วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร เรื่อง

กฤตพร โทจันทร์ ภาพประกอบ

 

ห่วงโซ่การผลิตข้ามชาติ (global value chains) กลายมาเป็นหน่วยวิเคราะห์เศรษฐกิจที่สำคัญ เพราะในปัจจุบันการค้าระหว่างประเทศมากกว่าร้อยละ 80 เกิดขึ้นภายใต้เครือข่ายการผลิตของบรรดาบริษัทข้ามชาติที่ดำเนินงานอยู่ทั่วโลก

เหลือสินค้าอุตสาหกรรมเพียงไม่กี่ชนิดเท่านั้นที่เกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป ภายในพรมแดนของประเทศใดประเทศหนึ่ง

องค์ความรู้เรื่องห่วงโซ่การผลิตก็ได้รับการพัฒนามากขึ้นตามเวลา เพื่อให้เท่าทันกับความซับซ้อนของการผลิตสินค้าแต่ละประเภท ในบทความนี้ ผมขอนำประเด็นใหม่ๆ ที่น่าสนใจมาชวนคิดต่อ 3 เรื่อง คือ รูปแบบที่หลากหลายของห่วงโซ่ การยกระดับความสามารถ และเครื่องมือในการคิดนโยบาย

 

รูปแบบของห่วงโซ่

 

ในอดีต เวลาพูดถึง ‘ห่วงโซ่มูลค่า’ เรามักนึกถึงเพียงลำดับการผลิตสินค้าสามสี่ขั้นตอน ตั้งต้นจากการออกแบบ ตามมาด้วยการผลิตและการขาย แต่การผลิตสินค้าในปัจจุบันมีความซับซ้อนยิ่งกว่านั้น

แค่โทรศัพท์มือถือที่คุณใช้อยู่ ก็อาจเดินทางมาแล้วหลายทวีป เพราะถูกออกแบบในสหรัฐอเมริกา พัฒนาต้นแบบที่ไต้หวัน นำเข้าจอภาพจากเกาหลีใต้และคาปาซิเตอร์จากญี่ปุ่น มาประกอบรวมกันที่จีนหรืออินเดีย โดยใช้งานบนระบบเครือข่ายสัญญาณที่พัฒนาจากสวีเดน

เพื่อให้เข้าใจห่วงโซ่การผลิตในปัจจุบันดีขึ้น ทีมวิจัยของศาสตราจารย์ Gary Gereffi นักสังคมวิทยาแห่ง Duke University จึงแบ่งห่วงโซ่การผลิตออกเป็น 5 รูปแบบ ตามวิธีการจัดการที่แตกต่างกัน

 

ห่วงโซ่การผลิต 5 รูปแบบ

 

แน่นอนว่าผู้ผลิตในห่วงโซ่จำนวนหนึ่งยังคงมีความสัมพันธ์กันแบบดั้งเดิมผ่าน ‘กลไกตลาด’ โดยผู้ซื้อและผู้ขายตกลงกันผ่านการต่อรองราคา แทบไม่มีความซับซ้อนอื่นใด ดังที่พบในสินค้าเกษตรหรือโภคภัณฑ์บางชนิด

แต่สินค้าส่วนใหญ่ในโลกไม่ได้เกิดผ่านกลไกตลาดอีกแล้ว เพราะ บริษัทนำ (lead firm) ของแต่ละอุตสาหกรรมมีความสำคัญมากขึ้น ความสัมพันธ์ในห่วงโซ่การผลิตจึงถูกกำหนดโดยบทบาทของบริษัทนำและความซับซ้อนของตัวสินค้าเอง

หากสินค้ามีความซับซ้อนสูง แต่สามารถแบ่งส่วนย่อยๆ ได้และมีระบบมาตรฐานแต่ละชิ้นส่วนชัดเจน เช่น อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ บริษัทนำมักจะหา ‘ผู้รับเหมา’ (turn-key supplier) มาทำหน้าที่แบ่งงานย่อยๆ ให้ซัพพลายเออร์อีกทอดหนึ่ง คล้ายกับการมีผู้รับเหมาสร้างบ้านที่เราคุ้นเคย

