเป็นบทเรียนจนทำให้คุณกลายเป็นนักธุรกิจอย่างทุกวันนี้
ก่อนหน้านั้นเอสซีจีทำหลายอย่าง พอเกิดต้มยำกุ้งก็ปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ มีการกำหนด core business, non-core business และ potential-core business จาก 10 กลุ่มธุรกิจ ก็เหลือ 5 กลุ่มธุรกิจหลักคือ เคมีภัณฑ์, กระดาษ, ซีเมนต์, ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง และจัดจำหน่าย บางธุรกิจเราก็ขายออกไป เช่น วัสดุก่อสร้างอย่างเหล็ก ยิปซัม
ช่วงนั้นผมเรียนรู้อะไรหลายอย่าง คือต้องทำงานอย่างรวดเร็ว (dynamic) ทำงานอยู่บนฐานข้อมูลและสถิติ (facts and figures) ไม่ใช่ความรู้สึกอย่างเดียว และการประสานงาน (coordination) เป็นเรื่องสำคัญมาก บทเรียนจากวิกฤตคือทุกคนต้องรับทราบเรื่องเดียวกัน สื่อสารชัดเจนว่าเราจะทำอะไร ทำเมื่อไหร่ ทำอย่างไร นี่คือเรื่องที่ทั้งคุณพารณและคุณชุมพลให้ความสำคัญ
คุณชุมพลสอนผมเรื่องอำนาจต่อรอง ในการไปเจรจานั้น คุณต้องดูว่าตัวเองมีอำนาจต่อรองอะไรบ้างที่เหนือกว่าคู่เจรจา ถ้าไปเจรจาแล้วไม่มีไต๋ในกระเป๋าเลย ก็อย่าไปเจรจาเลย เสียเวลาเปล่าๆ
ผู้นำแบบพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา และชุมพล ณ ลำเลียง เป็นแบบไหน แล้วผู้นำแบบกลินท์เป็นแบบไหน
ทั้งสองท่านเป็นนายที่น่ารัก ผมพยายามเรียนรู้จากทั้งสองท่าน นำข้อดีของแต่ละท่านมาเรียนรู้และส่งต่อให้น้องๆ เพราะหากผมเรียนรู้จากคนอื่น แต่ไม่ส่งต่อให้น้องๆ ก็ไม่เกิดประโยชน์
ข้อเด่นของคุณชุมพลคือ เรื่องการวางแผน strategic thinking การคิดที่ไม่เหมือนใครในมุมที่ไม่มีใครคิด คิดรอบด้าน และไม่ตระหนก พูดตรงไปตรงมา ท่านเก็บข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญแต่ละด้านในโลก ท่านมีข้อมูลค่อนข้างเยอะและตัดสินใจแบบสุขุมและรวดเร็ว
ส่วนคุณพารณคือเรื่องการเรียนรู้ตลอดชีวิต ท่านเรียนรู้ตลอดเวลา พยายามนำมหาวิทยาลัยต่างๆ มาร่วมและเรียนรู้ คุณพารณเก่งเรื่องการบริหารคนมาก สูตรการบริหารคนของท่านคือการสร้างความไว้ใจเป็นสำคัญ ท่านเอาใจใส่คน ถ้าคนทำงานมีครบหมดทุกอย่างที่ต้องการแล้วเขาก็จะสามารถทำงานได้เต็มที่ นอกจากนี้เราต้องมีความเป็นธรรมด้วย
อุดมการณ์ในการดำเนินธุรกิจสี่ประการของเอสซีจี ได้แก่ ตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม เป็นสี่เรื่องที่พนักงานเอสซีจีทุกคนถือว่าเป็นหลักอยู่ในใจของเรา เรื่องพวกนี้ไม่ใช่เขียนบนฝาผนังเฉยๆ เราเขียนแล้วก็ทำด้วย เป็นนโยบายบริษัท ผู้ใหญ่ทุกคนทำ เด็กๆ ก็ทำตาม คนไหนทำผิด เรามีคนแจ้งเบาะแส (whistle-blower) ว่าเรื่องนี้ไม่ถูกต้อง คุณทำผิดแล้วนะ ทุกอย่างต้องอยู่ในกรอบที่เราเขียนไว้ ในวัฒนธรรมไทยส่วนใหญ่คนจะเงียบแล้วปล่อยผ่านไป แต่ผมรับไม่ได้ถ้ามีอะไรที่ดูแล้วผิดปกติ ไม่ตรงไปตรงมา ผมจะพูดเมื่อมีโอกาสอย่างไม่รอช้า ปัจจุบันผมจึงเป็นประธานตรวจสอบหลายองค์กร ซึ่งเป็นหลักที่เรายึดจากอุดมการณ์สี่ประการดังกล่าว
