วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร เรื่อง
รัฐพัฒนา 4.0
เมื่อเศรษฐกิจเข้าสู่ยุคแห่งการขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม รัฐบาลของแต่ละประเทศก็มักจะจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาเพื่อรับภารกิจนี้โดยเฉพาะ ในแวดวงนโยบาย เราเรียกหน่วยงานประเภทนี้ว่า ‘หัวหอกรัฐพัฒนาแบบชุมเพเทอร์เรียน’ (Schumpeterian Developmental Agency – SDA) ตามชื่อของ โจเซฟ ชุมเพเทอร์ (Joseph Schumpeter, 1883–1950) นักเศรษฐศาสตร์ชาวออสเตรีย ผู้ที่เชื่อว่า ‘การทำลายล้างที่สร้างสรรค์’ (Creative Destruction) คือกลจักรที่แท้จริงเบื้องหลังระบบทุนนิยมอันทรงพลัง
ในอดีต เรามีหน่วยงานที่จัดว่าเป็นต้นแบบของหน่วยงานประเภท SDA ได้แก่ Economic Planning Board (EPB) ของเกาหลีใต้ และ Industrial Technology Research Institute (ITRI) ของไต้หวัน ซึ่งเป็นหน่วยงานนโยบายที่ขับเคลื่อนทั้งสองเสือเอเชีย จากที่เคยเป็นประเทศยากจนในช่วงหลังสงครามโลก ขึ้นมาเป็นประเทศรายได้สูงได้สำเร็จในทศวรรษ 1990s
ในเวลาต่อมา แวดวงนโยบายพุ่งความสนใจไปที่ Suomen itsenäisyyden juhlarahasto (Sitra) หรือกองทุนนวัตกรรมของฟินแลนด์ และ The Office of the Chief Scientist (OCS) หรือศูนย์กลางการวิจัยและพัฒนาของอิสราเอลเป็นพิเศษ รัฐบาลของบรรดาประเทศกำลังพัฒนาพากันส่งข้าราชการไปดูงานที่สองประเทศนี้กันอย่างล้นหลาม เพื่อศึกษาโมเดลกลับมาสร้างรัฐนวัตกรรมของตัวเอง แต่การทุ่มงบประมาณและสรรพกำลังมหาศาลนี้กลับไม่ได้ดอกผลออกมาดังที่ตั้งใจ จนกลายเป็นการตำน้ำพริกละลายแม่น้ำเสียส่วนใหญ่
คำถามคือ อะไรเป็นปัจจัยเบื้องหลังความสำเร็จของฟินแลนด์และอิสราเอลที่ประเทศอื่นๆ ทำตามไม่ได้?
งานศึกษาหลายชิ้นของแดน เบรซนิทซ์ (Dan Breznitz) และดาริอุส ออนสตัน (Darius Ornston) แห่งมหาวิทยาลัยโตรอนโต ได้พาไปขุดค้นเบื้องหลังความสำเร็จของหน่วยงานรัฐนวัตกรรมที่ได้รับการขนานนามเป็นหัวหอกรัฐพัฒนาแบบชุมเพเทอร์เรียนของสองประเทศนี้ โดยชี้ให้เห็นว่าระบบนิเวศ (Ecosystem) ในการบ่มเพาะนวัตกรรมไม่ได้เป็นเพียงเรื่องทางเทคนิคเท่านั้น แต่องค์ประกอบทางสถาบันและการเมืองก็มีผลอย่างมาก และยังมีผลที่อาจดูย้อนแย้งกับความเชื่อของคนส่วนใหญ่
งานวิจัยพบว่า หน่วยงานรัฐนวัตกรรมของทั้งฟินแลนด์และอิสราเอลต่างประสบความสำเร็จในการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจและพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ ในช่วงที่ยังมีสถานะเป็นเพียง ‘หน่วยงานชายขอบ’ ที่ผู้คนไม่ค่อยให้ความสนใจ แต่ความสำเร็จกลับน้อยลงเรื่อยๆ เมื่อหน่วยงานถูกยกระดับมาเป็นศูนย์กลางทางนโยบาย เพราะพื้นที่ของการลองผิดลองถูกหายไป และยังต้องดำเนินนโยบาย ‘ช่วยชาติ’ อีกหลายอย่าง จนแทบไม่ได้เดินตามภารกิจดั้งเดิม