แต่หากเป็นสินค้าที่จัดระบบมาตรฐานยาก หัวใจของเครือข่ายจะอยู่ที่ความสัมพันธ์อันดีระหว่างบริษัทนำกับ ‘ซัพพลายเออร์คู่ใจ’ (relational supplier) ซึ่งมักเกิดจากการทำงานด้วยกันมายาวนาน หรือไม่ก็เป็นเครือญาติ หรือกลุ่มชาติพันธุ์เดียวกัน ที่ต้องเชื่อใจกันได้ก็เพราะความสามารถในการแข่งขันของสินค้าประเภทนี้ต้องอาศัยการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารอย่างสม่ำเสมอ การผลิตรถยนต์ (โดยเฉพาะของญี่ปุ่นและเยอรมนี) และเครื่องนุ่งห่มราคาสูง มักผลิตในห่วงโซ่รูปแบบนี้

ในบางกรณี บริษัทนำมีอิทธิพลมากจนซัพพลายเออร์แทบไร้อำนาจต่อรอง กลายเป็นความสัมพันธ์ที่ไม่ต่างจากการเป็น ‘เชลยศึก’ (captive supplier) เพราะซัพพลายเออร์จะได้รับผลกำไรเพียงพอต่อการอยู่รอด ไม่ต้องหนีไปตายดาบหน้า แต่ก็ไม่พอจะสะสมทุนและความรู้ขึ้นมาท้าทายบริษัทนำ ดังที่พบในอุตสาหกรรมรองเท้าหรือสิ่งทอราคาถูก

ในอุตสาหกรรมอีกกลุ่มหนึ่ง บริษัทนำเห็นความจำเป็นของการเป็นเจ้าของซัพพลายเออร์เอง เพราะไม่สามารถแบ่งงานออกเป็นส่วนย่อยๆ ได้ง่ายนัก การควบรวมกิจการในแนวดิ่ง (vertical integration) จึงคุ้มกว่าการกระจายงานออกไป

สินค้าหลายประเภทเปลี่ยนรูปแบบการผลิตไปตามเวลา เช่น อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ในสหรัฐฯ เปลี่ยนจากห่วงโซ่การผลิตแบบควบรวมแนวดิ่งในระยะแรก มาสู่การหาผู้รับเหมาหลักมาจัดการซัพพลายเออร์ในปัจจุบัน หรืออุตสาหกรรมจักรยานที่เปลี่ยนจากการควบรวมแนวดิ่งสู่ความสัมพันธ์แบบตลาด

รูปแบบห่วงโซ่การผลิตที่ต่างกันจะเป็นตัวกำหนดว่า ซัพพลายเออร์ (ซึ่งมักเป็นบริษัทในประเทศกำลังพัฒนา) มีอำนาจต่อรองกับบริษัทนำ (ซึ่งมักมาจากประเทศร่ำรวย) มากน้อยเพียงใด และมูลค่าเพิ่มของสินค้าแต่ละชนิดจะแบ่งสันปันส่วนอย่างไรในห่วงโซ่การผลิต

ดังที่เราจะคุยกันต่อไปครับ ในหลายอุตสาหกรรมมีความสัมพันธ์ภายในมากกว่าหนึ่งรูปแบบดำรงอยู่ เช่น ซัพพลายเออร์หลักอาจใกล้ชิดและมีอำนาจต่อรองกับบริษัทนำ แต่เลือกสร้างความสัมพันธ์แบบเชลยศึกเวลารับงานเหมาช่วงมาส่งต่อให้ผู้ผลิตรายย่อย

คำถามต่อมาก็คือ แล้วแต่ละประเทศจะทำอย่างไรเพื่อยกระดับตัวเองในเครือข่ายข้ามชาติอันกว้างใหญ่

 

การยกระดับในห่วงโซ่

 

การแบ่งส่วนการผลิตในเครือข่ายระหว่างประเทศมีนัยยะต่อ การแบ่งองค์ความรู้ (division of knowledge) และ การกระจายรายได้ (distribution of income) ระหว่างประเทศไปพร้อมกัน