ในการบริหารคน เรื่องแรกคือต้องมีความเป็นธรรมต่อทุกคน ไม่ใช่เลือกที่รักมักที่ชัง เรื่องที่สองคือดูความสามารถว่าแต่ละคนเก่งเรื่องอะไร แล้วเราจะใช้ความสามารถนี้ได้อย่างไรและจะต้องการความสามารถแบบไหนในอนาคต เราอาจต้องเทรนเขา ต้องย้ายหน่วยงานหรือส่งไปเรียนหลักสูตรระยะสั้น การหมุนเวียนงาน (job rotation) เป็นเรื่องสำคัญในเอสซีจี ผมอยู่เอสซีจีมา 35 ปี หมุนเวียนงานไป 12 แห่ง ทำให้ผมรู้จักคนเอสซีจีเยอะมาก
ในโลกธุรกิจก็มีผู้นำหลายประเภท ทั้งซีอีโอ เจ้าของกิจการ สตาร์ตอัป คุณเห็นความแตกต่างของผู้นำแต่ละประเภทอย่างไร
ระหว่างมนุษย์เงินเดือนที่โตมาเป็นซีอีโอกับเถ้าแก่บริษัทเล็กที่โตมาเป็นเจ้าของบริษัทใหญ่ จะมีการตัดสินใจไม่เหมือนกัน มนุษย์เงินเดือนมี KPI (key performance indicator) ซึ่งจะเป็นตัววัดว่าจะขึ้นเงินเดือนมากเท่าไหร่จากตัววัดนี้ แต่ถ้าเป็นเถ้าแก่จะคิดว่ามีสิ่งที่ต้องทำอะไรบ้างและต้องทำอย่างรวดเร็วด้วย ต้องปรับตัวไว เพราะเขาเป็นเจ้าของ แต่จุดบอดคือตัดสินใจเร็วโดยที่ข้อมูลไม่ครบก็อาจจะเสียหายมากได้ สำหรับบริษัทใหญ่ที่มีข้อมูลครบก็อาจมีความเสี่ยงน้อยลง
สำหรับตัวผมเองทำงานเอสซีจีมีพลังงานเหลือเยอะ ช่วงมีเวลาว่างก็ลองทำธุรกิจด้วย ลงหุ้นทำร้านอาหารและธุรกิจอสังหาริมทรัพย์บ้าง ในการเปลี่ยนบทบาทเราต้องเรียนรู้ว่าตอนนั้นบทบาทเราคืออะไร เราเป็นผู้ถือหุ้น เราเป็นคนสั่งงาน เราเป็นคนทำ หรือเราเป็นทั้งคนสั่งงานและคนทำ
หากจะให้ข้อคิดกับนักธุรกิจรุ่นหลัง ทำอย่างไรเขาจึงจะประสบความสำเร็จในแต่ละบทบาท ทั้งพนักงานบริษัท ซีอีโอ เจ้าของกิจการ
อย่าไปมองว่าต้องประสบความสำเร็จ ต้องมองว่าเราจะเรียนรู้อะไรและอะไรที่ทำให้เรามีความสุข เพราะ endgame แต่ละคนไม่เหมือนกัน อยากให้มองอนาคตว่าเราต้องการเป็นคนแบบไหน หาก endgame เป็นแบบนี้แล้วเรามีความสุขไหม บางคนไปถึง endgame แล้ว แต่ยังไม่พอ ต้องไปต่ออีก
การลดความปวดหัวในอนาคต สิ่งแรกที่ต้องคำนึงถึงคือ การทำธุรกิจต้องทำกับคนที่เราไว้วางใจ ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงานหรือหุ้นส่วนทำธุรกิจกันเอง
ผมมีประสบการณ์เฉียดตาย ตอนนั้นไปตรวจงานที่กัมพูชา รถคว่ำตกเขาไปห้าคน ช่วยขึ้นมาได้สี่คน เสียชีวิตหนึ่งคน ผมกลับมาผ่าตัดที่เมืองไทย นอนพักฟื้นหลายเดือน จากนั้นจึงเปลี่ยนแนวคิดคือ เราคิดจะทำอะไรในสิ่งที่ดีต่อส่วนรวมหรือสังคม ให้ทำเลยอย่าไปคอย ทำดีที่สุดแล้วเราต้องพอใจกับสิ่งที่เราทำ เพราะเราไม่รู้ว่าวันรุ่งขึ้นเราจะตายหรือเปล่า ทำให้ดีที่สุดแล้วดูคนรอบข้างด้วยว่าโอเคไหม สังคมโอเคไหม