การทำงานเงียบๆ แบบ ‘โลว์โปร์ไฟล์’ กลับกลายเป็นเคล็ดลับสำคัญของการบ่มเพาะนวัตกรรมและเทคโนโลยีในยุคแห่งข้อมูลข่าวสาร
Sitra – หัวหอกรัฐนวัตกรรมแห่งฟินแลนด์
ฟินแลนด์คือประเทศหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนารัฐนวัตกรรม ฟินแลนด์ใช้เวลาเพียงสองทศวรรษในการก้าวกระโดดจากประเทศล้าหลังที่เคยมีสัดส่วนการส่งออกสินค้าเทคโนโลยีเพียงร้อยละ 3 ของการส่งออกทั้งหมดในปี 1980 มาเป็นประเทศเจ้าของเทคโนโลยีที่ส่งออกสินค้าไฮเทคถึงร้อยละ 27 ในปี 2000
ฟินแลนด์ตั้งกองทุนนวัตกรรมแห่งชาติ Sitra ขึ้นเมื่อปี 1967 ในโอกาสครบ 50 ปีของการประกาศอิสรภาพ โดยได้รับงบประมาณเริ่มต้นอย่างจำกัด ในขณะที่พันธกิจก็ถูกตั้งไว้กว้างๆ เพียงว่าให้ส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของประเทศ
ในช่วงเวลานั้นที่รัฐบาลฟินแลนด์ให้ความสำคัญและทุ่มงบประมาณไปกับอุตสาหกรรมหลักของประเทศอย่างการผลิตเหล็ก เคมีภัณฑ์ และการทำป่าไม้ Sitra จึงเป็นเพียง ‘หน่วยงานชายขอบ’ แห่งหนึ่งที่บรรดารัฐมนตรีและหน่วยงานรัฐอื่นๆ ไม่ได้เหลียวแล
Sitra ในยุคบุกเบิกจึงทำงานอย่างเงียบๆ แสวงหาพันธมิตรใหม่นอกอุตสาหกรรมหลัก จัดโครงการอบรมแนะนำการทำนโยบายแบบนอกกรอบ และกล้าใช้เงินทุนสนับสนุนงานวิจัยที่ท้าทายและมีความเสี่ยงสูง โดยเฉพาะในด้านอิเล็กทรอนิกส์ที่แทบไม่มีใครสนใจในเวลานั้น
หนึ่งในการลงทุนก้อนแรกๆ ตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1970s ของ Sitra คือการซื้อเครื่องซูเปอร์คอมพิวเตอร์ให้มหาวิทยาลัยและหน่วยงานวิจัยใช้โดยไม่คิดเงิน ซึ่งช่วยยกระดับความสามารถของการศึกษาด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อมของฟินแลนด์ได้อย่างสูง
เมื่อมีการก่อตั้งหน่วยงานรัฐอีกแห่งคือ Tekes (Tekniikan edistämiskeskus) ขึ้นมาในปี 1983 เพื่อสนับสนุนทุนวิจัยนวัตกรรมโดยเฉพาะ Sitra จึงหันไปเน้นการลงทุนในงานวิจัยขั้นพื้นฐานที่มีความเสี่ยงสูง และสามารถร่วมลงทุนในฐานะ Venture Capital กับบริษัทเทคโนโลยีหน้าใหม่ในต่างประเทศได้โดยไม่เป็นข่าว Sitra จึงมีบทบาทสำคัญในการกระตุ้นอุตสาหกรรมเทคโนโลยีชีวภาพ ที่แทบไม่มีงานวิจัยในประเทศมาก่อนเลย เราจึงเรียกได้ว่า Sitra เป็นทั้ง ‘คลังสมอง’ (Think Tank) และ ‘กองทุน’ (Investment Fund) ไปพร้อมกัน
โครงการที่สร้างชื่อให้ Sitra เป็นพิเศษคือการสนับสนุนอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ โดยเฉพาะบริษัทขนาดกลางและเล็ก ที่ได้กลายมาเป็นซัพพลายเออร์สำคัญที่ขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจโทรศัพท์มือถืออย่าง Nokia รวมถึงการช่วยยกระดับให้ Kone ผู้ผลิตลิฟต์และบันไดเลื่อนขยายขนาดจนกลายเป็นกิจการระดับโลก และการสนับสนุนการวิจัยและพัฒนาสารให้ความหวานแทนน้ำตาลอย่างไซลิทอล (Xylitol)