พื้นที่ที่สามารถรักษา ‘ฐานที่มั่น’ เป็นศูนย์กลางการผลิตที่มีมูลค่าเพิ่มสูงได้ยาวนาน ย่อมมีโอกาสเพิ่มทักษะและมูลค่าได้ในอนาคต ส่วนพื้นที่ที่มีจุดแข็งเพียงทำเลที่ตั้งหรือค่าแรง ย่อมเสี่ยงต่อการถูกแทนที่ด้วยเครื่องจักรหรือการโยกย้ายฐานการผลิตในเวลาไม่นาน

อย่างไรก็ดี ไม่ได้หมายความว่าทุกประเทศต้องกระโจนเข้าสู่อุตสาหกรรมไฮเทคเพื่อความอยู่รอด เพราะแต่ละอุตสาหกรรมจะมี ‘จุดยุทธศาสตร์’ ที่สร้างมูลค่าสูงต่างกัน

แม้แต่ในอุตสาหกรรมแรงงานเข้มข้นอย่างสิ่งทอและเครื่องนุ่มห่มก็ยังมีส่วนการออกแบบที่ได้รับมูลค่าสูง และอาจสูงกว่าการอยู่ในอุตสาหกรรมล้ำยุคอย่างโทรศัพท์มือถือ แต่อยู่ส่วนปลายห่วงโซ่ที่ทำหน้าที่เพียงประกอบชิ้นส่วนด้วยซ้ำ

นอกจากนี้ การเพิ่มแต่เพียงงบประมาณสนับสนุนนวัตกรรมโดยไม่มีเป้าหมายชัดเจนว่าจะสร้างนวัตกรรมด้านไหน ก็อาจเป็นการใช้งบประมาณที่ไม่มีประสิทธิภาพเลยในโลกปัจจุบัน

เพราะการยกระดับในห่วงโซ่มีอย่างน้อยๆ ก็ 4 ประเภทที่ต้องใช้ทรัพยากรและนโยบายคนละแบบในการผลักดัน

การยกระดับผลิตภัณฑ์ (product upgrading) เป็นสิ่งที่เราคุ้นเคยมากที่สุดเมื่อพูดถึงการสร้างนวัตกรรม เพราะหมายถึงการมีผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด เช่น ทีวีดิจิทัล โทรศัพท์มือถือพับได้

แต่นวัตกรรมไม่ได้หมายถึงการมีผลิตภัณฑ์ใหม่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น ยังมีรูปแบบอื่นๆ ในการสร้างนวัตกรรม ไม่ว่าจะเป็นการยกระดับกระบวนการผลิต การยกระดับเชิงฟังก์ชัน หรือการยกระดับด้วยการย้ายห่วงโซ่

การยกระดับกระบวนการผลิต (process upgrading) หมายถึงความสามารถในการปรับเปลี่ยนวิธีการผลิต ซึ่งในปัจจุบันพบว่าเป็นแหล่งที่มาของการสร้างนวัตกรรมที่สำคัญยิ่งกว่าการมีผลิตภัณฑ์ใหม่เสียอีก

ตัวอย่างเช่น อินเดียเติบโตได้ดีในอุตสาหกรรมสารสนเทศก็เพราะบริษัทอย่าง TCS และ Infosys สามารถแยกบริการซอฟต์แวร์เพื่อให้การผลิตต่างสถานที่สามารถดำเนินไปพร้อมกันได้ บริษัทที่ใช้บริการจึงสามารถแยกการผลิตชิ้นส่วนแต่ละชิ้นตามต้นทุนแรงงานได้เต็มประสิทธิภาพ ลดต้นทุนได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย จนกลายเป็นผู้นำระบบที่เรียกว่า Global Delivery Model

