fbpx
Low Profile, High Impact : สูตรลับสร้างรัฐนวัตกรรม

Low Profile, High Impact : สูตรลับสร้างรัฐนวัตกรรม

วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร เรื่อง

 

รัฐพัฒนา 4.0

 

เมื่อเศรษฐกิจเข้าสู่ยุคแห่งการขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม รัฐบาลของแต่ละประเทศก็มักจะจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาเพื่อรับภารกิจนี้โดยเฉพาะ ในแวดวงนโยบาย เราเรียกหน่วยงานประเภทนี้ว่า ‘หัวหอกรัฐพัฒนาแบบชุมเพเทอร์เรียน’ (Schumpeterian Developmental Agency – SDA) ตามชื่อของ โจเซฟ ชุมเพเทอร์ (Joseph Schumpeter, 1883–1950) นักเศรษฐศาสตร์ชาวออสเตรีย ผู้ที่เชื่อว่า ‘การทำลายล้างที่สร้างสรรค์’ (Creative Destruction) คือกลจักรที่แท้จริงเบื้องหลังระบบทุนนิยมอันทรงพลัง

ในอดีต เรามีหน่วยงานที่จัดว่าเป็นต้นแบบของหน่วยงานประเภท SDA ได้แก่ Economic Planning Board (EPB) ของเกาหลีใต้ และ Industrial Technology Research Institute (ITRI) ของไต้หวัน ซึ่งเป็นหน่วยงานนโยบายที่ขับเคลื่อนทั้งสองเสือเอเชีย จากที่เคยเป็นประเทศยากจนในช่วงหลังสงครามโลก ขึ้นมาเป็นประเทศรายได้สูงได้สำเร็จในทศวรรษ 1990s

ในเวลาต่อมา แวดวงนโยบายพุ่งความสนใจไปที่ Suomen itsenäisyyden juhlarahasto (Sitra) หรือกองทุนนวัตกรรมของฟินแลนด์ และ The Office of the Chief Scientist (OCS) หรือศูนย์กลางการวิจัยและพัฒนาของอิสราเอลเป็นพิเศษ รัฐบาลของบรรดาประเทศกำลังพัฒนาพากันส่งข้าราชการไปดูงานที่สองประเทศนี้กันอย่างล้นหลาม เพื่อศึกษาโมเดลกลับมาสร้างรัฐนวัตกรรมของตัวเอง แต่การทุ่มงบประมาณและสรรพกำลังมหาศาลนี้กลับไม่ได้ดอกผลออกมาดังที่ตั้งใจ จนกลายเป็นการตำน้ำพริกละลายแม่น้ำเสียส่วนใหญ่

คำถามคือ อะไรเป็นปัจจัยเบื้องหลังความสำเร็จของฟินแลนด์และอิสราเอลที่ประเทศอื่นๆ ทำตามไม่ได้?

งานศึกษาหลายชิ้นของแดน เบรซนิทซ์ (Dan Breznitz) และดาริอุส ออนสตัน (Darius Ornston) แห่งมหาวิทยาลัยโตรอนโต ได้พาไปขุดค้นเบื้องหลังความสำเร็จของหน่วยงานรัฐนวัตกรรมที่ได้รับการขนานนามเป็นหัวหอกรัฐพัฒนาแบบชุมเพเทอร์เรียนของสองประเทศนี้ โดยชี้ให้เห็นว่าระบบนิเวศ (Ecosystem) ในการบ่มเพาะนวัตกรรมไม่ได้เป็นเพียงเรื่องทางเทคนิคเท่านั้น แต่องค์ประกอบทางสถาบันและการเมืองก็มีผลอย่างมาก และยังมีผลที่อาจดูย้อนแย้งกับความเชื่อของคนส่วนใหญ่