ขณะเดียวกัน สัดส่วนการลงทุนในธุรกิจที่มีความเสี่ยงของฟินแลนด์ก็ขยายตัวขึ้นกว่า 30 เท่าตัวในระยะเวลา 10 ปี จนมีอัตราสูงสุดของสหภาพยุโรปได้ในปี 2000 สะท้อนทิศทางการไหลของเงินทุนที่ช่วยหล่อเลี้ยงให้อุตสาหกรรมใหม่ๆ เกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง
เมื่อฟินแลนด์เผชิญวิกฤตเศรษฐกิจในช่วงทศวรรษ 1990s รัฐบาลจำเป็นต้องมองหาโมเดลเศรษฐกิจแบบใหม่แทนการพึ่งพาแต่อุตสาหกรรมเดิมๆ ที่เริ่มถดถอย Sitra จึงพลิกบทบาทจากคลังสมองชายขอบมาเป็นตัวชูโรงของรัฐบาลในการขับเคลื่อนนโยบาย พร้อมกับปรับเป้าหมายขององค์กรมาเป็นการสนับสนุนการพัฒนาที่สมดุล แต่สถานภาพใหม่นี้กลับทำให้ Sitra ทำงานยากขึ้น
ตั้งแต่ทศวรรษ 2000s เป็นต้นมา บรรดานักการเมืองและเทคโนแครตต่างจ้องชิงตำแหน่งบริหารของ Sitra เพื่อโอกาสในการเคลมความสำเร็จทางนโยบายของตนเอง ขณะเดียวกัน Sitra ก็ต้องหันมารับภารกิจ ‘ช่วยชาติ’ แก้ปัญหาเฉพาะหน้ามากขึ้น อย่างการไปทำงานด้านสาธารณสุขและปฏิรูปท้องถิ่น ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อน
นอกจากนี้ Sitra ยังได้เปลี่ยนสถานะจากแนวหน้าเสี่ยงภัย (Risk Taker) มาเป็นผู้ประสานสิบทิศ (Consensus Builder) โดยถูกกดดันให้บูรณาการความคิดเห็นของทุกภาคส่วน และการตัดสินใจแต่ละอย่างขององค์กรก็เริ่มเป็นที่จับตามองในสาธารณะ ทำให้ Sitra ไม่สามารถสนับสนุนกิจกรรมที่มีความเสี่ยงสูงได้ดังเดิม
OCS – ศูนย์กลางนวัตกรรมอิสราเอล
OCS ของอิสราเอลที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1965 ก็เผชิญชะตากรรมใกล้เคียงกับ Sitra ในระยะแรก OCS เป็นเพียงหน่วยงานชายขอบที่ไม่มีผู้บริหารทำงานเต็มเวลาด้วยซ้ำ และยังมีเพียงการวางเป้าหมายกว้างๆ ว่าจะให้เงินอุดหนุนโครงการวิจัยที่สามารถพัฒนาสินค้าส่งออกประเภทใหม่ของอิสราเอล โดยบริษัทที่ได้รับเงินจะต้องจ่ายคืนก็ต่อเมื่อสามารถทำกำไรได้แล้วเท่านั้น โดย OCS จะนำเงินที่ได้รับคืนอัดฉีดกลับเข้าไปให้ทุนใหม่ทันทีเพื่อรักษาโมเมนตัมของการเติบโต
บทบาทสำคัญอีกอย่างของ OCS คือการประสานความร่วมมือระหว่างผู้ผลิต นักวิจัย นักเศรษฐศาสตร์ และนักสังคมศาสตร์จากทั่วโลก โดยเฉพาะบรรดานักคิดกระแสรอง ให้มาช่วยกันพัฒนาองค์ความรู้ด้านการทำนโยบายแบบใหม่และประเมินทิศทางอุตสาหกรรมโลก นอกจากนี้ OCS ยังช่วยจับคู่ระหว่างทีมผู้ประกอบการหน้าใหม่กับทีมนักบริหารมืออาชีพ ให้มาทำงานร่วมกันเพื่อขยายสเกลธุรกิจ ตลอดจนประสานสถาบันการเงินต่างชาติให้มาลงทุนในกิจการท้องถิ่น
ความสำเร็จของ OCS เห็นได้ชัดเจนจากปริมาณเงินที่ได้รับคืน (Paybacks) จากบริษัทที่ให้การสนับสนุน ซึ่งขยายตัวจาก 8 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1988 เป็น 50 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1995 และพุ่งไปถึง 139 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1999