นอกจากนี้ ยังมี การยกระดับเชิงฟังก์ชัน (functional upgrading) ซึ่งหมายถึงการที่ซัพพลายเออร์สามารถเพิ่มความสามารถในการรับงานฟังก์ชันใหม่มากขึ้นเรื่อยๆ โดยมีเป้าหมายปลายทางอยู่ที่การรับเหมางานทั้งหมดหลังการดีไซน์ (full package supply) ที่เพียงได้รับร่างแบบจากเจ้าของแบรนด์ ก็สามารถนำมาผลิตสินค้าหลายรูปแบบเพื่อส่งไปยังตลาดหลายประเทศได้เอง

การยกระดับประเภทที่สี่ คือ การยกระดับด้วยการย้ายห่วงโซ่ (inter-chain upgrading) ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อซัพพลายเออร์ประยุกต์เอาทักษะที่มีอยู่ไปใช้กับการผลิตสินค้าอื่นที่ใกล้เคียงกันแต่มีมูลค่าสูงขึ้น เช่น เปลี่ยนจากการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ไปผลิตชิ้นส่วนเครื่องบิน

ประเทศที่ประสบความสำเร็จในการยกระดับบริษัทท้องถิ่นของตนเองเพื่อเพิ่มมูลค่าในห่วงโซ่การผลิต คือ ประเทศที่เข้าใจพลวัตเครือข่ายการผลิตโลกและปรับตำแหน่งตัวเองให้เหมาะสม โดยมีเป้าหมายชัดเจนว่าในแต่ละเวลาต้องมุ่งเน้นนวัตกรรมด้านใดเป็นพิเศษ

กรณีศึกษาเปรียบเทียบระหว่างเม็กซิโกและจีนน่าสนใจ เพราะทั้งสองประเทศต่างพึ่งพาตลาดสหรัฐฯ ในการส่งออกสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่มเช่นเดียวกัน แต่เม็กซิโกเลือกใช้แนวทางตลาดเสรี เปิดเขตเศรษฐกิจพิเศษ ให้สิทธิพิเศษแก่กิจการต่างชาติเพื่อดึงดูดการลงทุน ปล่อยให้ซัพพลายเออร์ท้องถิ่นแข่งขันกันอย่างเสรี

แม้เม็กซิโกจะได้เปรียบจีนด้วยการมีทำเลที่ตั้งใกล้กับสหรัฐฯ จนสามารถประหยัดต้นทุนการขนส่งมหาศาล แต่ในระยะยาวกลับไม่สามารถสู้กับสินค้าจากจีนได้

เพราะจีนมียุทธศาสตร์ชัดเจนในการการยกระดับ ‘กระบวนการผลิต’ ผ่านการสร้าง supply chain cities หรือ ‘เมืองที่มีความชำนาญเฉพาะทาง’ เพื่อให้เกิดการประหยัดต่อขนาด สร้างกระบวนการแบ่งงานกันทำระหว่างมณฑล เช่น โรงงานในชานตงเน้นผลิตเสื้อผู้ชาย โรงงานในเฉิงโจวเน้นผลิตเนคไท โรงงานในเจิงเฉิงเน้นผลิตยีนส์ เป็นต้น

เมื่อแต่ละโรงงานเติบโตก็จะดึงดูดอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง (เช่น โรงงานด้าย โรงงานบรรจุภัณฑ์ ดีไซเนอร์) ให้เพิ่มขึ้นตามไปด้วย แม้ว่าความได้เปรียบด้านค่าแรงจะลดลงตามเวลา แต่ก็มีทักษะเฉพาะทางกับขนาดการผลิต (scale-driven specialization) มาเป็นจุดแข็งทดแทน ทั้งยังสามารถร่วมมือกันเชื่อมโยงห่วงโซ่การผลิตเพื่อให้ครอบคลุมเครื่องนุ่งห่มทุกประเภทได้อีกด้วย

 

ความชำนาญเฉพาะทางของแต่ละเมืองในอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มของจีน / ที่มา : David Barboza, “In roaring China, sweaters are west of socks city”, New York Times, 24 December, 2004

ต้องใหญ่อย่างจีนเท่านั้น ?