งานวิจัยพบว่า หน่วยงานรัฐนวัตกรรมของทั้งฟินแลนด์และอิสราเอลต่างประสบความสำเร็จในการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจและพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ ในช่วงที่ยังมีสถานะเป็นเพียง ‘หน่วยงานชายขอบ’ ที่ผู้คนไม่ค่อยให้ความสนใจ แต่ความสำเร็จกลับน้อยลงเรื่อยๆ เมื่อหน่วยงานถูกยกระดับมาเป็นศูนย์กลางทางนโยบาย เพราะพื้นที่ของการลองผิดลองถูกหายไป และยังต้องดำเนินนโยบาย ‘ช่วยชาติ’ อีกหลายอย่าง จนแทบไม่ได้เดินตามภารกิจดั้งเดิม

การทำงานเงียบๆ แบบ ‘โลว์โปร์ไฟล์’ กลับกลายเป็นเคล็ดลับสำคัญของการบ่มเพาะนวัตกรรมและเทคโนโลยีในยุคแห่งข้อมูลข่าวสาร

 

 

Sitra – หัวหอกรัฐนวัตกรรมแห่งฟินแลนด์

 

ฟินแลนด์คือประเทศหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนารัฐนวัตกรรม ฟินแลนด์ใช้เวลาเพียงสองทศวรรษในการก้าวกระโดดจากประเทศล้าหลังที่เคยมีสัดส่วนการส่งออกสินค้าเทคโนโลยีเพียงร้อยละ 3 ของการส่งออกทั้งหมดในปี 1980 มาเป็นประเทศเจ้าของเทคโนโลยีที่ส่งออกสินค้าไฮเทคถึงร้อยละ 27 ในปี 2000

ฟินแลนด์ตั้งกองทุนนวัตกรรมแห่งชาติ Sitra ขึ้นเมื่อปี 1967 ในโอกาสครบ 50 ปีของการประกาศอิสรภาพ โดยได้รับงบประมาณเริ่มต้นอย่างจำกัด ในขณะที่พันธกิจก็ถูกตั้งไว้กว้างๆ เพียงว่าให้ส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของประเทศ

ในช่วงเวลานั้นที่รัฐบาลฟินแลนด์ให้ความสำคัญและทุ่มงบประมาณไปกับอุตสาหกรรมหลักของประเทศอย่างการผลิตเหล็ก เคมีภัณฑ์ และการทำป่าไม้ Sitra จึงเป็นเพียง ‘หน่วยงานชายขอบ’ แห่งหนึ่งที่บรรดารัฐมนตรีและหน่วยงานรัฐอื่นๆ ไม่ได้เหลียวแล

Sitra ในยุคบุกเบิกจึงทำงานอย่างเงียบๆ แสวงหาพันธมิตรใหม่นอกอุตสาหกรรมหลัก จัดโครงการอบรมแนะนำการทำนโยบายแบบนอกกรอบ และกล้าใช้เงินทุนสนับสนุนงานวิจัยที่ท้าทายและมีความเสี่ยงสูง โดยเฉพาะในด้านอิเล็กทรอนิกส์ที่แทบไม่มีใครสนใจในเวลานั้น

หนึ่งในการลงทุนก้อนแรกๆ ตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1970s ของ Sitra คือการซื้อเครื่องซูเปอร์คอมพิวเตอร์ให้มหาวิทยาลัยและหน่วยงานวิจัยใช้โดยไม่คิดเงิน ซึ่งช่วยยกระดับความสามารถของการศึกษาด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อมของฟินแลนด์ได้อย่างสูง

เมื่อมีการก่อตั้งหน่วยงานรัฐอีกแห่งคือ Tekes (Tekniikan edistämiskeskus) ขึ้นมาในปี 1983 เพื่อสนับสนุนทุนวิจัยนวัตกรรมโดยเฉพาะ Sitra จึงหันไปเน้นการลงทุนในงานวิจัยขั้นพื้นฐานที่มีความเสี่ยงสูง และสามารถร่วมลงทุนในฐานะ Venture Capital กับบริษัทเทคโนโลยีหน้าใหม่ในต่างประเทศได้โดยไม่เป็นข่าว Sitra จึงมีบทบาทสำคัญในการกระตุ้นอุตสาหกรรมเทคโนโลยีชีวภาพ ที่แทบไม่มีงานวิจัยในประเทศมาก่อนเลย เราจึงเรียกได้ว่า Sitra เป็นทั้ง ‘คลังสมอง’ (Think Tank) และ ‘กองทุน’ (Investment Fund) ไปพร้อมกัน