ข้อคิดสำหรับซีอีโอคือคุณมีการวางแผนสืบทอดตําแหน่ง (succession planning) ไหม ถ้าเราไม่อยู่แล้วมีคนทำแทนได้ทันทีหรือเปล่า นี่คือการลดความเสี่ยงของบริษัทด้วย แต่ละบริษัทต้องมีการเกษียณอายุ แต่บริษัทแบบเถ้าแก่ส่วนใหญ่จะไม่ค่อยเกษียณ 60-70 ปีก็ยังทำงานอยู่ แต่ยังต้องมีแผนคนสืบทอดตำแหน่งต่อ การเป็นเถ้าแก่จะมีความต่อเนื่องมากกว่า สำหรับซีอีโอ จบแล้วคือจบ หรือย้ายไปบริษัทอื่น
การจะประสบความสำเร็จสำหรับเถ้าแก่ คือต้องพยายามปล่อยให้คนรุ่นใหม่ทำบ้าง ปล่อยให้คนรุ่นใหม่เรียนรู้ความผิดพลาดบ้าง เถ้าแก่หลายคนไม่ยอมปล่อยให้ลูกหลานทำ คุมทุกอย่าง ไม่ยอมให้ผิดเลย ผิดถือว่าคอขาด ต้องเปิดโอกาสให้เขาทดลองอะไรใหม่ๆ บ้าง ตลาดเปลี่ยนแปลงไปเยอะ เถ้าแก่หลายคนก็ตามไม่ทัน บอกว่าเมื่อก่อนก็ทำแบบนี้ ในอนาคตก็ต้องทำได้…ซึ่งไม่ใช่ ตลาดเปลี่ยนแปลงไป พฤติกรรมเปลี่ยนแปลงไป วิธีการก็เปลี่ยนแปลงไป
ส่วนสตาร์ตอัปคือการพยายามสร้างนวัตกรรม ก็ต้องดูว่าบรรลุตามเป้าหมายหรือเปล่า ถ้ายังไม่บรรลุจะทำอย่างไร อาจปรึกษาคนที่มีประสบการณ์ว่าทำแบบนี้ถูกต้องไหม สตาร์ตอัปหลายคนเก่งอยู่แล้ว แต่มุมมองของคนที่มีประสบการณ์ก็จะเป็นประโยชน์ช่วยสตาร์ตอัปได้
เราควรถามตัวเองว่าในอนาคตเราจะเป็นคนสร้างมูลค่าหรือเราจะเป็นคนเก็บเกี่ยวมูลค่า บางเรื่องต่างประเทศเป็นคนสร้างมูลค่าแล้วเราจะเก็บเกี่ยวมูลค่าได้ไหม
นอกจากวิกฤต 2540 มีประสบการณ์ไหนอีกที่ทำให้คุณได้เรียนรู้มาก
ตอนรัฐประหาร 2557 ผมเป็นกรรมการเลขาธิการหอการค้าไทย เศรษฐกิจไม่ดี ภาพลักษณ์ประเทศก็ไม่ดี เราก็คุยกันว่าจะทำอะไรได้บ้าง คุณอิสระ ว่องกุศลกิจ เป็นประธานหอการค้าไทยตอนนั้นก็บอกว่าน่าจะตั้งคณะทำงานภาครัฐร่วมกับเอกชนช่วยทำงานในแต่ละด้านไป จนเกิดคณะกรรมการสานพลังประชารัฐ ที่มีคณะทำงาน 12 คณะ ผมอยู่ในคณะท่องเที่ยวและเอสเอ็มอี รวบรวมคนทำงานด้านการท่องเที่ยวมาเสนอประเด็นต่อรัฐบาล
ช่วงนั้นผมได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานบอร์ดการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ผมจึงกลายเป็นตัวเชื่อมระหว่าง ททท. กับคณะทำงานสานพลังประชารัฐว่าทำอย่างไรให้ประเทศไทยสามารถขับเคลื่อนการท่องเที่ยวให้โตขึ้น ตอนนั้นโจทย์คือทำอย่างไรให้เอาเงินเข้าประเทศมากขึ้น ให้เศรษฐกิจดีขึ้น ก็ต้องเปลี่ยนวิธีคิดด้านการท่องเที่ยวว่าทำอย่างไรให้การท่องเที่ยวเป็นการหาเงินเข้าประเทศและให้คนที่ไม่เกี่ยวข้องสามารถเข้ามาเกี่ยวข้องเพิ่มมากขึ้น
เราก็ไปดูว่าห่วงโซ่คุณค่าในการท่องเที่ยวมีอะไรบ้าง มาดูข้อมูลและสถิติต่างๆ กลายเป็นว่า 25% ของรายได้อยู่ที่โรงแรม และ 23% อยู่ที่อาหาร จึงคิดว่าจะทำอย่างไรเพื่อดึงนักท่องเที่ยวให้อยู่ยาวขึ้นและมีการใช้จ่ายมากขึ้น ก่อนผมเข้ามามีนักท่องเที่ยวเข้ามาประมาณ 20 ล้านคน ตอนผมจบวาระมีประมาณ 40 ล้านคน ตอนนั้นเราต้องการทำให้แปลกแหวกแนวกว่าที่อื่น มีการอบรมคนด้านท่องเที่ยว เอามิชลินไกด์เข้ามาแนะนำร้านอาหารบ้านเรา เราพยายามมองหาโอกาสก็คิดว่าจะทำให้คนมาเที่ยววันธรรมดาได้ไหม แล้วก็มีเรื่องการท่องเที่ยวของคนพิการ ผู้สูงอายุ กลุ่ม LGBTQIA+
