ย้อนไปเมื่อ 100 กว่าปีที่แล้ว ชายชาวจีนผู้มีความสนใจด้านการพัฒนาเมล็ดพันธุ์ผักนามว่า ‘เจี่ย เอ็กชอ’ ได้ขยายกิจการจากจีนมาไทย พร้อมเมล็ดพันธุ์กระสอบใหญ่ พ.ศ. 2464 ร้าน ‘เจียไต้จึง’ หรือ ‘เจียไต๋’ กิจการร้านขายเมล็ดพันธุ์ของเจี่ย เอ็กชอ ก็ถือกำเนิดขึ้นในห้องแถวแห่งหนึ่งย่านทรงวาด กรุงเทพฯ
จากรุ่นพ่อผู้บุกเบิกกิจการเมล็ดพันธุ์ ทายาทรุ่นต่อมาซึ่งเป็นรุ่นแรกของตระกูลที่ได้ใช้นามสกุล ‘เจียรวนนท์’ ก็เข้ามาเสริมทัพกิจการ ขยายไปทำธุรกิจอาหารสัตว์ ปลายทศวรรษ 2490 ‘บริษัท เจริญโภคภัณฑ์ จำกัด’ ก็ถือกำเนิดขึ้น นี่คือปฐมบทของ ‘เครือเจริญโภคภัณฑ์’ หรือ ‘ซีพี’ ที่คนไทยรู้จักกันในปัจจุบัน
พ.ศ. 2507 ‘ธนินท์ เจียรวนนท์’ ลูกชายคนเล็กของตระกูลในวัย 25 ปี ได้ดูแลร้านเจริญโภคภัณฑ์อย่างเต็มตัวในตำแหน่งผู้จัดการทั่วไป เขาดูแลตั้งแต่เรื่องการผลิต บุกเบิกตลาด และปรับปรุงสูตรอาหาร หลังได้ไปเรียนรู้การเลี้ยงไก่ที่สหรัฐอเมริกา ธนินท์กลับมาบุกเบิกการเลี้ยงไก่เนื้อในโรงเรือนครั้งแรกในไทย ซึ่งเป็นกิจการที่ ‘ติดปีก’ ให้เจริญโภคภัณฑ์เติบโตขึ้นอย่างไม่สิ้นสุด จากธุรกิจเกษตร สู่ธุรกิจค้าส่ง-ค้าปลีก จากการเปิดห้างค้าส่งแม็คโคร ห้างค้าปลีกโลตัส และร้านสะดวกซื้อเซเว่น อีเลฟเว่น จนขยายมาจับธุรกิจโทรคมนาคม ภายใต้ชื่อ ทรู คอร์ปอเรชั่น
กว่าจะรักษาธุรกิจให้เติบโตได้อย่างไร้เทียมทานในปัจจุบันนี้ ซีพีผ่านมรสุมที่หนักหนามาหลายหน โดยเฉพาะวิกฤตเศรษฐกิจ 2540 ที่ทำให้ซีพีต้องตัดสินใจขายแม็คโครและโลตัส กิจการที่ธนินท์เปรียบเหมือน ‘ลูก’ ออกไป เพื่อรักษาไว้ซึ่งกิจการด้านอาหารที่เป็นฐานรากของเครือซีพี และล่าสุดกับวิกฤตโควิด-19 ที่ส่งผลกระทบต่อหลายกิจการทั้งทางตรงทางอ้อม แต่วิกฤตที่ถาโถมเข้ามายิ่งลับเหลี่ยมการทำธุรกิจให้แหลมคมขึ้นและเปิดประตูสู่โอกาสใหม่ๆ วันนี้ซีพีดำรงอยู่คู่ภาคเศรษฐกิจไทยมาแล้วกว่า 102 ปี ผลัดเปลี่ยนผู้นำมาสู่ทายาทรุ่นที่ 3 ขยายการลงทุนไปกว่า 21 ประเทศและเขตเศรษฐกิจ มีบริษัทในเครือมากกว่า 200 บริษัท
ร่วมหาคำตอบว่าประสบการณ์กว่าหนึ่งศตวรรษของซีพีสอนอะไร เคล็ดลับในการฝ่าวิกฤตเป็นแบบไหน ความท้าทายใดที่รออยู่ข้างหน้า และแม่ทัพซีพีมองความยิ่งใหญ่ที่มาพร้อมคำถามอย่างไร ฟังจากปากของ
ธนินท์ เจียรวนนท์ – ประธานอาวุโส บริษัทเครือเจริญโภคภัณฑ์ ผู้มีบทบาทสำคัญในการขยายอาณาจักรธุรกิจของซีพีให้ยิ่งใหญ่ดังที่เห็นในทุกวันนี้
ศุภชัย เจียรวนนท์ – บุตรชายของธนินท์ ทายาทรุ่นที่ 3 ของเครือซีพี ปัจจุบันดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริหารของเครือเจริญโภคภัณฑ์
ถอดคมคิดธุรกิจ เปิดตำราฝ่าวิกฤตฉบับเครือซีพีได้ในบรรทัดถัดจากนี้
วิกฤตที่รู้สึกว่าหนักที่สุดในชีวิตที่คุณธนินท์เคยเจอมาคือวิกฤตไหน
ธนินท์: วิกฤตที่สำคัญที่สุดในชีวิตผมคือวิกฤตต้มยำกุ้ง ปัญหาตอนนั้นส่วนใหญ่เกิดจากการวางแผนนโยบายของรัฐที่ผิดพลาดและปล่อยระยะเวลาให้ล่วงเลยไป จนปัญหาจากเบากลายเป็นหนักเกินกว่าที่คาดไว้ สำหรับซีพี ความผิดพลาดคือเรื่องการเงินในช่วงต้มยำกุ้ง แม้ผมเตรียมตัวไว้ล่วงหน้าอยู่บ้าง เพราะรู้ว่าเงินบาทอย่างไรก็ต้องอ่อนตัวและคงค่อยๆ ลดลง แต่คาดไม่ถึงว่าค่าเงินดอลลาร์จะกระโดดจาก 25 บาทไปถึง 55 บาท ในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งตรงนี้ผมผิดพลาด ทำให้ตอนนั้นเครือซีพีเป็นหนี้บริษัทเอกชนต่างประเทศประมาณแสนกว่าล้าน
แต่ในวิกฤตจะมีคนกลุ่มหนึ่งร่ำรวย ส่วนอีกกลุ่มหนึ่งล้มละลายหรือยากจนลง ตอนที่เงินบาทลอยตัว นักธุรกิจที่บาดเจ็บมีสองกลุ่ม คือกลุ่มที่กู้เงินต่างประเทศและกลุ่มธุรกิจนำเข้า พวกนี้เจ็บหนัก ล้มละลายเยอะ เพราะต้นทุนสูงขึ้นแบบก้าวกระโดด คาดการณ์ต้นทุนไว้ 25 บาท แต่พอเงินบาทลอยตัวแล้วต้องจ่ายต้นทุน 55 บาท ถือว่าเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากมาก แต่ในวิกฤตก็ยังมีโอกาส คือกลุ่มที่ทำเรื่องธุรกิจส่งออกได้กำไร เพราะเราคิดว่าขาย 25 บาท แต่ได้กลับมาจริง 55 บาท
เครือซีพีในยุควิกฤตต้มยำกุ้ง อยู่ในฝั่งไหนมากกว่า ฝั่งที่เสียหายหรือฝังที่ได้รับโอกาส
ธนินท์: ผมว่าเราเฉลี่ยๆ ตอนที่เกิดวิกฤตในยุคนั้น เรายังมีธุรกิจหนึ่งที่ไปได้ดีมากคือเคเบิลใยแก้วนำแสง (Optical Fiber Cable) ใต้ทะเล ซึ่งอยู่ภายใต้บริษัทเทเลคอมเอเชีย (ทรู คอร์ปอเรชั่น ในปัจจุบัน) เป็นธุรกิจที่ซีพีร่วมทุนกับ Nynex (ปัจจุบันคือ Verizon) บริษัทด้านโทรคมนาคมที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกา เราลงทุนทำเคเบิลใต้ทะเลจากประเทศไทยเชื่อมไปยัง 10 ประเทศในอาเซียน ญี่ปุ่น ยุโรป และสหรัฐอเมริกา ก่อนหน้านั้นโทรศัพท์ทางไกลของเราต้องไปเชื่อมที่ญี่ปุ่น จากญี่ปุ่นค่อยต่อไปที่นิวยอร์ก แล้วจากนิวยอร์กค่อยเชื่อมไปที่ยุโรป แต่ระบบเคเบิลใต้ทะเลที่เราลงทุนขณะนั้นจะเชื่อมตรงไปยังแต่ละประเทศเลย ตอนนั้นหุ้นเคเบิลใต้ทะเลของซีพีเลยดีมาก เป็นธุรกิจที่ทำให้เรามีเงินตราต่างประเทศเข้ามา ซึ่งมาจากการให้เช่าการรับ-ส่งสัญญาณโทรศัพท์และอินเทอร์เน็ตผ่านเคเบิลใต้ทะเล