อิสราเอลทั้งประเทศหันมาสนใจการลงทุนด้านวิจัยและพัฒนาภาคอุตสาหกรรม (Industrial R&D) อย่างก้าวกระโดด จนทำให้ค่าใช้จ่ายดังกล่าวเพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 14 ต่อปี ในระยะเวลาสองทศวรรษระหว่างปี 1969–1987 ขณะที่การส่งออกสินค้าไฮเทคขยายตัวจาก 422 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1969 เป็น 3,316 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1987
ในปี 2000 อุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทในการสร้างอัตราการเติบโตของจีดีพีอิสราเอลถึงร้อยละ 70 จนทำให้อิสราเอลมีบริษัทด้านเทคโนโลยีสารสนเทศจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ NASDAQ ของสหรัฐฯ จำนวนมาก
แต่ความสำเร็จดังกล่าวกลับทำให้ OCS ทำงานยากขึ้น ตั้งแต่ปี 1991 เป็นต้นมา OCS ถูกรัฐบาลสั่งให้ทำโครงการสนับสนุนอุตสาหกรรมเป้าหมายที่รัฐบาลกำหนดไว้แล้ว และต้องแบ่งงบองค์กรส่วนหนึ่งไปร่วมกิจกรรมระดับชาติอย่างการร่วมลงทุนในโครงการที่อิสราเอลจับมือกับสหภาพยุโรป
พอถึงทศวรรษ 2000s กระทรวงการค้าและอุตสาหกรรมก็เข้ามาควบคุมการทำงานของ OCS แบบรายวัน และเมื่อรัฐบาลหันมาดำเนินนโยบายหนุนกิจการขนาดเล็ก (SMEs) เพื่อขยายฐานคะแนนเสียง OCS ก็ไม่สามารถให้ทุนสนับสนุนกับบริษัทใหญ่ที่มียอดขายเกิน 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ได้อีกต่อไป แม้บริษัทเหล่านั้นจะมีศักยภาพในการขยายสเกลเพื่อก้าวไปเป็นกิจการระดับโลกก็ตาม
ยิ่งเงียบกลับยิ่งปัง
พอโด่งดังกลับไร้พลังเปลี่ยนแปลง
การศึกษากราฟชีวิตของ Sitra และ OCS ทำให้เบรซนิทซ์และออนสตันสรุปว่า หน่วยงานรัฐนวัตกรรมมักประสบความสำเร็จสูงในช่วงโลว์โปรไฟล์ ด้วยเหตุผลสามข้อ
ข้อแรก เราต้องไม่ลืมว่าแก่นของการสร้างนวัตกรรมคือ ‘กระบวนการลองผิดลองถูก’ (Trial-and-error Process) การทดลองสิ่งใหม่ๆ จึงมักเกิดได้ดีกว่าในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีผู้คนคอยจับจ้อง เพราะไม่ต้องเผชิญการตรวจสอบทุกฝีก้าว ในช่วงแรกๆ ทั้ง Sitra และ OCS มีโครงการที่ล้มเหลวจำนวนไม่น้อย แต่ไม่มีใครเห็นว่าเป็นเรื่องสลักสำคัญอะไร เพราะเป็นช่วงที่องค์กรยังอยู่ชายขอบ แต่เมื่อหน่วยงานยกสถานะมาเป็นองค์กร ‘ไฮโปรไฟล์’ งบประมาณและความสนใจในตัวองค์กรที่มากขึ้นได้เพิ่มแรงดึงดูดให้ภาคธุรกิจและภาครัฐวิ่งกรูเข้าหา ขณะที่สื่อมวลชนก็คอยจับตาดูทุกโครงการ จนทำให้องค์กรตัดสินใจบนฐานคิดที่กล้าเสี่ยงแบบเดิมไม่ได้อีก
ข้อที่สอง เมื่อยังโลว์โปรไฟล์ หน่วยงานก็ไม่จำเป็นต้องอิงกับฐานอุตสาหกรรมเดิมของประเทศที่มีผู้ผลิตรายใหญ่ครองตลาดอยู่ (Status Quo) จึงสามารถทุ่มทรัพยากรไปคิดค้นพัฒนาสินค้าและผลิตภัณฑ์ชนิดใหม่ได้ โดยไม่ต้องเกรงใจยักษ์ใหญ่ผู้ใกล้ชิดรัฐบาล จนสามารถบุกเบิกอุตสาหกรรมใหม่ๆ ให้กับประเทศได้