ทีม ททท. เป็นทีมที่เวิร์กมาก ทั้งบอร์ดและพนักงานมีความเชี่ยวชาญด้านท่องเที่ยว วิธีการดีที่สุดในฐานะประธานบอร์ดคืออย่าไปยุ่งกับเขา ดูว่าเขาต้องการอะไร ช่วยเสริมอะไรได้บ้าง แนะนำระบบการทำงานไปให้เขาต่อยอดบ้าง ไม่ใช่ว่าเราต้องเก่งทุกอย่าง ทำหมดทุกอย่าง น้องๆ ททท. เก่งอยู่แล้วก็ให้เขาทำงานเต็มที่จะดีกว่า
ตอนหลังเราทำเรื่อง ‘ไทยเท่’ เพราะอยากส่งเสริมเศรษฐกิจเชิงวัฒนธรรม (cultural economy) ประเทศญี่ปุ่นมีนโยบาย Cool Japan ที่เอาวัฒนธรรมมาขาย เกาหลีใต้มี Korean Wave เป็นยุทธศาสตร์ชาติ ขณะที่บ้านเราไม่มีอะไรเลย จึงเกิดคำถามว่าเป็นไปได้ไหมที่ไทยเท่จะชูเรื่องซอฟต์พาวเวอร์ไทย
ไทยเท่ คือการเอาความคิดสร้างสรรค์มาเสริมวัฒนธรรม สร้างรายได้ให้ท้องถิ่นผ่านสินค้าและบริการ เป็นนโยบายที่พยายามดันผ่านคณะทำงานสานพลังประชารัฐ หอการค้าไทย และ ททท. ก็คือเศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์และเชิงวัฒนธรรม (creative and cultural economy) หรือซอฟต์พาวเวอร์ที่พูดกันอยู่ตอนนี้
ก่อนโควิด-19 การท่องเที่ยวเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของเศรษฐกิจไทย พอเจอวิกฤตโควิด-19 ก็กลายเป็นภาคที่ได้รับผลกระทบแสนสาหัส การท่องเที่ยวไทยมีวิถีฝ่าวิกฤตแบบไหน ทำให้เรามองเห็นอนาคตแบบไหน
ตอนโควิด-19 ผมเข้ามามีส่วนร่วมบางเรื่อง คุณสนั่น อังอุบลกุล ประธานหอการค้าไทยขับเคลื่อนเรื่องการฉีดวัคซีน เมื่อถึงเวลาเปิดเมือง หน้าที่ของผมคือประสานงานระหว่างสภาความมั่นคง ด้านหมอ ด้านเอกชน และฝ่ายที่เกี่ยวข้องว่าจะเปิดเมืองอย่างไรให้ปลอดภัย ให้คนมาเที่ยวได้
เราต้องทำให้การท่องเที่ยวปลอดภัย จึงร่วมกับคุณหมอแนะนำขั้นตอนต่างๆ ว่าควรปฏิบัติตัวอย่างไร หลังจากนั้นคนก็เชื่อมั่นมากขึ้น ออกไปเที่ยวมากขึ้น ทางหอการค้าไทย และ ททท. ก็คุยกันว่าเราทำเหมือนเดิมไม่ได้แล้ว เมื่อก่อนคนมาท่องเที่ยว 40 ล้านคน เป็นคนจีน 10 ล้านคน แล้วชุมชนของเราได้อะไร เราจึงต้องออกแบบเรื่องการท่องเที่ยวอย่างมีคุณภาพ
เรื่องแรกเราต้องเปลี่ยนวิธีคิดของการท่องเที่ยว จากที่แต่ละปีเราต้องตั้งงบประมาณดูแลธรรมชาติ ดูแลวัฒนธรรม แต่ในอนาคตเราจะหารายได้เข้ามาจากสิ่งเหล่านี้ได้ไหม
เรื่องที่สอง การท่องเที่ยวเราเน้นปริมาณนักท่องเที่ยวให้เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ แต่มันไม่ควรเป็นอย่างนั้น เราต้องเน้นเรื่องประสบการณ์ของการท่องเที่ยวมากกว่า เขามาเมืองไทยแล้วได้ประสบการณ์อะไร ถ้าเจอประสบการณ์ดีๆ เขาก็อยากมาอีก