 

ยกตัวอย่างจีนขึ้นมาย่อมมีคนตั้งคำถามว่า แล้วประเทศอื่นๆ ที่ไม่ได้มีตลาดภายในใหญ่ขนาดนั้น จะเอาตัวรอดอย่างไร

งานศึกษาของ Gereffi เสนอคำแนะนำไว้อย่างเป็นระบบ โดยมีหลักการสำคัญสองข้อ

ข้อแรก ประเทศกำลังพัฒนาต้องระบุ ตำแหน่งแห่งที่ของตน (position) ในแต่ละเครือข่ายการผลิตให้ชัดเจน และต้องรู้ว่ากำลังมุ่งไปยังที่ใด (positioning)

ว่าง่ายๆ ก็คือ ต้องรู้เขารู้เรา

เพราะในแต่ละอุตสาหกรรม เราต้องสามารถวาดภาพกระบวนการผลิตตั้งแต่เริ่มใส่ input ชิ้นแรกจนออกมาเป็น output ชิ้นสุดท้าย (รวมถึงบริการหลังการขายในบางสินค้า) โดยสามารถประเมินรูปแบบความสัมพันธ์ในห่วงโซ่ และการแบ่งมูลค่าระหว่างส่วนต่างๆ ที่เปลี่ยนไปตามเวลาด้วย

เช่นเวลาพูดถึงห่วงโซ่ของผักผลไม้ เราอาจเริ่มต้นจากห่วงโซ่พื้นฐานจากวัตถุดิบ –> แปรรูป –> บรรจุหีบห่อ –> การขาย

แต่เท่านั้นยังไม่เพียงพอ เราต้องสามารถระบุกระบวนการย่อยๆ และตัวผู้เล่นในแต่ละส่วน ซึ่งมักเชื่อมโยงเครือข่ายข้ามประเทศให้ได้ โดยความสัมพันธ์ภายในเครือข่ายอาจมีทั้งส่วนที่เป็นกลไกตลาด มีผู้รับเหมารายใหญ่ หรือแม้แต่เชลยศึก ปะปนกัน ถ้าจะให้ดีก็ต้องรู้ลึกถึงลักษณะองค์กรของแต่ละบริษัท เช่น เป็นธุรกิจเอกชนหรือรัฐวิสาหกิจ มีขนาดการผลิตและเงินทุนเท่าใด

 

ตัวอย่างการวาดภาพห่วงโซ่การผลิตผักผลไม้

 

ขั้นต่อมาคือ ยุทธศาสตร์ไต่บันไดห่วงโซ่ (climb the value chain) ซึ่งต้องเริ่มจากพื้นฐานความเข้าใจว่า เราสามารถสร้างนวัตกรรมผ่านการยกระดับได้หลายวิธี การมีแบรนด์ไม่ใช่สูตรสำเร็จเสมอไป เพราะในหลายห่วงโซ่ มูลค่าเพิ่มมหาศาลตกอยู่กับงานออกแบบ งานจัดซื้อ งานกระจายสินค้า หรือแม้แต่งานจัดระบบซัพพลายเออร์

อีกประเด็นสำคัญคือ การยกระดับเศรษฐกิจไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนอุตสาหกรรม เช่น ต้องย้ายเกษตรกรไปทำสิ่งทอ ยานยนต์ หรือสารสนเทศ เพราะหัวใจของการไต่บันไดระยะแรกคือ การขยับไปสู่จุดที่ได้รับมูลค่าเพิ่มขึ้นในอุตสาหกรรมเดิม

ในแง่นี้ อุตสาหกรรมเครื่องมือแพทย์ของคอสตาริกาเป็นกรณีศึกษาที่ดีครับ

คอสตาริกาเริ่มมีบริษัทเครื่องมือแพทย์จากต่างชาติมาลงทุนครั้งแรกในปี 1985 แต่สามทศวรรษต่อมาขยายตัวจนกลายเป็นอุตสาหกรรมส่งออกที่ใหญ่ที่สุดของประเทศ มีสัดส่วนราวร้อยละ 12 ของการส่งออกทั้งหมด ทำรายได้ราว 3,000 ล้านดอลลาร์ในปัจจุบัน