ข้อสุดท้าย ความขาดแคลนทรัพยากรทำให้ Sitra และ OCS ต้องขยายความร่วมมือไปยังตัวละครใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นผู้ประกอบการ ประชาสังคม หรือหน่วยงานระหว่างประเทศ ซึ่งกลายเป็นการเปิดหูเปิดตาเพื่อเรียนรู้จากผู้อื่น แทนที่จะเป็นผู้ให้คุณให้โทษ จนสามารถต่อยอดแนวคิดใหม่ระหว่างทาง โดยไม่ได้ติดอยู่กับกรอบคิดนโยบายแบบเดิมๆ
เราอาจสรุปได้ว่า ยิ่งหน่วยงานอยู่ชายขอบ ยิ่งปลอดภัย ห่างไกลจากการแทรกแซงของการเมืองและทุนใหญ่ จนมีอิสระและพื้นที่ในการทำงานกับผู้ประกอบการหน้าใหม่ ด้วยท่าทีเปิดรับและนโยบายที่ยืดหยุ่น
ออกแบบรัฐนวัตกรรมด้วยเศรษฐศาตร์สถาบัน
งานศึกษาข้างต้นทำให้เราเห็นว่า ระบบนิเวศในการบ่มเพาะนวัตกรรมไม่ใช่เรื่องทางเทคนิคเท่านั้น องค์ประกอบทางสถาบันและการเมืองมีผลอย่างสูง
ในแง่นี้ การสร้างรัฐนวัตกรรมจึงควรนำหลักการทางเศรษฐศาสตร์สถาบันมาร่วมออกแบบด้วย เพราะเศรษฐศาสตร์สถาบันให้ความสำคัญกับ ‘ความเข้ากันได้’ (Compatibility) ระหว่างเป้าหมาย แรงจูงใจ และโครงสร้างองค์กร
เราต้องชัดเจนก่อนว่าอยากให้หน่วยงานรัฐนวัตกรรมแต่ละแห่งที่ตั้งขึ้นมานั้นทำหน้าที่ (ก) สนับสนุน ‘อุตสาหกรรมหลัก’ ที่มีอยู่แล้ว และเป็นอุตสาหกรรมที่รัฐบาลต้องการต่อยอดเพื่อการเติบโตทางเศรษฐกิจ หรือ (ข) ส่งเสริมการวิจัยและพัฒนาเชิงทดลอง เพื่อกระตุ้นให้มี ‘อุตสาหกรรมใหม่’ ซึ่งเกิดจากผู้เล่นหน้าใหม่ที่กล้าลงทุนในนวัตกรรมที่มีความเสี่ยงสูง แต่อาจไม่เห็นดอกผลในระยะสั้น
เป้าหมาย (ก) กับ (ข) ต้องใช้การออกแบบทางสถาบันที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง
ถึงแม้จะชัดเจนว่าต้องการสนับสนุนอุตสาหกรรมหลักที่มีอยู่เดิมแล้ว หน่วยงานยังต้องกำหนดเป้าหมายย่อยลงไปอีก เพราะหลายอุตสาหกรรมก็ไม่ได้ต้องการนวัตกรรมสดใหม่ แต่ต้องการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่อง บทบาทหลักของรัฐจึงอยู่ที่การส่งเสริมการยกระดับผลิตภาพ (Productivity Facilitator) ซึ่งสามารถทำได้ด้วยการปรับวิธีบริหารองค์กร กระบวนการผลิต เปลี่ยนเครื่องจักรให้ทันสมัย แต่ในบางอุตสาหกรรม เราต้องการให้มีการขยายขนาดการผลิต (Industrial Scale-up) จึงต้องเน้นการขยายความต้องการซื้อในประเทศ พร้อมกับการหาตลาดใหม่และผู้ร่วมทุนที่มีเป้าหมายเดียวกัน นโยบายก็จะเป็นอีกชุดหนึ่งที่ต่างออกไป
นอกจากนี้ ข้อค้นพบที่ว่า “หน่วยงานรัฐด้านนวัตกรรมประสบความสำเร็จในช่วงที่มีสถานะชายขอบ” ก็ไม่ได้แปลว่า หน่วยงานรัฐชายขอบทุกหน่วยจะประสบความสำเร็จ