เรื่องที่สาม เราบอกว่าบ้านเราเป็นเมืองน่าเที่ยว มาเที่ยวเสร็จก็จบแล้ว เป็นไปได้ไหมที่เราจะเป็นเมืองน่าอยู่ แต่ละจังหวัด แต่ละอำเภอ ถ้าเป็นเมืองน่าอยู่ ผู้ประกอบการก็อยากมาอยู่ คนท้องถิ่นก็อยากอยู่ เด็กรุ่นใหม่และนักท่องเที่ยวก็อยากมาอยู่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
จากที่เราเน้นว่าการท่องเที่ยวต้องหาเงินอย่างเดียว เศรษฐกิจต้องดี แต่ในอนาคตเราควรเน้นทำให้ทุกคนมีความสุข ทั้งคนมาเที่ยว ผู้ประกอบการ คนที่อยู่ในเมืองนั้นแม้ไม่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยวแต่ก็มีความสุขได้ คนรุ่นใหม่ก็อยู่บ้านตัวเองไม่ย้ายไปเมืองใหญ่ เราพยายามผลักดันเรื่องนี้จึงออกมาเป็น Happy Model คือ กินดี อยู่ดี ออกกำลังกายดี และแบ่งปันสิ่งดีๆ แต่ละชุมชนมีอะไรอร่อย มีเรื่องเล่าอะไร มีที่พักตรงไหนที่ได้มาตรฐาน คนพิการสามารถไปเที่ยวได้ไหม มี WiFi ไหม มีสถานที่ออกกำลังกายอะไรที่โดดเด่น สุดท้ายคือคนในท้องถิ่นอยากแบ่งปันสิ่งดีๆ เช่น ที่ท่องเที่ยว unseen ไม่เคยเห็น ไม่เคยไปมาก่อน ที่ท่องเที่ยวสายศรัทธา (สายมู) สายธรรมชาติ สายวัฒนธรรม หรือสายแอดเวนเจอร์ โดยที่การเล่าเรื่อง (storytelling) เป็นสิ่งสำคัญ
ข้อมูลทุกอย่างที่เกี่ยวกับการท่องเที่ยวนี้จึงถูกรวมไว้ในดิจิทัลแพลตฟอร์มด้านท่องเที่ยวของประเทศ แอปพลิเคชัน TAGTHAi (ทักทาย) ซึ่งเป็นการร่วมมือของภาครัฐและเอกชนกว่า 50 แห่ง ในรูปแบบ social enterprise (บริษัท ไทย ดิจิทัล แพลตฟอร์ม วิสาหกิจเพื่อสังคม จำกัด) โดยใน TAGTHAi หากนักท่องเที่ยวมีปัญหาอะไรก็กดขอความช่วยเหลือจากตำรวจได้ทันที ทำให้สะดวกขึ้นในหลายด้าน
คุณมีวิธีหาความรู้ใหม่ๆ มาช่วยฝ่าวิกฤตอย่างไร แล้วเมื่อเจอวิกฤตทำอย่างไร
ผมชอบฟังคนอื่น เวลามีคนจัดเวทีอะไรผมก็ไปนั่งฟังคนรุ่นใหม่ เพราะเขาอาจมีแนวคิดใหม่ เทคโนโลยีใหม่ โมเดลธุรกิจใหม่ หรือในการสัมมนาที่เชิญนักวิชาการมาพูดผมก็ไปนั่งฟัง เราต้องพยายามเรียนรู้และเก็บเกี่ยวมูลค่า (value capture)
ตอนผมไปเรียนที่ฮาร์วาร์ด ได้เรียนเรื่อง who creates value, who captures value มีตัวอย่างหนึ่งคือเมื่อก่อนบริษัท IBM เป็นผู้ผลิตเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ที่ขายดีมาก ผู้ใหญ่ใน IBM บอกว่าในอนาคตทุกบ้านจะมีคอมพิวเตอร์ ทำอย่างไรเราจะเก็บเกี่ยวมูลค่านี้ได้ ก็เลยตั้งยูนิตเล็กๆ เรียกว่า IBM PC ซึ่งยูนิตนี้ก็ไปขอความร่วมมือจากบริษัทแม่ให้มาทำเรื่องระบบปฏิบัติการได้ไหม ทางบริษัทแม่บอกว่าไม่มีเวลา IBM PC ก็เลยไปหาบริษัทสตาร์ตอัปชื่อว่า Microsoft ให้มาทำระบบปฏิบัติการ แล้ว IBM PC ก็ขอให้บริษัทแม่ช่วยทำไมโครชิป แต่บริษัทแม่ก็ไม่มีเวลาทำให้ IBM PC ก็เลยไปหาสตาร์ตอัปเล็กๆ ชื่อ Intel