ตอนที่หนี้สินพุ่งจากหลักหมื่นล้านเป็นแสนล้าน คุณตั้งหลักอย่างไร ขณะเดียวกันตอนที่เจอวิกฤตก็ต้องตัดใจขายบางธุรกิจ ซึ่งคุณธนินท์เคยเปรียบว่าธุรกิจก็เหมือนลูกตัวเอง ตอนนั้นชั่งน้ำหนักอย่างไรระหว่างความรู้สึกที่ว่า ‘นี่คือลูกเรา’ กับ ‘นี่คือสิ่งที่เราต้องขาย’
ธนินท์: การจะรักษาทุกธุรกิจเอาไว้เป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ต้องมาดูว่าเราควรจะเลือกรักษาธุรกิจไหนไว้บ้างและอะไรที่ขายได้ ของดีถึงจะขายได้ ของไม่ดีให้ฟรีเขายังไม่เอา ฉะนั้นต่อให้เป็นธุรกิจที่มีกำไร เราก็ต้องยอมตัดทิ้งไปบ้าง ในขณะเดียวกันเราก็ต้องเลือกว่าตัวไหนที่เรารักษาไว้ตอนวิกฤตแล้วทำให้เรายังอยู่ได้และมีกำไร ก็ต้องรักษาตัวนั้น ซึ่งผมเลือกธุรกิจอาหาร แล้วก็คิดว่าเลือกถูก เพราะอาหารเป็นปัจจัยสี่ที่มนุษย์ไม่สามารถขาดได้ รถยนต์นี่ไม่ซื้อสักห้าปีก็ไม่เป็นไร เสื้อผ้าไม่ต้องซื้อบ่อยก็ได้ แต่เรื่องปากท้องไม่กินไม่ได้ เพราะฉะนั้นอาหารเป็นสิ่งที่คนต้องเก็บเงินหรือหาเงินมาเพื่อซื้อวันละ 2-3 มื้อ
ธุรกิจที่ต้องตัดใจขายไปในตอนนั้นคือแม็คโครและโลตัส ซึ่งเป็นกิจการด้านการค้าปลีก-ค้าส่ง โลตัสเราขายให้กับกลุ่ม Tesco ประเทศอังกฤษ ส่วนคนที่ซื้อแม็คโครไปคือ SHV Holding ของเนเธอร์แลนด์ เขาเป็นเพื่อนผม เห็นใจเลยช่วยซื้อไป แม็คโครเป็นธุรกิจที่ขนาดไม่ใหญ่ เมื่อเทียบกับธุรกิจอื่นของเขา แต่ความจริงคือเราร่วมทุนกัน แล้วก็มีข้อผูกมัดว่าขายไม่ได้นะ เราต้องร่วมหัวจมท้ายไปด้วยกัน สุดท้ายพอผมซื้อแม็คโครกลับ เขาก็ยินดีขายให้ผม
นอกจากเก็บธุรกิจอาหารสำหรับบริโภค เราก็เลือกเก็บอาหารสมองด้วย ซึ่งก็คือเทเลคอมเอเชีย เพราะในช่วงวิกฤต คนไม่ค่อยได้ออกไปไหน ถ้ากลุ้มใจก็ยกหูโทรศัพท์คุยกัน แต่มีเลือกผิดเรื่องเดียวเท่านั้น คือถ้าตอนนั้นเราขายหุ้นเคเบิลใต้ทะเลบ้างเราก็คงไม่ต้องขายดาวเทียม ไม่ต้องขายแม็คโครและโลตัส ตอนช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง หุ้นเทเลคอมเอเชียลงจาก 130 บาท เหลือ 80 บาท ถ้าผมขายไปสัก 10-20 เปอร์เซ็นต์ ก็คงอยู่ได้ แต่สุดท้ายพอเคเบิลใต้ทะเลล้มละลาย หุ้นลงจาก 80 บาทเหลือแค่ 2 บาท ตอนนั้นถือว่าหนักมาก ผมต้องขายดาวเทียมที่ร่วมกับจีนยิงขึ้นสู่วงโคจรที่ฮ่องกง เรื่องนี้คนในบริษัทรุ่นใหม่ๆ ก็คงยังไม่รู้ แต่ก็ทำให้ได้บทเรียนว่าการทำธุรกิจไฮเทคต่างๆ มีความเสี่ยงจากการพัฒนาเทคโนโลยีที่เราอาจตามไม่ทัน
การจะรักษาทุกธุรกิจเอาไว้เป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ต้องมาดูว่าเราควรจะเลือกรักษาธุรกิจไหนไว้บ้างและอะไรที่ขายได้ ของดีถึงจะขายได้ ของไม่ดีให้ฟรีเขายังไม่เอา
วิกฤตปี 2540 ยังพลิกให้คุณศุภชัยต้องขึ้นมารับตำแหน่ง CEO เทเลคอมเอเชีย ซึ่งเป็นธุรกิจที่ซีพีเลือกรักษาไว้ คุณศุภชัยเองเคยให้สัมภาษณ์ว่าวิกฤตต้มยำกุ้งเป็นจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ในชีวิต ช่วงเวลานั้นคุณศุภชัยเผชิญกับความท้าทายอะไรบ้าง หนักหน่วงขนาดไหน
ศุภชัย: ตอนเกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง ผมอายุ 29 ปี เพิ่งเข้าทำงานที่เทเลคอมเอเชียได้ราวห้าปี ตอนวิกฤตเริ่มตั้งเค้า เทเลคอมเอเชียสร้างโทรศัพท์พื้นฐาน (โทรศัพท์บ้าน) ไป 2.6 ล้านเลขหมาย เพิ่งมีรายได้เข้ามาไม่กี่ร้อยล้านบาท ยังไม่อยู่ในช่วงคืนทุน และขยายไปลงทุนในสายเคเบิลใยแก้วนำแสงด้วย พอเงินบาทลอยตัว หนี้ที่เคยมีอยู่ประมาณ 50,000-60,000 ล้านบาท ก็เพิ่มขึ้นเกินกว่าแสนล้านบาท ตอนนั้นพูดได้เลยว่าล้มทั้งยืน ต้องใช้เวลาอยู่เกือบสองปี เพื่อหาแนวทางแก้ปัญหา ตอนนั้นต้องไปรับรองว่าเราสามารถคืนหนี้ได้ถ้ามีการปรับโครงสร้างหนี้และยืดหนี้ออกไป เจ้าหนี้เลยขอให้ผมขึ้นมาเป็นซีอีโอ เพราะต้องรักษาคำพูดให้ได้
การต้องเข้ามาบริหารบริษัทที่มีหนี้หลักแสนล้านตั้งแต่อายุ 30 ต้นๆ ซึ่งถือว่ายังหนุ่ม คุณตั้งหลักคิดอย่างไร
ศุภชัย: พูดได้เลยว่าตอนที่เราปรับโครงสร้างหนี้มันมืดแปดด้าน ทั้งผู้บริหาร พนักงาน รวมถึงเจ้าหนี้ มีโจทย์มากมายให้ต้องคิดหาทางออก เช่น จะเอาเงินที่ไหนมาจ่ายหนี้ ถ้าจ่ายไม่ได้บริษัทต้อง lay off คนไหม ต้องขายทรัพย์สินทิ้งไหม หรือต้องเข้าสู่กระบวนการ Chapter 11 (การยื่นขอฟื้นฟูกิจการ) ซึ่งจะเปิดทางให้ธนาคารเข้าควบคุมกิจการ แต่ไม่มีใครอยากทำแบบนั้น เราไม่อยากขายธุรกิจทิ้ง ไม่อยากคืนเงินด้วยการทำ hair cut (ปรับโครงสร้างด้วยการเจรจาเพื่อขอส่วนลดโดยการจ่ายทั้งหมด) ส่วนเจ้าหนี้ก็ไม่ได้อยากมาคุมธุรกิจ หลักสำคัญในยามวิกฤตคือเราต้องตั้งสติให้ดี ในฐานะผู้นำเราต้องเป็นคนที่ชี้ทางออก ผมเชื่อว่าถ้าเรายังมองไปในทางบวก เราจะหาทางออกเจอ แล้วเมื่อเราหาทางออกเจอนั่นคือเราเป็นผู้นำแล้ว เพราะเวลาอยู่ในความมืด พอมีคนยกโคมไฟที่สว่างขึ้นมา คนเขาพร้อมที่จะตามเราไปสู่ทางออก ผมมีหลักการอยู่สองข้อ ในการพาองค์กรเดินสู่ทางออกในยามวิกฤต