โครงการที่สร้างชื่อให้ Sitra เป็นพิเศษคือการสนับสนุนอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ โดยเฉพาะบริษัทขนาดกลางและเล็ก ที่ได้กลายมาเป็นซัพพลายเออร์สำคัญที่ขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจโทรศัพท์มือถืออย่าง Nokia รวมถึงการช่วยยกระดับให้ Kone ผู้ผลิตลิฟต์และบันไดเลื่อนขยายขนาดจนกลายเป็นกิจการระดับโลก และการสนับสนุนการวิจัยและพัฒนาสารให้ความหวานแทนน้ำตาลอย่างไซลิทอล (Xylitol)

ขณะเดียวกัน สัดส่วนการลงทุนในธุรกิจที่มีความเสี่ยงของฟินแลนด์ก็ขยายตัวขึ้นกว่า 30 เท่าตัวในระยะเวลา 10 ปี จนมีอัตราสูงสุดของสหภาพยุโรปได้ในปี 2000 สะท้อนทิศทางการไหลของเงินทุนที่ช่วยหล่อเลี้ยงให้อุตสาหกรรมใหม่ๆ เกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง

เมื่อฟินแลนด์เผชิญวิกฤตเศรษฐกิจในช่วงทศวรรษ 1990s รัฐบาลจำเป็นต้องมองหาโมเดลเศรษฐกิจแบบใหม่แทนการพึ่งพาแต่อุตสาหกรรมเดิมๆ ที่เริ่มถดถอย Sitra จึงพลิกบทบาทจากคลังสมองชายขอบมาเป็นตัวชูโรงของรัฐบาลในการขับเคลื่อนนโยบาย พร้อมกับปรับเป้าหมายขององค์กรมาเป็นการสนับสนุนการพัฒนาที่สมดุล แต่สถานภาพใหม่นี้กลับทำให้ Sitra ทำงานยากขึ้น

ตั้งแต่ทศวรรษ 2000s เป็นต้นมา บรรดานักการเมืองและเทคโนแครตต่างจ้องชิงตำแหน่งบริหารของ Sitra เพื่อโอกาสในการเคลมความสำเร็จทางนโยบายของตนเอง ขณะเดียวกัน Sitra ก็ต้องหันมารับภารกิจ ‘ช่วยชาติ’ แก้ปัญหาเฉพาะหน้ามากขึ้น อย่างการไปทำงานด้านสาธารณสุขและปฏิรูปท้องถิ่น ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อน

นอกจากนี้ Sitra ยังได้เปลี่ยนสถานะจากแนวหน้าเสี่ยงภัย (Risk Taker) มาเป็นผู้ประสานสิบทิศ (Consensus Builder) โดยถูกกดดันให้บูรณาการความคิดเห็นของทุกภาคส่วน และการตัดสินใจแต่ละอย่างขององค์กรก็เริ่มเป็นที่จับตามองในสาธารณะ ทำให้ Sitra ไม่สามารถสนับสนุนกิจกรรมที่มีความเสี่ยงสูงได้ดังเดิม

 

OCS – ศูนย์กลางนวัตกรรมอิสราเอล

 

OCS ของอิสราเอลที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1965 ก็เผชิญชะตากรรมใกล้เคียงกับ Sitra ในระยะแรก OCS เป็นเพียงหน่วยงานชายขอบที่ไม่มีผู้บริหารทำงานเต็มเวลาด้วยซ้ำ และยังมีเพียงการวางเป้าหมายกว้างๆ ว่าจะให้เงินอุดหนุนโครงการวิจัยที่สามารถพัฒนาสินค้าส่งออกประเภทใหม่ของอิสราเอล โดยบริษัทที่ได้รับเงินจะต้องจ่ายคืนก็ต่อเมื่อสามารถทำกำไรได้แล้วเท่านั้น โดย OCS จะนำเงินที่ได้รับคืนอัดฉีดกลับเข้าไปให้ทุนใหม่ทันทีเพื่อรักษาโมเมนตัมของการเติบโต