สุดท้ายตอนนี้ยอดของ Microsoft และ Intel แซงหน้า IBM แล้ว คนที่สร้างมูลค่า (value creation) ในเรื่องนี้ก็คือ IBM แต่คนที่เก็บเกี่ยวมูลค่า (value capture) คือ Microsoft และ Intel
นี่คือตัวอย่างที่เราควรถามตัวเองว่าในอนาคตเราจะเป็นคนสร้างมูลค่าหรือเราจะเป็นคนเก็บเกี่ยวมูลค่า บางเรื่องต่างประเทศเป็นคนสร้างมูลค่าแล้วเราจะเก็บเกี่ยวมูลค่าได้ไหม หรืออย่างกรณีการท่องเที่ยว มีคนมาเที่ยวไทย 40 ล้านคน ประเทศไทยคือผู้สร้างมูลค่า แต่คนที่เก็บเกี่ยวมูลค่าคือผู้ประกอบการจีน
โจทย์สำคัญคือทำอย่างไรให้มูลค่าเหล่านี้อยู่ในมือคนไทย ในภาพรวมประเทศไทยบอกว่าต้องการเป็นศูนย์กลาง (hub) ในหลายๆ เรื่อง แล้วถามว่าคนไทยจะได้อะไร เช่น จะมีการถ่ายทอดเทคโนโลยีให้เราหรือเปล่า คนไทยจะมีงานทำเพิ่มหรือเปล่า รายได้ตกอยู่แก่คนไทยหรือเปล่า
ในกรณีการท่องเที่ยวที่เราทำ Happy Model เราต้องสร้างระบบนิเวศที่ทำให้คนไทยได้ประโยชน์จากธุรกิจท่องเที่ยว เราสร้างมูลค่าด้วยการทำแพลตฟอร์ม TAGTHAi เราต้องการให้คนที่เก็บเกี่ยวมูลค่าคือผู้ประกอบการไทย
การจะเก็บเกี่ยวมูลค่านั้นอยู่ที่โมเดลธุรกิจด้วย ทำอย่างไรให้คนไทยเก่งแล้วสามารถอยู่ในเมืองไทยได้ ตอนนี้เรามีกฎหมายหลายอย่าง แต่บังคับใช้ไม่เต็มที่ ยกตัวอย่างกฎหมายอีอีซีจะสามารถสร้างมูลค่าให้คนมาลงทุนบ้านเราเพิ่มมากขึ้น เป็นจุดบริการครบวงจร (one-stop service) แล้วถามว่าคนไทยมีความพร้อมในการเก็บเกี่ยวมูลค่าที่จะเกิดขึ้นมากแค่ไหน ในอนาคตประเทศไทยจะเป็นศูนย์กลางทั้งด้านอาหาร การท่องเที่ยว การศึกษา ถ้าเราเตรียมพร้อม เตรียมคนไว้ เวลามีบริษัทเหล่านี้เข้ามาเราก็สามารถส่งคนเข้าไปได้เลย
ผมเคยเรียนกับ ดร.โนริอากิ คาโน ปรมาจารย์ด้าน TQC (total quality control) ท่านบอกว่าปัญหาคือภูเขาขุมทรัพย์ ถ้าเราเอาปัญหาหมกไว้ก็ไม่เกิดประโยชน์ แต่ถ้าเราเจอปัญหาแล้วรีบแก้ มันจะเป็นขุมทรัพย์ที่ดี
หากจะให้คุณสอนคอร์ส MasterClass วิชาฝ่าวิกฤต คุณจะออกแบบเนื้อหาอย่างไร
อย่าให้ผมสอนเลย มาแชร์ประสบการณ์ดีกว่า (ยิ้ม) เรื่องแรก ผมมองว่าทุกอย่างเป็นโอกาส ผมเคยเรียนกับ ดร.โนริอากิ คาโน ปรมาจารย์ด้าน TQC (total quality control) ท่านบอกว่าปัญหาคือภูเขาขุมทรัพย์ ถ้าเราเอาปัญหาหมกไว้ก็ไม่เกิดประโยชน์ แต่ถ้าเราเจอปัญหาแล้วรีบแก้ มันจะเป็นขุมทรัพย์ที่ดี ปัญหาคือโอกาส ปัญหาที่เกิดขึ้นเราสามารถเอามาต่อยอดธุรกิจได้เลย
เรื่องที่สอง ที่สำคัญมากคือทัศนคติเชิงบวก (can-do attitude) ไม่ว่าเห็นโอกาสหรืออุปสรรคแล้วเราคิดว่า ‘ทำได้’ เราก็จะสามารถทำได้ แต่ถ้าเราเริ่มต้นด้วยการคิดว่าทำไม่ได้ มันก็ทำไม่ได้
เรื่องที่สาม การเรียนรู้ตลอดชีวิต เราต้องเรียนรู้ตลอดเวลา บางสถานการณ์ เมื่อเวลาเปลี่ยน คนเปลี่ยน เราอาจใช้ประสบการณ์เดิมไม่ได้แล้ว ก็ต้องเรียนรู้ว่าจะทำอย่างไรต่อไป มีโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ที่เราสามารถประยุกต์ใช้ได้ไหม