ข้อแรกคือมองหาความเป็นไปได้ทางธุรกิจ หาทางเพิ่มความสามารถในการหารายได้และลดต้นทุน เพื่อจ่ายหนี้ให้ได้ ขณะเดียวกันก็ต้องรักษาคนด้วย ต้องคิดให้ครบทุกด้าน
ข้อที่สองคือตัวผู้นำต้องมีศรัทธาในธุรกิจ มีความมุ่งมั่นแม้ในยามวิกฤต ถ้าผู้ตามเห็นแม้แต่นิดเดียวว่าใจผู้นำยอมแพ้ไปแล้ว ต่อให้แผนดี วิสัยทัศน์ดี ก็จบ คุณไม่สามารถหลอกคนอื่นได้ แต่ถ้าผู้นำไม่ยอมแพ้ ยังมีความมุ่งมั่นและยินดีที่จะบุกฝ่าช่วงเวลาที่ยากลำบากไปได้ ต่อให้วิกฤตจะกินเวลา 5 ปี 10 ปี หรือ 15 ปี คุณจะยังสร้างความเชื่อมั่นให้ทั้งองค์กรได้ นี่คือคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ
บทเรียนสำคัญที่สุดจากวิกฤต 2540 ที่เปลี่ยนวิธีคิดของคุณศุภชัยในการบริหารวิกฤต คืออะไร
ศุภชัย: ผมว่ามันเป็นการเรียนรู้มากกว่า วิกฤตสอนให้เราคมขึ้น สอนให้รู้ว่าสิ่งสำคัญคือความสามารถในการปรับตัว บางสถานการณ์เหมือนมีภูเขาลูกหนึ่งตั้งอยู่ข้างหน้า เราจะไปทุบทิ้งก็อาจจะทำยาก ถ้าเราเดินอ้อม หาทางลัดปีนข้ามเขาหรือเปลี่ยนเส้นทางก็อาจจะข้ามไปได้ สิ่งนี้เรียกว่า resilience ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้นำต้องมี เริ่มจากการมองว่าความเปลี่ยนแปลงหรือวิกฤตถือเป็นเรื่องปกติ หลายครั้งมันมาในช่วงเวลาที่คาดไม่ถึง เราต้องพร้อมที่จะปรับตัวอยู่ตลอดเวลา เช่น หลังวิกฤตต้มยำกุ้ง พอเราปรับโครงสร้างหนี้เสร็จ ขยายการทำโทรศัพท์พื้นฐาน ปรากฏว่าเทเลคอมเอเชียก็ไม่ได้เติบโตตามที่คาดไว้ แต่กลับเข้าสู่ภาวะถดถอยเพราะมือถือเริ่มเข้ามาตีตลาดโทรศัพท์พื้นฐาน นับว่าเป็นวิกฤตถัดจากต้มยำกุ้งก็ว่าได้
จากที่เราทำธุรกิจโทรศัพท์พื้นฐานอย่างเดียว ปี 2544 ก็ต้องขยายไปทำธุรกิจอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงด้วย แล้วก็เป็นปีที่เราร่วมทุนกับ Orange (บริษัทโทรคมนาคมสัญชาติฝรั่งเศส) เปิดให้บริการโทรศัพท์มือถือ ตอนนั้นโทรศัพท์พื้นฐานถูกทดแทนด้วยมือถือไปเยอะ ถ้าไม่ทำเราก็ไม่มีอนาคต แต่พอปี 2547 Orange ก็ถอนทุนออกไป ตอนนั้นผมต้องบินรอบโลกไปโรดโชว์เพื่อที่จะออก High Yield Bond (หุ้นกู้ที่มีความเสี่ยงสูง) พูดให้เข้าใจง่ายคือเป็น Junk Bond เป็นหุ้นกู้ดอกเบี้ยสูง 13.5% แล้วผมก็ต้องไปกู้เงินถึง 750 ล้านเหรียญ เพื่อจะมาทำเรื่องมือถือต่อ
ถ้าพูดว่าหลังจากนั้นมีวิกฤตอีกไหม ก็ต้องตอบว่ามีอีก เพราะเวลาที่โลกการสื่อสารผลัดใบจาก 2G ไปเป็น 3G เราต้องลงทุนใหม่ พอเปลี่ยนจาก 3G เป็น 4G ก็ต้องลงทุนใหม่ การลงทุนทุกครั้งมันนำมาซึ่งโอกาสและวิกฤตเสมอเพราะเป็นการลงทุนก้อนใหญ่ แต่ผมมองว่าวิกฤตคือหลักชัยให้เราขวนขวายการปรับตัว
วิกฤตคือหลักชัยให้เราขวนขวายการปรับตัว
หลักในการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ คุณศุภชัยได้รับการถ่ายทอดมาจากครอบครัวหรือเรียนรู้ด้วยตัวเอง
ศุภชัย: มีปรัชญาหนึ่งที่คุณพ่อสอนผมเสมอตั้งแต่เด็กๆ คือต้องมีความรับผิดชอบสูงต่อบทบาทและหน้าที่ของเรา เราทิ้งความรับผิดชอบเหล่านั้นไม่ได้ ท่านสอนผมว่าถ้าวันนี้เราเอาเวลาไปเที่ยวเล่น ดูหนังฟังเพลง เมื่อวันนี้ผ่านไปมันก็กลายเป็นแค่ความทรงจำ แต่ถ้าเราเอาวันนี้ไปปลูกต้นไม้สักต้นหนึ่ง พอพรุ่งนี้มาถึง ต้นไม้อาจจะเสียบยอดออกจากดินมาแล้ว เพราะฉะนั้นทุกๆ วันมีคุณค่า เราอย่าปล่อยให้เวลานั้นผ่านไปโดยไม่มีคุณค่า นี่คือปรัชญาหลักของเครือซีพีและของคุณพ่อ ผมก็ใช้ยึดเป็นหลักมาโดยตลอดในการดำเนินชีวิตและในการดำเนินธุรกิจ
คุณธนินท์เคยให้หลักคิดในการเตรียมรับมือกับวิกฤตไว้ว่า “อย่าเหลิง” และ “อย่าท้อ” และหลักการบริหารความเสี่ยงแบบ 70/30 อยากให้ช่วยขยายความหลักดำเนินธุรกิจเหล่านี้
ธนินท์: เรามีวิกฤตอยู่เรื่อยๆ เวลาทำธุรกิจไม่มีคำว่าไม่เสี่ยง สิ่งที่เราคาดไม่ถึงเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา วิกฤตที่เราคาดไม่ถึงก็เช่นการระบาดของโควิด-19 ที่จู่ๆ ก็เกิดและเป็นวิกฤตที่กินเวลานาน ตอนต้มยำกุ้งยังพอรู้ล่วงหน้าว่าจะเกิด แต่โควิดเกิดแบบไม่ทันตั้งตัว เพราะฉะนั้นผมถือว่าการทำธุรกิจมีวิกฤตทุกวัน ถ้าเสี่ยง 30 ชนะ 70 เสี่ยงแล้วบริษัทเราไม่ล้มละลายก็โอเค แต่อะไรที่ทำแล้วอาจจะส่งผลให้บริษัทเราล้มละลาย ต่อให้กำไรดีอย่างไรก็ไม่ควรไปลงทุน ไม่ควรไปเสี่ยง เราต้องรักษาฐานสำคัญเอาไว้