งานวิจัยของเบรซนิทซ์และออนสตันศึกษาเฉพาะหน่วยงานในประเทศพัฒนาแล้ว ที่ขับเคลื่อนด้วยระบบราชการที่มีความสามารถเป็นทุนเดิม มีทรัพยากรพอสมควร และค่อนข้างปลอดคอร์รัปชัน ส่วนในบริบทของประเทศกำลังพัฒนา การที่หน่วยงานอยู่ชายขอบมักเสี่ยงต่อการผลาญงบประมาณมหาศาลแบบลับหูลับตา ขณะที่การอยู่กลางแสงไฟก็เสี่ยงจะหมดทรัพยากรไปกับการจัดงานอีเวนต์เพื่อสร้างกระแส ดังนั้นการออกแบบองค์กรในประเทศกำลังพัฒนาจึงซับซ้อนกว่าในประเทศร่ำรวย
แต่อย่างน้อยที่สุด หากต้องการสร้าง ‘องค์กรรัฐนวัตกรรม’ จริงๆ เราก็ต้องให้องค์กรดังกล่าวมีอิสระในการลองผิดลองถูก เปิดโอกาสให้แสวงหาแนวร่วมรายใหม่ ไม่ต้องยึดติดกับกลุ่มทุนรายใหญ่ของประเทศและแนวทางการดำเนินนโยบายแบบเดิมๆ และควรมีความสามารถในการพัฒนาเทคโนโลยีของตนเองได้ด้วย (In-house Technological Capabilities) หรือเรียกได้ว่าต้องเป็นทั้ง ‘คลังสมอง’ และ ‘กองทุน’ ไปพร้อมกันเหมือนที่ Sitra และ OCS เคยเป็น
และสิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือแรงจูงใจของคนในสังคม เพราะอย่าลืมว่าเศรษฐกิจแห่งนวัตกรรมที่แท้จริงหมายถึงเศรษฐกิจที่มีการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง ขับเคลื่อนด้วยการแข่งขัน และไม่มีผู้เล่นรายไหนครองตลาดได้ยาวนาน เราจึงต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้ทุกฝ่ายในสังคมได้รับสัญญาณตรงกันว่า การลงทุนลงแรงสร้างนวัตกรรมคุ้มค่ากว่าการลงทุนสร้างคอนเนคชั่นทางการเมือง และรัฐพร้อมปล่อยให้การทำลายล้างที่สร้างสรรค์เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติโดยไม่เกรงหน้าอินทร์หน้าพรหม
นี่อาจเป็นโจทย์ใหญ่ที่สุดของการสร้างรัฐนวัตกรรมในประเทศไทย
อ้างอิง
- Dan Breznitz and Darius Ornston. “The revolutionary power of peripheral agencies: Explaining radical policy innovation in Finland and Israel.” Comparative Political Studies 46, no. 10 (2013): 1219-1245.
https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0010414012472466
- Dan Breznitz, Darius Ornston, and Steven Samford. “Mission critical: the ends, means, and design of innovation agencies.” Industrial and Corporate Change 27, no. 5 (2018): 883-896.
https://academic.oup.com/icc/article-abstract/27/5/883/5103437?redirectedFrom=fulltext
- Dan Breznitz and Darius Ornston. “The politics of partial success: fostering innovation in innovation policy in an era of heightened public scrutiny.” Socio-Economic Review 16, no. 4 (2018): 721-741.
https://academic.oup.com/ser/article/16/4/721/2931122
- Carl J. Dahlman, Jorma Routti and Pekka Ylä-Anttila (eds). Finland as a knowledge economy: Elements of success and lessons learned (2006). World Bank: Washington DC.
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/7138