เรื่องที่สี่ การสร้างความไว้ใจเป็นเรื่องสำคัญ ถ้าคุณแหกตาเขาบ่อยๆ เขาก็ไม่ไว้ใจ เราต้องสร้างความไว้ใจ จริงใจ ใส่ใจ แสดงความเป็นผู้นำ สร้างความมั่นใจว่าเราไปด้วยกันนะ เราไม่ทิ้งกัน ทุกอย่างก็จะไปได้
เรื่องที่ห้า การสร้างคอนเนกชัน บ้านเราสังคมค่อนข้างแคบ รู้จักกันหมด เราต้องสร้างคอนเนกชัน ใครเป็นใคร รู้จักกันอย่างไร เชื่อมต่อกับรัฐบาล ซัพพลายเออร์ ลูกค้า ทุกอย่างสามารถเชื่อมต่อได้หมด และให้คิดว่าทำอย่างไรประเทศไทยจะดีขึ้นกว่าวันนี้
อะไรคือความท้าทายใหม่ๆ ที่รอธุรกิจไทยอยู่ แล้วเราจะเตรียมรับมืออย่างไร
ทุกวันนี้การกีดกันทางการค้าถูกทำจนกลายเป็นมาตรฐาน เช่น ทุกคนต้องทำเรื่อง ESG (environment, social, governance) ถ้าไม่ทำในอนาคตจะขายของไม่ได้ เราต้องลดภาวะโลกร้อน ลดการใช้ถ่านหิน เราต้องสมดุลให้ดี ทำให้เกิดประโยชน์ต่อคนไทย เราต้องไปดูเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน (SDGs) ว่ามีเรื่องไหนที่จะประยุกต์ใช้กับเราได้ เช่น เรื่องอาหาร การลดความเหลื่อมล้ำ สิ่งแวดล้อม ในอนาคตเรื่องสิ่งแวดล้อมสำคัญมากสำหรับการเป็นเมืองท่องเที่ยว ถ้า PM 2.5 สูง คนก็ไม่อยากมาเที่ยว แล้วคนไทยก็ต้องเข้าโรงพยาบาลบ่อย มันก็ไม่ดี เรื่องพวกนี้ถ้าเราสามารถช่วยได้ก็ต้องช่วย
หากถามว่าในอนาคตจะเกิดวิกฤตอะไร ก็เป็นเรื่องที่เรายังมองไม่เห็น แต่ปัญหาภูมิรัฐศาสตร์ยังไงก็ไม่จบ ประเทศมหาอำนาจก็เปลี่ยนขั้วไปมา ทำอย่างไรให้เราอยู่ได้อย่างยั่งยืน คนไทยมีงานทำ มีรายได้ที่ดี เราต้องตระหนักเรื่องนี้กัน เราเก่งเรื่องอาหาร ทำอย่างไรให้ได้คุณภาพและสามารถส่งออกไปทั่วโลกได้ โดยเฉพาะอาหารไทย ร้านอาหารไทยจำนวนมากที่อเมริกามีคนไทยเป็นพนักงานเสิร์ฟ แต่เจ้าของเป็นคนเวียดนาม
สำหรับเรื่องสิ่งแวดล้อมเป็นเรื่องที่ภาคธุรกิจไทยต้องทำ ไม่ใช่เรื่องที่ทำก็ดีไม่ทำก็ได้ เราต้องปรับมาใช้พลังงานสะอาดมากขึ้น เปลี่ยนทัศนคติของผู้ประกอบการและพนักงานในบริษัทให้มีอาหารเหลือทิ้งลดลง ใช้น้ำให้คุ้มค่าที่สุด
ตอนนี้คุณเป็นประธานคณะกรรมการบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย วงการรถยนต์ก็มีความท้าทายทางเทคโนโลยีหลายเรื่อง โตโยต้าปรับตัวรับมืออนาคตอย่างไร
โตโยต้าทำตามความต้องการของลูกค้า สามารถทำได้หมดไม่ว่าจะเป็นไฮบริด, ปลั๊กอินไฮบริด, รถยนต์ไฟฟ้า หรือรถยนต์ไฮโดรเจน ตอนนี้รถยนต์ไฟฟ้ามีความต้องการเยอะมาก ที่ญี่ปุ่นผลิตเท่าไหร่ก็ขายหมดทั้งโตโยต้าและเลกซัส ที่ประเทศไทยคนก็ต้องการรถยนต์ไฟฟ้ามาก แต่บ้านเรายังใช้เชื้อเพลิงฟอสซิลในการผลิตไฟฟ้าอยู่ ผมคิดว่าถ้าเป็นประเทศที่ผลิตไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียนจะเหมาะกับการใช้รถยนต์ไฟฟ้า