แต่การลงทุนในกิจการใหม่ๆ ก็เป็นสิ่งจำเป็น ถ้าไม่ลงทุนใหม่ก็ไม่ได้ เพราะเราจะตามไม่ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ เช่น เรื่องนวัตกรรมและเทคโนโลยี เราจะหยุดนิ่งไม่ได้ การทำเกษตรทุกวันนี้เขาใช้โดรนไปตรวจว่ามีแมลงมากินผลผลิตไหม บินต่ำๆ ให้ถ่ายรูปได้ ถ้าเจอว่าแมลงที่เป็นศัตรูพืชเริ่มมา เราก็ใช้โดรนขนยาฆ่าแมลงไปพ่นใส่เพื่อเป็นการตัดไฟแต่ต้นลม ในกิจการค้าส่ง-ค้าปลีก สมัยนี้มีระบบอัจฉริยะช่วยวิเคราะห์ลูกค้าที่มาใช้บริการและนับจำนวนสินค้าในสต็อกว่าเหลือเท่าไหร่ พอขายหรือไม่ หรือเทคโนโลยีเอไอที่ช่วยติดตามพนักงานว่าทำงานได้ผลไหม ยอดขายแต่ละสาขาเป็นอย่างไร โดยที่ผู้จัดการไม่ต้องไปตรวจเองทุกสาขา หรือในสายการผลิต เราเป็นธุรกิจที่มีเครื่องจักรเยอะมาก มีมาตรฐานความสะอาดและความปลอดภัยที่ต้องรักษา เพราะเราผลิตอาหารให้คนรับประทาน เราจึงมีทีมวิศวกรที่ศึกษาพัฒนาอยู่ตลอด ซีพีเราคิดอยู่ตลอดเวลาว่าโลกเปลี่ยน ถ้าเราตามไม่ทัน ยิ่งเป็นเจ้าใหญ่ยิ่งเจ็บตัวมาก
ยกตัวอย่างอุตสาหกรรมเนื้อสัตว์ หลายคนสงสัยว่าทำไมไก่ซีพีถึงสามารถนำไปเป็นเสบียงของนักบินอวกาศได้ นั่นเพราะเราทำงานร่วมกับยุโรปมาตลอดว่าเลี้ยงไก่ต้องไม่ทำให้เขาทรมาน สิ่งแวดล้อมต้องดี โรงเรือนต้องไม่ให้แน่น ไม่ใช้เครื่องจักรจับ ให้เขาจากไปแบบมีความสุข ไม่ทรมาน ปัจจุบันซีพีกำลังค้นคว้าเรื่องหมู และสามารถผลิตน้ำมันหมูที่มีโอเมก้าสามสำเร็จแล้ว แต่ยังผลิตได้ไม่มากเท่าไหร่ เพราะว่าหมูที่จะผลิตน้ำมันโอเมก้าสามได้มากกว่าปลาแซลมอน ต้องเป็นหมูที่ไม่กินยาปฏิชีวนะแม้แต่นิดเดียว
การทำธุรกิจมีวิกฤตทุกวัน ถ้าเสี่ยง 30 ชนะ 70 เสี่ยงแล้วบริษัทเราไม่ล้มละลายก็โอเค
ปัจจุบันคุณธนินท์เป็นประธานอาวุโส ซึ่งเป็นตำแหน่งระดับบนสุดขององค์กร แต่เรื่องที่เล่าให้ฟังเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นหน้างานหมดเลย ทำไมคุณถึงสนใจเรื่องที่อยู่หน้างานมากขนาดนี้
ธนินท์: เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญมากและเป็นเคล็ดลับว่าคนที่อยู่หน้างานต้องมีอำนาจ ต้องเป็นตัวจริงเลย เพราะคนที่อยู่เบื้องหลังจะมองไม่เห็นปัญหา เพราะฉะนั้นทุกคน รวมถึงผม ต้องไปเรียนรู้หน้างาน ผมเป็นคนออกนโยบาย แต่ถ้าคนออกนโยบายไม่รู้หน้างาน ไม่รู้ว่าคนที่อยู่หน้างานปฏิบัติอย่างไร ขายอะไร ขนส่งอย่างไร จะออกนโยบายได้อย่างไร ในบางเรื่องคนที่อยู่หน้างานเขารู้มากกว่า ก็ไม่มีเหตุผลจะต้องไปถามคนข้างหลังที่ไม่รู้เรื่อง แต่ควรจะให้อำนาจคนที่อยู่หน้างานตัดสินใจไปเลย เหมือนฮ่องเต้ในสมัยโบราณ เขาให้ดาบอาญาสิทธิ์เพราะเขารู้ว่าเขาไม่ได้เห็นสถานการณ์ในสนามรบ ถ้าคนที่ออกไปรบไม่มีอำนาจก็ไม่สามารถสั่งงานได้ เขาจึงให้ดาบอาญาสิทธิ์เพื่อให้นายพลที่อยู่ในสนามรบมีอำนาจแทนฮ่องเต้ นี่คือสิ่งที่ซีพีทำ
ในโลกที่เปลี่ยนแแปลงเร็วขนาดนี้ มีคุณค่าการทำธุรกิจแบบไหนที่เครือเจริญโภคภัณฑ์คิดว่าจะยังอยู่ตลอดไป หรือมีปรัชญาการดำเนินธุรกิจใดที่ส่งต่อกันรุ่นสู่รุ่น
ธนินท์: เราให้ความสำคัญกับเรื่องคนเป็นหลัก เพราะสุดท้ายคนเป็นผู้คิดค้นทุกอย่างขึ้นมา ก่อนจะมีเครื่องจักร หุ่นยนต์ ก็เป็นคนที่สร้างขึ้นมา พอสร้างเสร็จก็เป็นคนที่เอาไปใช้งานอีก นี่คือเหตุผลที่ซีพีมุ่งสร้างคนให้มีความสามารถเข้ากับยุคสมัย ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปแค่ไหนก็ตาม คนจะยิ่งทวีความสำคัญมากขึ้น ถ้าคนของเราไม่เก่งพอ เราจะถูกโลกทอดทิ้ง ถูกเทคโนโลยีทอดทิ้ง
ศุภชัย: ครอบครัวผมมีธรรมนูญหนึ่งที่ยึดถือกันมาคือคุณพ่อและคุณลุงตกลงกันว่า ลูกหลานหรือสมาชิกในตระกูล ถ้าจะทำงานในเครือก็ไม่ควรทำเรื่องเก่าที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว แต่ต้องไปกู้วิกฤตหรือทำธุรกิจใหม่เท่านั้น เพราะถ้าลูกหลานหรือสมาชิกในครอบครัวไปทำธุรกิจที่สำเร็จอยู่แล้วก็ทำได้แค่ไปสืบทอด ต่อให้เป็นคนเก่ง มีความสามารถ หรือทุ่มเทแค่ไหน ก็ไม่มีผลงาน เพราะธุรกิจเดินไปได้ดีอยู่แล้ว สู้ให้มืออาชีพที่เขาทำสำเร็จอยู่แล้วทำต่อไป แต่เราจะสร้างประโยชน์ได้ในกรณีที่ธุรกิจนั้นเกิดวิกฤต หรือถ้าเราบุกเบิกธุรกิจใหม่ก็จะได้เรียนรู้อีกมหาศาล จะสำเร็จหรือล้มเหลวก็ถือเป็นบทเรียน ทำให้เรามีปัญญาในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น
ธนินท์: ซีพีเป็นบริษัทครอบครัวก็จริง แต่ไม่ได้ใช้คนในครอบครัวทำทุกเรื่อง ทุกวันนี้ซีพีไปลงทุนกว่า 21 ประเทศและเขตเศรษฐกิจ มีบริษัทในเครือมากกว่า 200 บริษัท ถ้าจะใช้แค่คนเก่งของครอบครัวมันไม่พอหรอก เราไปประเทศไหนก็ต้องใช้คนเก่งในประเทศนั้น ใช้มืออาชีพในการบริหาร ฉะนั้นซีพีจะขยายและเติบโตต่อไปได้ต้องอาศัยการพัฒนาคนให้เก่งและบริหารได้
ช่วงเวลาที่คุณศุภชัยเข้ามามีบทบาทสำคัญมากขึ้นในเครือซีพี ถือว่าเป็นคนละยุคสมัยกับคุณธนินท์ มีอะไรที่รู้สึกว่าแตกต่างไปจากรุ่นของคุณพ่อบ้าง
ศุภชัย: ผมได้รับอิสระค่อนข้างมากจากทั้งคุณพ่อ คุณลุง และผู้บริหารระดับสูง พอนำพาธุรกิจฝ่าวิกฤตมาได้ ก็ได้รับความไว้วางใจมากขึ้น ในช่วงที่ล้มเหลวก็มีคนให้คำแนะนำเราตลอด ไม่ได้มานั่งจ้ำจี้จ้ำไช การมี mentor ที่ดีถือว่าเป็นความโชคดีอย่างหนึ่งของผม