บทบาทสำคัญอีกอย่างของ OCS คือการประสานความร่วมมือระหว่างผู้ผลิต นักวิจัย นักเศรษฐศาสตร์ และนักสังคมศาสตร์จากทั่วโลก โดยเฉพาะบรรดานักคิดกระแสรอง ให้มาช่วยกันพัฒนาองค์ความรู้ด้านการทำนโยบายแบบใหม่และประเมินทิศทางอุตสาหกรรมโลก นอกจากนี้ OCS ยังช่วยจับคู่ระหว่างทีมผู้ประกอบการหน้าใหม่กับทีมนักบริหารมืออาชีพ ให้มาทำงานร่วมกันเพื่อขยายสเกลธุรกิจ ตลอดจนประสานสถาบันการเงินต่างชาติให้มาลงทุนในกิจการท้องถิ่น

ความสำเร็จของ OCS เห็นได้ชัดเจนจากปริมาณเงินที่ได้รับคืน (Paybacks) จากบริษัทที่ให้การสนับสนุน ซึ่งขยายตัวจาก 8 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1988 เป็น 50 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1995 และพุ่งไปถึง 139 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1999

อิสราเอลทั้งประเทศหันมาสนใจการลงทุนด้านวิจัยและพัฒนาภาคอุตสาหกรรม (Industrial R&D) อย่างก้าวกระโดด จนทำให้ค่าใช้จ่ายดังกล่าวเพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 14 ต่อปี ในระยะเวลาสองทศวรรษระหว่างปี 1969–1987 ขณะที่การส่งออกสินค้าไฮเทคขยายตัวจาก 422 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1969 เป็น 3,316 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1987

ในปี 2000 อุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทในการสร้างอัตราการเติบโตของจีดีพีอิสราเอลถึงร้อยละ 70 จนทำให้อิสราเอลมีบริษัทด้านเทคโนโลยีสารสนเทศจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ NASDAQ ของสหรัฐฯ จำนวนมาก

แต่ความสำเร็จดังกล่าวกลับทำให้ OCS ทำงานยากขึ้น ตั้งแต่ปี 1991 เป็นต้นมา OCS ถูกรัฐบาลสั่งให้ทำโครงการสนับสนุนอุตสาหกรรมเป้าหมายที่รัฐบาลกำหนดไว้แล้ว และต้องแบ่งงบองค์กรส่วนหนึ่งไปร่วมกิจกรรมระดับชาติอย่างการร่วมลงทุนในโครงการที่อิสราเอลจับมือกับสหภาพยุโรป

พอถึงทศวรรษ 2000s กระทรวงการค้าและอุตสาหกรรมก็เข้ามาควบคุมการทำงานของ OCS แบบรายวัน และเมื่อรัฐบาลหันมาดำเนินนโยบายหนุนกิจการขนาดเล็ก (SMEs) เพื่อขยายฐานคะแนนเสียง OCS ก็ไม่สามารถให้ทุนสนับสนุนกับบริษัทใหญ่ที่มียอดขายเกิน 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ได้อีกต่อไป แม้บริษัทเหล่านั้นจะมีศักยภาพในการขยายสเกลเพื่อก้าวไปเป็นกิจการระดับโลกก็ตาม

ยิ่งเงียบกลับยิ่งปัง
พอโด่งดังกลับไร้พลังเปลี่ยนแปลง

 

การศึกษากราฟชีวิตของ Sitra และ OCS ทำให้เบรซนิทซ์และออนสตันสรุปว่า หน่วยงานรัฐนวัตกรรมมักประสบความสำเร็จสูงในช่วงโลว์โปรไฟล์ ด้วยเหตุผลสามข้อ