ตอนนี้โตโยต้ากำลังมองหาพลังงานอื่นมาใช้ เช่น ไฮโดรเจน โตโยต้าตั้งคณะทำงานชื่อว่า Commercial Japan Partnership Technologies (CJPT) มีโตโยต้า ฮีโน่ และอีซูซุ เราเซ็น MOU ร่วมกับเอสซีจีและซีพี มาศึกษากันว่าสามารถหาไฮโดรเจนจากไหนได้บ้าง เช่น ขี้หมูเป็นก๊าซมีเทนที่สามารถเอามาแยกเป็นไฮโดรเจนได้ หลังจากนี้เราคงใช้เครือข่ายของหอการค้าไทยช่วยผลักดันเรื่องนโยบายสิ่งแวดล้อมต่อไป
นอกจากโตโยต้าจะเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดในโลกแล้ว ตอนนี้เรามุ่งสู่การเป็นองค์กรแห่งการขับเคลื่อน (Mobility Company) ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ทางโตโยต้าประเทศไทยจึงตั้งอีกบริษัทหนึ่งเพื่อทำนโยบายนี้ให้เกิดขึ้นจริง ทั้งเรื่องการเคลื่อนย้ายคนพิการ ผู้สูงอายุ นอกจากนี้เรามีการจัดฝึกอบรมหลักสูตร Toyota Way ให้คำปรึกษาทางธุรกิจ และเป็นที่ปรึกษาการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบ automation
อีกเรื่องคือเราทำแบรนด์ร้านกาแฟ TOGETA ซึ่งมาจากคำว่า Toyota และ together เรารับซื้อผลผลิตจากคนที่เปลี่ยนไร่ข้าวโพดเป็นไร่กาแฟที่น่าน ลดการบุกรุกป่า ในอนาคตเราจะไปช่วยดูว่าประสิทธิภาพการผลิตกาแฟเป็นอย่างไร ลดต้นทุนได้อย่างไร ช่วยชาวบ้านอย่างไร
เคล็ดวิชาสร้างโอกาสของคุณคืออะไร ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นโอกาสที่คนอื่นไม่เห็น หากเปรียบเป็นฟุตบอล เราเป็นกองหน้า ทำอย่างไรจึงสร้างโอกาสยิงได้เก่งและใช้โอกาสไม่เปลือง
เมื่อก่อนผมเป็นนักบอล เป็นกองหน้าด้วย (ยิ้ม) ถ้าเรายิงบ่อย อย่างน้อยก็มีโอกาสที่ลูกจะเข้าประตู ถ้าเราไม่ยิงเลยก็มีโอกาสน้อยมาก ลงมือทำให้มากโอกาสจะสำเร็จก็จะมากขึ้น
โจทย์คือแล้วเราจะทำอย่างไรล่ะ ก็ต้องลองผิดลองถูก รีบทำ แล้วมาทบทวนว่าถูกต้องหรือไม่ ทำได้ไหม ทำได้เพราะอะไร ทำไม่ได้เพราะอะไร ผลเป็นอย่างไร แล้วก็แบ่งปันประสบการณ์กับคนที่ทำงานร่วมกัน
ภาพธุรกิจไทยในฝันของคุณคืออะไร แล้วในฐานะนักธุรกิจ เราจะเดินจากวันนี้ไปสู่ฝันนั้นได้อย่างไร
endgame ของผมคืออยากเห็นธุรกิจไทยแข่งขันกับต่างชาติได้ มีคนไทยเป็นผู้บริหารระดับสูงสุดหลายๆ คน ไวต่อการเปลี่ยนแปลง สามารถเก็บเกี่ยวมูลค่าได้ทั้งหมด และถ่ายทอดสู่คนรุ่นหลัง
หลายบริษัทก็ปรับตัวได้เร็ว แต่หลายบริษัทที่ไม่ปรับตัวก็อยู่ไม่ได้ ตอนนี้หลายบริษัทเอาเทคโนโลยี เอา AI มาช่วย แต่ก็ต้องดูเรื่องกฎกติกามารยาทด้วย บางทีระเบียบและการกำกับดูแลไม่ปรับให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ก็เป็นหน้าที่เราก็ต้องช่วยกันดูว่ากติกาควรปรับอย่างไร ดูว่าโลกเขาไปถึงไหน เพื่อเราจะได้ปรับปรุงพัฒนาให้ดีขึ้น
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