ส่วนเรื่องช่องว่างระหว่างเจเนอเรชันมันมีอยู่แล้ว บางทีเราต้องการอธิบายบางเรื่องในยุคสมัยเรา เช่นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี เพราะเราทำงานด้านโทรคมนาคม เราก็ต้องหาวิธีอธิบายที่จูนคลื่นความเข้าใจให้ตรงกันได้ มิเช่นนั้นจะเกิด miscommunication ผู้บริหารที่ดีต้องสามารถสื่อสารแล้วปิดช่องว่างตรงนี้ให้ได้มากที่สุด เราต้องไม่มองว่าคนนี้คือพ่อ ถ้าอธิบายให้ท่านฟังไม่ได้จะไปโทษว่าพ่อไม่เข้าใจลูกไม่ได้ ในโลกการทำงานท่านคือผู้นำสูงสุดและเป็นผู้ถือหุ้นด้วย หากเราทำหน้าที่ได้ไม่ดีย่อมถูกทดแทนได้
ซีพีให้ความสำคัญกับคนมาก แล้วคนแบบไหนที่ซีพีต้องการใช้ในยามวิกฤต
ศุภชัย: เรื่องคนไม่ใช่เรื่องที่จะดูออกง่ายๆ ต้องเกิดวิกฤตก่อนถึงจะเห็น แต่มีอีกทางหนึ่งคือต้องลองให้เขาทำเรื่องยากๆ แล้วดูว่าเขาปรับตัวอย่างไร ทำได้ดีแค่ไหน บางคนอาจจะไม่ชอบที่จู่ๆ ก็ให้เขาไปบุกเบิกเรื่องใหม่หรือเปลี่ยนแปลงงานที่เขาทำอยู่ แต่นี่คือบททดสอบและเป็นโอกาสในการพัฒนาศักยภาพ สมมติเรารับคนจบเกียรตินิยมเข้ามา เป็นคนเก่งมาก มีศักยภาพ มีความกระตือรือร้น แต่เราให้เขาทำงานทุกอย่างเหมือนเดิมอยู่สามปี เท่ากับเราฝึกคนที่เป็นอัจฉริยะให้กลายเป็นคนธรรมดา แต่ถ้าเรารับเขาเข้ามาแล้วหมุนเวียนงาน ให้เขาเปลี่ยนเจ้านาย เพื่อนร่วมงาน และสิ่งแวดล้อมรอบตัว จะช่วยปลดล็อกศักยภาพให้เขาได้ สำหรับผม entrepreneurship เกิดขึ้นจากความสามารถในการปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลง และการไม่ติดอยู่กับคอมฟอร์ตโซน
ธนินท์: คนที่จะประสบความสำเร็จ เก่งอย่างเดียวไม่พอ เพราะปริญญากับปัญญาไม่เหมือนกัน ปริญญาใครๆ ก็เรียนได้ จะเรียนไปถึงดอกเตอร์ก็ยังได้ แต่เมื่ออยู่ในสนามรบ คนที่ได้เกียรตินิยมอันดับหนึ่งอาจจะทำได้ไม่ดีเท่าเท่ากับคนจบประถมที่มุ่งมั่นและมีความสามารถ ปัญญาเกิดจากการกระทำ ทำผิดก็กลายเป็นปัญญาได้ ถ้าผิดแล้วแก้
ในอดีต ธุรกิจสื่อสารของซีพีเคยเผชิญวิกฤตจากการถอนทุนของพาร์ตเนอร์ คือ Orange และบริษัทแม่ของ Orange จากวันนั้นคุณถอดบทเรียนเรื่องพาร์ตเนอร์อย่างไร อะไรเป็นหลักคิดในการพิจารณาว่าใครเหมาะจะเป็นพาร์ตเนอร์
ศุภชัย: ประเด็นแรกต้องดูไปถึงวัฒนธรรม ทั้งวัฒนธรรมของประเทศเขาและวัฒนธรรมขององค์กรซึ่งเป็นสิ่งสะท้อนวิธีการทำงานและความคิดของคน ประเด็นต่อมาต้องดูว่าระบบเขาเป็นอย่างไร มีแนวทางในการดำเนินธุรกิจ หรือลงทุนเป็นระยะยาวหรือไม่ เช่น ถ้าระบบของเขาดูกันเป็นไตรมาสหรือทุกหนึ่งปี ผู้บริหารอาจจะอยู่ในเทอมที่ไม่ยาวเท่าไร พอเปลี่ยนซีอีโอครั้งหนึ่งก็เปลี่ยนนโยบาย ถ้าเปลี่ยนบ่อยเกินไปก็ส่งผลกระทบต่อเรา ประเด็นที่สามต้องดูจุดแข็งและศักยภาพของพาร์ตเนอร์ ถ้าสถานะเขาไม่มั่นคงหรือยืนอยู่บนความสั่นคลอนก็อาจจะสร้างปัญหาตามมา เราจึงต้องดูปัจจัยเหล่านี้ประกอบกัน
ปี 2560 คุณศุภชัยเพิ่งรับไม้ต่อตำแหน่ง CEO เครือซีพีจากคุณพ่อ ต่อมาก็ต้องเผชิญกับการระบาดของโควิด-19 ธุรกิจซีพีในขณะนั้นได้รับผลกระทบหนักขนาดไหน เห็นโอกาสอะไรในวิกฤตบ้าง
ศุภชัย: ถือว่าหนักพอสมควร ตอนโควิดระบาด ผมเพิ่งเป็นซีอีโอของเครือซีพีได้ราวสามปี เป็นช่วงที่ธุรกิจการสื่อสารของเรากำลังเปลี่ยนผ่านสู่ 5G พอดี แต่พอลงทุนเสร็จ เศรษฐกิจก็ถดถอยเพราะโรคระบาด แต่ผมมองว่าในวิกฤตมีโอกาสอยู่เสมอ ถ้าวิกฤตโควิดไม่เกิด เราคงไม่ขวนขวายการปรับตัว ซึ่งการปรับตัวของเรานำมาสู่การควบรวมระหว่างทรูและดีแทค ในตอนนั้นวิกฤตโควิดทำให้ทั้งอุตสาหกรรมต้องปรับตัวด้วย ดีแทคเองมีคลื่น 5G จำนวนจำกัด เราจึงตัดสินใจรวมโครงสร้างพื้นฐานของสองบริษัทเข้าด้วยกัน
ช่วงโควิดเริ่มระบาดเป็นจังหวะที่เราเข้าซื้อโลตัสคืนจาก TESCO UK ด้วย ถือเป็นการลงทุนก้อนใหญ่ พอมีมาตรการล็อกดาวน์ค่อนข้างนาน แล้วก็เปิดบ้าง ปิดบ้าง ทำให้เกิด disruption ในธุรกิจพอสมควรเพราะคนมาจับจ่ายที่ร้านน้อยลง ถึงอย่างนั้นฝั่งธุรกิจค้าปลีก-ค้าส่งก็ต้องปรับตัวเพื่อฝ่าวิกฤต เป็นที่มาของการพาเซเว่น อีเลฟเว่น, แม็คโคร และโลตัสเข้าสู่อีคอมเมิร์ซ เพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ที่คนอยู่บ้านมากขึ้น ตอนนั้นการทำงานที่สำนักงานของเราก็ต้องปรับเปลี่ยน ถ้าไม่มีโควิดเราคงคิดไม่ออกว่าเราจะทำงานกันอย่างไรโดยไม่เข้าสำนักงาน ตอนนี้เท่ากับว่าซีพีทำงานแบบไฮบริด ผมมองว่าเป็นโอกาสให้เราทำงานเยอะขึ้นด้วยซ้ำไป เพราะงานสามารถตามเราไปทุกที่หรือประชุมได้ตลอดเวลา
คุณศุภชัยบอกว่าหนึ่งในโอกาสท่ามกลางวิกฤตโควิดคือเรื่องการควบรวม แต่ช่วงนั้นไม่ว่าจะกรณีของทรู-ดีแทค หรือกรณีซีพี-เทสโก้ก็เกิดเสียงวิจารณ์จากสังคมว่าเป็นการผูกขาดหรือเป็นการทำลายการแข่งขันในตลาด คุณศุภชัยมองประเด็นนี้อย่างไร