ในบรรดา 50 บริษัทที่อยู่ในธุรกิจนี้ ร้อยละ 60 มาจากสหรัฐฯ อีกร้อยละ 30 เป็นบริษัทท้องถิ่น สร้างงาน 17,500 ตำแหน่งระหว่างปี 2000–2015 และมีแนวโน้มเพิ่มการจ้างงานถึงปีละ 2,000 ตำแหน่งนับจากปี 2012 เป็นต้นมา

ต้องย้ำว่า คอสตาริกาเป็นประเทศขนาดเล็กที่มีประชากรเพียง 4 ล้านกว่าคนเท่านั้น

ในช่วงแรก คอสตาริกาเน้นการยกระดับเชิงฟังก์ชันและการพัฒนาอุตสาหกรรมสนับสนุน นับจากปี 2002 เป็นต้นมาจึงหันมาเน้นการยกระดับผลิตภัณฑ์

จากที่เคยผลิตเครื่องมือแพทย์ไฮเทค (อาทิ อุปกรณ์สำหรับเครื่อง MRI ที่ใช้ตรวจร่างกาย) ไม่ถึงร้อยละ 10 ของการผลิตทั้งหมดในปี 2002 ก็เพิ่มขึ้นมาเกินร้อยละ 50 ในปี 2011 ทำให้ความต้องการแรงงานทักษะสูง (เช่น วิศวกรและช่าง) และมหาวิทยาลัยเฉพาะทางขยายตัวตามไปด้วย

รูปด้านล่างแสดงห่วงโซ่การผลิตเครื่องมือแพทย์ในระดับโลก กล่องที่มีสีขาวหมายถึงการผลิตที่คอสตาริกายังไม่มีบทบาท ในขณะที่สีของกล่องที่เข้มขึ้นแสดงระดับการมีส่วนร่วมของบริษัทคอสตาริกาในกิจกรรมนั้นๆ

 

บทบาทของคอสตาริกาในห่วงโซ่การผลิตเครื่องมือแพทย์ระหว่างประเทศ

 

ผลพลอยได้ทางสังคมก็น่าสนใจไม่แพ้กัน เพราะความสามารถในการผลิตเครื่องมือแพทย์ส่งผลดีต่อการพัฒนาหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า จนสหประชาชาติจัดให้คอสตาริกาเป็นประเทศที่มีระบบสาธารณสุขดีที่สุดในลาตินอเมริกา ในขณะที่นิตยสาร Bloomberg ประเมินประสิทธิภาพการจัดการด้านสาธารณสุข ของคอสตาริกาสูงเป็นลำดับที่ 25 ของโลก เหนือกว่าไทย เนเธอร์แลนด์ และอังกฤษ

 

เศรษฐศาสตร์การเมืองเรื่องห่วงโซ่

 

ไม่ว่าจะเป็นประเทศใหญ่อย่างจีน หรือประเทศเล็กอย่างคอสตริกา การปรับหน่วยคิดเป็น ‘ห่วงโซ่การผลิต’ ก็เป็นฐานคิดด้านนโยบายที่มีพลังไม่แพ้กัน

ยุทธศาสตร์ห่วงโซ่การผลิตต้องอาศัยทั้งวิธีการทางเทคนิค (เช่น การประเมินมูลค่าเพิ่ม) และความเข้าใจทางเศรษฐศาสตร์การเมือง (เช่น ความสัมพันธ์เชิงอำนาจในห่วงโซ่) ไปพร้อมกัน

บริบททางสังคมก็มีความสำคัญไม่น้อยในการกำหนดรูปแบบการจัดการ เพราะเราไม่จำเป็นต้องเลือกระหว่าง ‘รัฐ’ กับ ‘ตลาด’ ตามกรอบคิดแบบเก่า