ข้อแรก เราต้องไม่ลืมว่าแก่นของการสร้างนวัตกรรมคือ ‘กระบวนการลองผิดลองถูก’ (Trial-and-error Process) การทดลองสิ่งใหม่ๆ จึงมักเกิดได้ดีกว่าในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีผู้คนคอยจับจ้อง เพราะไม่ต้องเผชิญการตรวจสอบทุกฝีก้าว ในช่วงแรกๆ ทั้ง Sitra และ OCS มีโครงการที่ล้มเหลวจำนวนไม่น้อย แต่ไม่มีใครเห็นว่าเป็นเรื่องสลักสำคัญอะไร เพราะเป็นช่วงที่องค์กรยังอยู่ชายขอบ แต่เมื่อหน่วยงานยกสถานะมาเป็นองค์กร ‘ไฮโปรไฟล์’ งบประมาณและความสนใจในตัวองค์กรที่มากขึ้นได้เพิ่มแรงดึงดูดให้ภาคธุรกิจและภาครัฐวิ่งกรูเข้าหา ขณะที่สื่อมวลชนก็คอยจับตาดูทุกโครงการ จนทำให้องค์กรตัดสินใจบนฐานคิดที่กล้าเสี่ยงแบบเดิมไม่ได้อีก

ข้อที่สอง เมื่อยังโลว์โปรไฟล์ หน่วยงานก็ไม่จำเป็นต้องอิงกับฐานอุตสาหกรรมเดิมของประเทศที่มีผู้ผลิตรายใหญ่ครองตลาดอยู่ (Status Quo) จึงสามารถทุ่มทรัพยากรไปคิดค้นพัฒนาสินค้าและผลิตภัณฑ์ชนิดใหม่ได้ โดยไม่ต้องเกรงใจยักษ์ใหญ่ผู้ใกล้ชิดรัฐบาล จนสามารถบุกเบิกอุตสาหกรรมใหม่ๆ ให้กับประเทศได้

ข้อสุดท้าย ความขาดแคลนทรัพยากรทำให้ Sitra และ OCS ต้องขยายความร่วมมือไปยังตัวละครใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นผู้ประกอบการ ประชาสังคม หรือหน่วยงานระหว่างประเทศ ซึ่งกลายเป็นการเปิดหูเปิดตาเพื่อเรียนรู้จากผู้อื่น แทนที่จะเป็นผู้ให้คุณให้โทษ จนสามารถต่อยอดแนวคิดใหม่ระหว่างทาง โดยไม่ได้ติดอยู่กับกรอบคิดนโยบายแบบเดิมๆ

เราอาจสรุปได้ว่า ยิ่งหน่วยงานอยู่ชายขอบ ยิ่งปลอดภัย ห่างไกลจากการแทรกแซงของการเมืองและทุนใหญ่ จนมีอิสระและพื้นที่ในการทำงานกับผู้ประกอบการหน้าใหม่ ด้วยท่าทีเปิดรับและนโยบายที่ยืดหยุ่น

ออกแบบรัฐนวัตกรรมด้วยเศรษฐศาตร์สถาบัน

 

งานศึกษาข้างต้นทำให้เราเห็นว่า ระบบนิเวศในการบ่มเพาะนวัตกรรมไม่ใช่เรื่องทางเทคนิคเท่านั้น องค์ประกอบทางสถาบันและการเมืองมีผลอย่างสูง

ในแง่นี้ การสร้างรัฐนวัตกรรมจึงควรนำหลักการทางเศรษฐศาสตร์สถาบันมาร่วมออกแบบด้วย เพราะเศรษฐศาสตร์สถาบันให้ความสำคัญกับ ‘ความเข้ากันได้’ (Compatibility) ระหว่างเป้าหมาย แรงจูงใจ และโครงสร้างองค์กร