ศุภชัย: ยุคนี้ภูมิทัศน์ทางธุรกิจ (business landscape) เปลี่ยนไปเยอะ ข้อครหาที่ว่าอาจจะมีการผูกขาดธุรกิจค้าปลีกหรือเปล่าในการควบรวม ผมมองว่าไม่ใช่ การควบรวมของเราคือการปรับตัวในยุคที่มีผู้เล่นดิจิทัลใหม่ๆ เช่น Shopee และ Lazada เกิดขึ้น เปรียบเทียบว่าแม็คโครโลตัสควบรวมกันก็จริงแต่การประกอบการของสองบริษัทที่มีอายุถึง 35 ปี มียอดขายอยู่ 400,000 กว่าล้านบาท แต่ถ้าเราเอาผลประกอบการของ Shopee กับ Lazada ซึ่งดำเนินธุรกิจมาเฉลี่ยไม่เกิน 5 ปีมารวมกันตอนนี้ จะพบว่ามียอดขายถึง 550,000 ล้านบาท ฉะนั้นภูมิทัศน์ของธุรกิจค้าปลีกถูกดิสรัปต์โดยตลาดออนไลน์มากขึ้น ถ้าไม่ปรับตัวนี่สิแปลก ส่วนประเด็นที่ว่าผู้เล่นในตลาดค้าส่ง-ค้าปลีกมีไม่กี่ราย จริงๆ แล้วมันไม่เหมือนเดิม คนทั่วไปยังดูแค่มิติเดียว เลยเห็นว่าผู้ประกอบการมีอยู่เท่านี้ ไม่ได้นำผู้ประกอบการใหม่ในภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงไปมาพิจารณาด้วย
กรณีของทรู-ดีแทค ถ้าเราดูภูมิทัศน์ของอุตสาหกรรมนี้ สมัยก่อนรายได้หลักของธุรกิจมือถือมาจากการโทรคุยเป็นหลัก แต่สมัยนี้มีแอปพลิเคชันมากมายที่มีโหมดการโทรด้วยเสียงและวิดีโอ ไม่ว่าจะเป็นวอตส์แอปป์, เฟซบุ๊ก, ไลน์ หรืออินสตาแกรม กลายเป็นว่ามีผู้เล่นในระดับบริษัทข้ามชาติเข้ามาอยู่ในตลาดการแข่งขันใหม่ แต่คนก็ยังมองไม่เห็นว่ามีผู้เล่นเหล่านี้อยู่ ดังนั้นถ้าไม่ปรับตัว เราจะต่อสู้กับผู้ประกอบการระดับภูมิภาคและระดับโลกได้อย่างไร สักวันหนึ่งผู้ประกอบการในระดับนี้อาจจะเข้ามาเทคโอเวอร์บริษัทในประเทศเราก็ได้
ทุกวันนี้ภูมิทัศน์เปลี่ยน ผู้ประกอบการเปลี่ยน การแข่งขันก็เปลี่ยน แต่ผู้ประกอบการอย่างเรายังถูกจำกัดมากกว่าจากการควบคุมโดยหน่วยงานกำกับดูแล ส่วนผู้ประกอบการที่เป็นดิจิทัลไม่ถูกควบคุมเลย ยกตัวอย่าง ทรูวิชั่นส์ก็ถูกดิสรัปต์โดยเน็ตฟลิกซ์ ดิสนีย์พลัส แต่ทรูวิชั่นส์ถูกควบคุมตามกฎระเบียบหลายอย่างมาก ทำอะไรไม่ค่อยได้เท่าไร และยังต้องเสียค่าส่วนแบ่งรายได้ ในขณะที่ผู้ประกอบการที่เป็นบริษัทข้ามชาติในตลาดเดียวกัน ไม่ต้องเสียส่วนแบ่งและไม่ถูกควบคุม ถ้าเราไม่เอามิติในระดับโลกมาพิจารณา เราจะอยู่ไม่รอด วันนี้ต้องแข่งขันกับเขาให้ได้เพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดหรือแม้กระทั่งตีฝ่าวงล้อมออกไปนอกประเทศ ตอนนี้ซีพีเอฟกำลังแข่งในระดับโลกอยู่ ส่วนกลุ่มทรูก็มีเป้าหมายไม่ต่างกัน อย่างน้อยต้องแข่งในระดับภูมิภาคได้
เครือซีพีเตรียมพร้อมและปรับตัวอยู่ตลอด ตอนนี้กล่าวได้เต็มปากหรือยังว่าพร้อมแข่งขันกับบริษัทข้ามชาติ
ศุภชัย: มันไม่มีอะไรที่เราพร้อมจริงๆ แล้วก็ไม่มีอะไรที่เราไม่พร้อม หมายความว่าศักยภาพอาจไม่ได้พร้อมจริงๆ แต่ว่าทัศนคติเราพร้อม ตราบใดที่ความมุ่งมั่นและทัศนคติพร้อมเราก็ปรับตัวได้ ถ้าคิดว่าสู้ได้คุณจะเริ่มเห็นทางออก แล้วเราก็ต้องหาคนที่คิดคล้ายๆ เรามาทำงานร่วมกับเรา ถ้าเกิดเราบอกสู้ได้แต่ร้อยคนที่เหลือบอกสู้ไม่ได้ ตายสิ! เพราะเราทำงานคนเดียวไม่ได้ ฉะนั้นการเตรียมพร้อมของเราเริ่มต้นจากความคิด แล้วก็หาคนที่จะเป็นทีมของเรา ถ้าสองอย่างนี้พร้อม เราก็มีโอกาสทำได้
วันนี้เครือซีพีก็ถือว่าแข็งแรงมากๆ ถ้ายึดตามหลัก 70/30 ที่คุณธนินท์ให้ไว้ คงมีไม่กี่อย่างที่ลงทุนไม่ได้ ในแง่นี้มีความความท้าทายอะไรในอนาคตที่กลุ่มซีพีเตรียมเผชิญ
ธนินท์: เราต้องศึกษาลงลึกอยู่ตลอดว่าโลกกำลังก้าวอย่างไร ที่สำคัญเราต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีต เพื่อคาดการณ์อนาคต มองประเทศที่กำลังเปลี่ยนแปลง และประเทศที่เปลี่ยนแปลงแล้วว่าได้ผลลัพธ์อย่างไร สมัยนี้ข้อมูลเป็นเรื่องสำคัญมาก ทุกวันนี้ธนาคารก็ไม่ต้องใช้คนเยอะแล้ว แต่ใช้ซอฟต์แวร์มาทดแทนคนและลดขั้นตอนลง แค่สแกนหน้าก็มีข้อมูลขึ้นโดยไม่ต้องกรอกอะไรเพิ่ม ยิ่งข้อมูลเยอะยิ่งสื่อสารได้ง่าย สมัยก่อนอะไรที่เป็นความต้องการของตลาด แม้แต่บริษัทใหญ่ๆ ก็ยังรู้ไม่หมด แต่ทุกวันนี้ต่อให้เป็นเด็กจบใหม่ แค่เข้าไปค้นหาในอินเทอร์เน็ตก็รู้แล้วว่าสินค้าอะไรที่แอมะซอนขายดีที่สุด ดังนั้นในอนาคต สตาร์ตอัปจะเกิดขึ้นอีกเยอะ เพราะข้อมูลในโลกนี้มีมากมาย เรารู้หมดว่าธุรกิจอะไรกำลังขายกันอะไร ซื้อขายกันอย่างไร ซื้อง่ายขายง่าย แล้วก็มีคนรับส่งถึงบ้าน ผมมองว่าต่อไป จะมีธุรกิจที่เกิดใหม่จำนวนมาก
ศุภชัย: สิ่งที่ท้าทายที่สุดก็คือเรื่องของวัฒนธรรมและกรอบความคิดของคน หากถามว่าอะไรคือเรื่องท้าทายของซีพีที่จะอยู่ให้ได้อีกร้อยปี เพราะเราเพิ่งผ่านร้อยปีแรกมา คำตอบก็คือเรื่องกรอบความคิด วัฒนธรรม คุณค่าที่ทำให้องค์กรเกิดการปรับตัวและวิธีคิดที่จะทำเพื่อส่วนรวม วัฒนธรรมองค์กรจะยังคงยืนอยู่บนพื้นฐานของคุณธรรม แต่มีศักยภาพในการเห็นความเปลี่ยนแปลงและสามารถปรับตัวได้อย่างต่อเนื่อง เหตุที่แกนหลักอยู่ที่คุณธรรมก็เพราะคุณธรรมเป็นเรื่องเดียวที่ไม่แปรเปลี่ยน คุณธรรมหลักใหญ่คือการช่วยเหลือเกื้อกูลกัน ซึ่งเป็นจุดแข็งสำคัญในการดำเนินชีวิตร่วมกันระหว่างครอบครัว บริษัท สังคม หรือแม้กระทั่งสังคมโลก