เช่นการสร้าง supply chain cities ของจีนที่กล่าวถึงก่อนหน้า ก็ไม่ได้เป็นความคิดริเริ่มจากรัฐส่วนกลาง รัฐบาลท้องถิ่นอาจมีบทบาทมากหน่อยในระยะหลัง แต่ก็เป็นการต่อยอดจากโครงสร้างธุรกิจเดิมที่มีอยู่ในพื้นที่ เพราะบริษัทสิ่งทอท้องถิ่นจีนส่วนใหญ่มีวิวัฒนาการมาจาก วิสาหกิจระดับเมืองและหมู่บ้าน หรือที่เรียกกันว่า TVEs (town and village enterprises) องค์กรที่ไม่ใช่ทั้งของรัฐและเอกชน แต่มีชุมชนท้องถิ่นเป็นผู้ถือหุ้นหลัก โมเดลสำคัญที่จีนใช้ในช่วงเปลี่ยนผ่านระบบเศรษฐกิจ

ความเข้าใจเศรษฐศาสตร์การเมืองต้องข้ามประเทศด้วยเช่นกัน เพราะเราต้องนำกรอบกติการะหว่างประเทศเข้ามาอยู่ในสมการด้วย

เช่น การปรับกฎหมายด้านสิทธิบัตรของอินเดียตามข้อตกลง Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights หรือที่เรียกว่า TRIPS ที่เน้นปกป้องนวัตกรรมผลิตภัณฑ์มากกว่ากระบวนการ ส่งผลให้อุตสาหกรรมยาและเวชภัณฑ์ในอินเดียเติบโตไปช้ากว่าที่เคยเป็นก่อนหน้า

กรอบคิดเรื่องห่วงโซ่การผลิตจึงไปไกลกว่ายุทธศาสตร์พัฒนาอุตสาหกรรมดั้งเดิม ที่แบ่งออกเป็น ‘ทดแทนนำเข้า’ กับ ‘ส่งเสริมการส่งออก’ ไม่ได้มีข้อจำกัดเพียง ‘รัฐ’ กับ ‘ตลาด’ และไม่ได้จบเพียงการสร้าง ‘เขตเศรษฐกิจพิเศษ’ แบบสำเร็จรูปให้กิจการต่างชาติมาเพิ่มยอดเงินลงทุนเท่านั้น

อาจเป็นข้อดีที่กรอบคิดนี้ถูกพัฒนาโดยนักสังคมวิทยา การทำความเข้าใจห่วงโซ่การผลิตข้ามชาติจึงครอบคลุมตั้งแต่เรื่องชีวิตความเป็นอยู่ของผู้คน ทักษะแรงงาน ความสัมพันธ์เชิงอำนาจ การเมืองระหว่างประเทศ ไปจนถึงการคำนวณมูลค่าเพิ่ม การกระจายรายได้ และรูปแบบเทคโนโลยี

เรียกว่าให้อรรถรสแทบจะครบถ้วนในทางวิชาการ และยังเป็นฐานคิดที่รอบด้านในการกำหนดนโยบาย

 

 

 


หมายเหตุ / อ้างอิง

– บทความนี้ใช้คำว่า ‘Global value chains’ ในความหมายเดียวกับ ‘Global production networks’

– ข้อมูลเกือบทั้งหมดและรูปภาพประกอบนำมาจาก Gary Gereffi (2018) Global Value Chains and Development: Redefining the Contours of 21st Century Capitalism. India: Cambridge University Press. ซึ่งเป็นหนังสือรวมงานวิจัยสำคัญที่ Gereffi ทำมาหลายทศวรรษ

– ข้อมูลเรื่องการยกระดับและกรณีอินเดียนำมาจาก Dev Nathan, Meenu Tewari and Sandip Sarkar (eds) Development with Global Value Chains: Upgrading and Innovation in Asia. India: Cambridge University Press.

– งานวิชาการภาษาไทยเรื่องห่วงโซ่การผลิต เช่น

Author

Veerayooth Kanchoochat

วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร - อาจารย์เศรษฐศาสตร์การเมืองมหาวิทยาลัย National Graduate Institute for Policy Studies (GRIPS) ประเทศญี่ปุ่น จบการศึกษาด้านการพัฒนาจากมหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ สอนและทำวิจัยเรื่องรัฐพัฒนาในเอเชียตะวันออก ความหลากหลายของระบบทุนนิยม นโยบายอุตสาหกรรม และเศรษฐกิจการเมืองไทย