เราต้องชัดเจนก่อนว่าอยากให้หน่วยงานรัฐนวัตกรรมแต่ละแห่งที่ตั้งขึ้นมานั้นทำหน้าที่ (ก) สนับสนุน ‘อุตสาหกรรมหลัก’ ที่มีอยู่แล้ว และเป็นอุตสาหกรรมที่รัฐบาลต้องการต่อยอดเพื่อการเติบโตทางเศรษฐกิจ หรือ (ข) ส่งเสริมการวิจัยและพัฒนาเชิงทดลอง เพื่อกระตุ้นให้มี ‘อุตสาหกรรมใหม่’ ซึ่งเกิดจากผู้เล่นหน้าใหม่ที่กล้าลงทุนในนวัตกรรมที่มีความเสี่ยงสูง แต่อาจไม่เห็นดอกผลในระยะสั้น

เป้าหมาย (ก) กับ (ข) ต้องใช้การออกแบบทางสถาบันที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง

ถึงแม้จะชัดเจนว่าต้องการสนับสนุนอุตสาหกรรมหลักที่มีอยู่เดิมแล้ว หน่วยงานยังต้องกำหนดเป้าหมายย่อยลงไปอีก เพราะหลายอุตสาหกรรมก็ไม่ได้ต้องการนวัตกรรมสดใหม่ แต่ต้องการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่อง บทบาทหลักของรัฐจึงอยู่ที่การส่งเสริมการยกระดับผลิตภาพ (Productivity Facilitator) ซึ่งสามารถทำได้ด้วยการปรับวิธีบริหารองค์กร กระบวนการผลิต เปลี่ยนเครื่องจักรให้ทันสมัย แต่ในบางอุตสาหกรรม เราต้องการให้มีการขยายขนาดการผลิต (Industrial Scale-up) จึงต้องเน้นการขยายความต้องการซื้อในประเทศ พร้อมกับการหาตลาดใหม่และผู้ร่วมทุนที่มีเป้าหมายเดียวกัน นโยบายก็จะเป็นอีกชุดหนึ่งที่ต่างออกไป

นอกจากนี้ ข้อค้นพบที่ว่า “หน่วยงานรัฐด้านนวัตกรรมประสบความสำเร็จในช่วงที่มีสถานะชายขอบ” ก็ไม่ได้แปลว่า หน่วยงานรัฐชายขอบทุกหน่วยจะประสบความสำเร็จ

งานวิจัยของเบรซนิทซ์และออนสตันศึกษาเฉพาะหน่วยงานในประเทศพัฒนาแล้ว ที่ขับเคลื่อนด้วยระบบราชการที่มีความสามารถเป็นทุนเดิม มีทรัพยากรพอสมควร และค่อนข้างปลอดคอร์รัปชัน ส่วนในบริบทของประเทศกำลังพัฒนา การที่หน่วยงานอยู่ชายขอบมักเสี่ยงต่อการผลาญงบประมาณมหาศาลแบบลับหูลับตา ขณะที่การอยู่กลางแสงไฟก็เสี่ยงจะหมดทรัพยากรไปกับการจัดงานอีเวนต์เพื่อสร้างกระแส ดังนั้นการออกแบบองค์กรในประเทศกำลังพัฒนาจึงซับซ้อนกว่าในประเทศร่ำรวย

แต่อย่างน้อยที่สุด หากต้องการสร้าง ‘องค์กรรัฐนวัตกรรม’ จริงๆ เราก็ต้องให้องค์กรดังกล่าวมีอิสระในการลองผิดลองถูก เปิดโอกาสให้แสวงหาแนวร่วมรายใหม่ ไม่ต้องยึดติดกับกลุ่มทุนรายใหญ่ของประเทศและแนวทางการดำเนินนโยบายแบบเดิมๆ และควรมีความสามารถในการพัฒนาเทคโนโลยีของตนเองได้ด้วย (In-house Technological Capabilities) หรือเรียกได้ว่าต้องเป็นทั้ง ‘คลังสมอง’ และ ‘กองทุน’ ไปพร้อมกันเหมือนที่ Sitra และ OCS เคยเป็น

และสิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือแรงจูงใจของคนในสังคม เพราะอย่าลืมว่าเศรษฐกิจแห่งนวัตกรรมที่แท้จริงหมายถึงเศรษฐกิจที่มีการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง ขับเคลื่อนด้วยการแข่งขัน และไม่มีผู้เล่นรายไหนครองตลาดได้ยาวนาน เราจึงต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้ทุกฝ่ายในสังคมได้รับสัญญาณตรงกันว่า การลงทุนลงแรงสร้างนวัตกรรมคุ้มค่ากว่าการลงทุนสร้างคอนเนคชั่นทางการเมือง และรัฐพร้อมปล่อยให้การทำลายล้างที่สร้างสรรค์เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติโดยไม่เกรงหน้าอินทร์หน้าพรหม

นี่อาจเป็นโจทย์ใหญ่ที่สุดของการสร้างรัฐนวัตกรรมในประเทศไทย

 


อ้างอิง

  • Dan Breznitz and Darius Ornston. “The revolutionary power of peripheral agencies: Explaining radical policy innovation in Finland and Israel.” Comparative Political Studies 46, no. 10 (2013): 1219-1245.

https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0010414012472466

  • Dan Breznitz, Darius Ornston, and Steven Samford. “Mission critical: the ends, means, and design of innovation agencies.” Industrial and Corporate Change 27, no. 5 (2018): 883-896.

https://academic.oup.com/icc/article-abstract/27/5/883/5103437?redirectedFrom=fulltext

  • Dan Breznitz and Darius Ornston. “The politics of partial success: fostering innovation in innovation policy in an era of heightened public scrutiny.” Socio-Economic Review 16, no. 4 (2018): 721-741.

https://academic.oup.com/ser/article/16/4/721/2931122

  • Carl J. Dahlman, Jorma Routti and Pekka Ylä-Anttila (eds). Finland as a knowledge economy: Elements of success and lessons learned (2006). World Bank: Washington DC.

https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/7138

MOST READ

Economy

12 Dec 2018

‘รวยกระจุก จนกระจาย’ ระดับสาหัส: ความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจไทยในศตวรรษที่ 21

ธนสักก์ เจนมานะ ใช้ข้อมูลและระเบียบวิธีวิจัยใหม่ล่าสุดสำรวจสถานการณ์ความเหลื่อมล้ำไทยที่ ‘สาหัส’ เป็นอันดับต้นๆ ของโลก

ธนสักก์ เจนมานะ

12 Dec 2018

Economy

15 Mar 2018

การท่องเที่ยวกับเศรษฐกิจไทย

พิพัฒน์ เหลืองนฤมิตชัย ตั้งคำถาม ใครได้ประโยชน์จากการท่องเที่ยวบูม และเราจะบริหารจัดการผลประโยชน์และสร้างความยั่งยืนให้กับรายได้จากการท่องเที่ยวได้อย่างไร

พิพัฒน์ เหลืองนฤมิตชัย

15 Mar 2018

Economy

19 Mar 2018

ทางออกอยู่ที่ทุนนิยม

ในยามหัวเลี้ยวหัวต่อของบ้านเมือง ผู้คนสิ้นหวังกับปัจจุบัน หวาดหวั่นต่ออนาคต และสั่นคลอนกับอดีตของตนเอง
วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร เสนอทุนนิยมให้เป็น ‘grand strategy’ ใหม่ของประเทศไทย

วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร

19 Mar 2018

เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ คุณสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ นโยบายความเป็นส่วนตัว และสามารถจัดการความเป็นส่วนตัวเองได้ของคุณได้เองโดยคลิกที่ ตั้งค่า

Privacy Preferences

คุณสามารถเลือกการตั้งค่าคุกกี้โดยเปิด/ปิด คุกกี้ในแต่ละประเภทได้ตามความต้องการ ยกเว้น คุกกี้ที่จำเป็น

Allow All
Manage Consent Preferences
  • Always Active

Save