อีกความท้าทายคือตอนนี้การมุ่งสู่เป้าหมายความยั่งยืนเป็นประเด็นที่ทั่วโลกกำลังขับเคลื่อนอย่างแข็งขันและจะทวีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ธุรกิจซีพีมีส่วนสร้างคาร์บอนในชั้นบรรยากาศ เราจึงมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายสามเรื่อง คือ Carbon neutrality 2030, Net zero 2050 และ Zero waste 2030 การจะไปให้ถึงเป้าหมายเหล่านี้เราจำเป็นต้องมีนวัตกรรม ยกตัวอย่างเรื่องการปลูกข้าวโพด ข้าวสาลี หรือถั่วเหลือง ถ้าเราใช้วิธีเพาะปลูกที่ถูกและใช้พันธุกรรมที่ถูกต้อง แทนที่การเพาะปลูกจะสร้าง carbon emission พืชเหล่านี้จะกลายเป็นตัวดูดซับคาร์บอนแทน เราไม่ได้ผลักดันการเปลี่ยนผ่านเหล่านี้แค่ในองค์กร แต่ต้องครอบคลุมห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด ซึ่งหมายรวมตั้งแต่คู่ค้าไปจนถึงเกษตรกร วัตถุดิบที่นำเข้าเราต้องรู้ที่มาที่ไป ปล่อยคาร์บอนไปเท่าไหร่ วันหนึ่งข้างหน้าถ้าเราไปถึงเป้าหมายแล้ว ก็อาจจะต้องตั้งเป้าหมายใหม่ให้ท้าทายกว่าเดิม จะได้พัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้เชื่อมโยงไปที่การศึกษาได้ว่าการมี growth mindset สำคัญมาก
คนก็มักพูดเสมอว่าเทคโนโลยี AI หรือระบบ automation จะเข้ามาแย่งงานมนุษย์ ในขณะเครือซีพีทำธุรกิจที่มีพนักงานกว่า 400,000 คน ในวันที่ AI หรือ automation เริ่มเข้ามาแย่งงานมนุษย์ คุณมองความเปลี่ยนแปลงนี้อย่างไร
ธนินท์: ต่อไปคนใช้แรงงานกับเกษตรกรจะไม่มี เพราะเมื่อทุกคนมีโอกาสได้เรียนสูงๆ ก็ไม่มีใครอยากเป็นแรงงาน ส่วนใหญ่ก็จะอยากเป็นพนักงานบริษัท ทำสตาร์ตอัป ทุกวันนี้เราพึ่งแรงงานจากประเทศเพื่อนบ้านเป็นหลัก วันหนึ่งแรงงานเหล่านี้มีการศึกษาสูงขึ้น รวยขึ้น ก็อาจจะไม่ทำงานใช้แรงงานแล้ว ฉะนั้นเราต้องเตรียมพร้อมในการใช้หุ่นยนต์ ซึ่งจะทำให้เกิดธุรกิจเกี่ยวกับหุ่นยนต์ตามมาอีกมหาศาล เหมือนสมัยที่อุตสาหกรรมรถยนต์บูม ก็ทำให้เกิดการจ้างงานมากมายทั้งบริษัททำเบาะ ชิป อะไหล่ และกิจการซ่อมบำรุง
หลังจากมีหุ่นยนต์ และมี IoT (Internet of Things) ก็ต้องมีการผลิตส่วนประกอบอีกมากมาย ต้องใช้เครื่องจักร ใช้วิศวกรและคนดูแลเครื่องจักร แล้วก็ต้องการคนไปบริหารโรงงาน ผมไม่เชื่อว่าหุ่นยนต์จะเก่งเท่าคน อุตสาหกรรมไฮเทคจะไม่มีวันสิ้นสุด จะก้าวหน้าตลอดเวลา ยิ่งขาดแคลนแรงงานและเกษตรกร ยิ่งต้องใช้ไฮเทค
ศุภชัย: ผมมองว่าเทคโนโลยีช่วยปลดปล่อยศักยภาพของมนุษย์ให้ไปทำอย่างอื่นได้มากขึ้น ยกตัวอย่างธุรกิจเราที่ใช้คนชำแหละไก่อยู่ในโรงงาน อุณหภูมิห้องเกือบศูนย์องศา และทำงานวันละแปดชั่วโมง ในอนาคตอาจจะเป็นหุ่นยนต์ในการทำงานนี้ ไม่ต้องเอาคนใส่เสื้อกันหนาวไปแช่อยู่ในนั้นวันละ 8-9 ชั่วโมงอีกต่อไป ส่วนเวลาแปดชั่วโมงที่เคยทำอยู่เดิม เราก็ไปเพิ่มทักษะมากขึ้น ให้เขาไปเรียนรู้สิ่งที่สนใจ เมื่อเทคโนโลยีมาทดแทนและทำให้คนมีเวลามากขึ้น ผมมองว่างานของมนุษย์จะเอนไปทางฝั่งบริการมากขึ้น ผลิตภาพที่สูงขึ้นจากหุ่นยนต์ AI หรือ automation ไม่ควรไปทำให้คนตกงานหรือมีรายได้ลดลง ขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการขององค์กร คนที่ยังปรับตัวไม่ได้ก็ต้องดูแลในระดับพื้นฐานกันต่อไป
คำว่าพื้นฐานของผม นอกจากปัจจัยสี่ อันหมายถึงที่อยู่อาศัย เครื่องนุ่งห่ม ยารักษาโรค และอาหาร ต้องมีอีก ปัจจัยสี่ที่จะช่วยลดความเหลื่อมล้ำและผลกระทบจากการถูกดิสรัปต์โดยเทคโนโลยี ปัจจัยแรกคือการศึกษาที่สามารถสร้างกรอบความคิดแบบ growth mindset ปัจจัยที่สองคือการเข้าถึงแหล่งทุนอย่างเป็นธรรม ไม่ต้องไปกู้นอกระบบ ปัจจัยที่สามคือการเข้าถึงการประกัน เพราะทุกคนมีเกิด-แก่-เจ็บ-ตาย และในช่วงการเปลี่ยนผ่านอาจทำให้คนบางส่วนตกงานกะทันหัน ความไม่แน่นอนนี้แก้ได้ด้วยระบบประกันหรือประกันสังคม ปัจจัยที่สี่คือการเข้าถึง ไม่ว่าจะเป็นอุปกรณ์ไอที อินเทอร์เน็ต องค์ความรู้ รวมไปถึงการเข้าถึงตลาด
อยากฝากข้อแนะนำอะไรถึงคนที่เป็นผู้ประกอบการและคนธรรมดาที่ไม่ใช่เจ้าของกิจการในวันนี้
ธนินท์: อยากฝากถึงผู้ที่ทำธุรกิจในภาคอุตสาหกรรม แม้ว่าทุกวันนี้โลกธุรกิจเคลื่อนสู่ออนไลน์ มีหลายสิ่งที่สามารถฝากไว้บนคลาวด์ได้ แต่สินค้าที่จับต้องได้ยังสำคัญ สิ่งที่เราใช้ในชีวิตประจำวันก็ยังต้องผลิต ต้องขนส่ง มีที่เก็บรักษาและกระจายสินค้า อยากฝากให้ปรับปรุงเครื่องจักรให้ทันสมัย นำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาทำให้สินค้ามีประสิทธิภาพสูงขึ้น เมื่อมีคนเอาสินค้าของเราไปใช้สุดท้ายก็จะเกิดจีดีพีให้ประเทศ ฉะนั้นถ้าเราก้าวทัน ถึงอย่างไรผู้ประกอบกิจการบนโลกออนไลน์ก็ต้องพึ่งพาเราอยู่ดี
สำหรับพนักงานทั่วไปผมขอฝากว่าต้องพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ สำหรับผม การจะสร้างพนักงานขึ้นมาหนึ่งคน ผมไม่ได้มองว่าเขาจบมหาวิทยาลัยหรือไม่ เพราะคนจบ ป.4 ก็ทำธุรกิจยิ่งใหญ่ได้ ขอแค่มีโอกาสให้เขา ทุกวันนี้โลกมีเครื่องทุ่นแรง มีหุ่นยนต์เยอะขึ้น คนก็ยิ่งมีความหมายมากขึ้น ต่อให้เป็นคนธรรมดา ถ้าทุ่มเท ขยันหมั่นเพียร เรียนรู้และพัฒนาตัวเองตลอด ผมสร้างให้เขาเป็นเถ้าแก่ เป็นผู้จัดการได้ และตอนนี้ผมก็กำลังสร้างอยู่
ศุภชัย: ความเป็นผู้ประกอบการมันอยู่ที่กรอบความคิด อยู่ที่ว่าเราล้ม เรียนรู้ แล้วลุกใหม่หรือไม่ ถ้าไม่เรียนรู้ก็ไม่มีอะไรดีขึ้น แล้วก็ต้องไม่เอาแต่มองว่าฉันตัวเล็กจะแข่งกับตัวใหญ่ได้อย่างไร ซีพีเมื่อ 100 ปีก่อนก็เป็นแค่ร้านขายเมล็ดพันธุ์ผักอยู่ที่ทรงวาด ตอนแกรนด์โอเพนนิ่งเราเรียกแขกมาทั้งไชน่าทาวน์เลย ทั้งเยาวราช มียอดขายแค่ 23 บาท แต่เราก็ไม่เคยยอมแพ้หรือท้อถอย คุณต้องคิดว่าจะสร้างคุณค่าให้กับส่วนรวมอย่างไร พื้นฐานความคิดที่พาเราเดินมาไกลจนถึงทุกวันนี้ คือการเติมเต็มสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม แต่สังคมยังขาดอยู่
ข้อคิดสำหรับคนทำงานที่ไม่ใช่เจ้าของกิจการหรือพนักงานกินเงินเดือนก็ไม่ต่างกัน ถ้าเราพร้อมที่จะมองชีวิตว่ามันเรียนรู้ไปได้เรื่อยๆ มันพัฒนาไปได้ไม่สิ้นสุด คุณต้องพร้อมที่จะกระโดดจากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่งเพื่อการเรียนรู้และเพื่อสร้างประโยชน์แก่องค์กรและส่วนรวม หลักสำคัญคือต้องเห็นแก่ส่วนรวม การทำเพื่อตัวคุณเองมันเป็นผลพลอยได้ แต่สิ่งที่คุณได้จริงๆ คือองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทัศนคติที่ถูกต้อง
ความเป็นผู้ประกอบการมันอยู่ที่กรอบความคิด อยู่ที่ว่าเราล้ม เรียนรู้ แล้วลุกใหม่หรือไม่
ปีนี้หอการค้าไทยครบรอบ 90 ปี มีโจทย์อะไรที่อยากฝากให้หอการค้าไปคิดต่อบ้าง
ธนินท์: อยากให้ช่วยพูดกับรัฐบาลเรื่องการศึกษา ทุกวันนี้เราต้องสร้างคนที่มีความรู้และเป็นความรู้ที่ต้องการในยุค 4.0 ถ้ามีความรู้แต่ไม่ตรงกับความต้องการของตลาด ก็อาจจะกลายเป็นปัญหา ยุคนี้เราต้องรีบสร้างคน แต่ถ้าสร้างไม่ทันก็อาจจะต้องนำเข้ามา ซึ่งไม่ถือว่าเข้ามาแย่งงาน แต่เป็นการมาหนุนเสริมให้เราก้าวทันโลก 4.0 ปัจจุบันประเทศไทยเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยแล้ว เราจึงขาดแคลนแรงงานและทักษะใหม่ เช่น วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ถ้าเราสร้างคนเก่งในยุค 4.0 ได้ไม่เพียงพอ ก็เติมคนเก่งจากทั่วโลกมาเป็นคนไทยเพื่อสร้างแรงงานใหม่ๆ ไปเลย ถ้ากังวลว่าเขาจะเข้ามาแย่งงานคนไทย ก็เอาคนที่เก่งในด้านที่คนไทยไม่ถนัดเข้ามา เขาจะได้เข้ามาสร้างอาชีพ สร้างธุรกิจ และสร้างรายได้ให้กับประเทศด้วย
ศุภชัย: หอการค้าไทยมีบทบาทสูงในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจอยู่แล้ว เวลาที่รัฐบาลขอความเห็นในเชิงนโยบายก็ขอจากหอการค้าเป็นหลักอยู่แล้ว เพราะเรามีตัวแทนธุรกิจการค้าทั้งในประเทศและต่างประเทศ ผมอยากฝากสี่ภาคธุรกิจให้ร่วมกันวางยุทธศาสตร์ต่อไป
ภาคแรกคือการท่องเที่ยว ต้องคิดต่อว่าเราจะต่อยอดอย่างไร อย่ามองแค่ต้องรักษาระดับหรือทำให้จำนวนนักท่องเที่ยวกลับมาได้เท่าเดิม ไทยเป็นจุดหมายปลายทางลำดับต้นๆ ของนักท่องเที่ยวทั่วโลก แต่เรารู้ไหมว่าเขาเอาอะไรกลับไปในแง่แบรนด์ดิงจากประเทศไทยบ้าง ขณะเดียวกันเขาอยากจะกลับมาซื้อสินทรัพย์หรือลงทุนในประเทศไทยไหม นี่คือการต่อยอด ไม่ใช่มาแล้วไปเลย แต่เพราะเขาชอบประเทศไทย อาหารไทย และแบรนด์ไทย
ภาคที่สองคือการเกษตร เราต้องมาดูว่าจะยกระดับภาคการเกษตรอย่างไร ปัจจุบันเกษตรบ้านเราต้องเรียกว่าเกษตรแบบตามมีตามเกิดเพราะระบบชลประทานของเรามันครึ่งๆ กลางๆ ถ้าเป็นแบบนี้ต่อไปจะเพิ่มผลผลิตให้เต็มปีได้อย่างไร และจะมีกลไกหรือหน่วยงานใดที่จะช่วยเพิ่มมูลค่าผลิตภัณฑ์ ทำให้เกษตรกรกลายเป็นผู้ถือหุ้น กลายเป็นเจ้าของที่ดิน และช่วยให้เขาลืมตาอ้าปากได้
ภาคที่สามคือการส่งออก ถ้าเราปรับตัวไม่ทัน การส่งออกบางส่วนจะหายไป แล้วหน่วยงานใดจะเข้ามาส่งเสริมและดูแลเรื่องการเปลี่ยนผ่านไปสู่อุตสาหกรรมที่ขับเคลื่อนโดยเทคโนโลยี ต้องคิดต่อว่าความเร็วในการผลิตและคุณภาพเราสู้เขาได้ไหม สิ่งที่เราผลิตสอดคล้องกับความต้องการของตลาดโลกไหม จะแพ้หรือชนะวัดกันที่ตรงนี้
ภาคสุดท้ายคือด้านเทคโนโลยี อุตสาหกรรม 4.0 และอุตสาหกรรม EV จะเกิดขึ้นไหม เราต้องต่อยอดเรื่องอิเล็กทรอนิกส์ ซอฟต์แวร์ รวมถึงด้านเทคโนโลยีต่างๆ ให้แข่งขันได้ แต่พื้นฐานหนึ่งที่เขาจะถามเราคือคนของคุณพร้อมไหม เพราะฉันคงไม่นำเข้าคนมาทั้งโลกมาทำงานในไทย ประเด็นนี้จะโยงไปที่เรื่องการศึกษา เราต้องผลิตคนที่มีทักษะซึ่งตอบโจทย์ยุค 4.0 ให้มากขึ้น ในมิติเหล่านี้ที่กล่าวไป ผมคิดว่าทางหอการค้าสามารถวางแผนได้
ผลงานชิ้นนี้เป็นความร่วมมือระหว่างหอการค้าไทย และ The101.world
เรียบเรียง: เพ็ญพิชชา มุ่งงาม
