fbpx
ผ่าโซ่การผลิต หน่วยคิดเศรษฐกิจใหม่

ผ่าโซ่การผลิต หน่วยคิดเศรษฐกิจใหม่

วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร เรื่อง

กฤตพร โทจันทร์ ภาพประกอบ

 

ห่วงโซ่การผลิตข้ามชาติ (global value chains) กลายมาเป็นหน่วยวิเคราะห์เศรษฐกิจที่สำคัญ เพราะในปัจจุบันการค้าระหว่างประเทศมากกว่าร้อยละ 80 เกิดขึ้นภายใต้เครือข่ายการผลิตของบรรดาบริษัทข้ามชาติที่ดำเนินงานอยู่ทั่วโลก

เหลือสินค้าอุตสาหกรรมเพียงไม่กี่ชนิดเท่านั้นที่เกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป ภายในพรมแดนของประเทศใดประเทศหนึ่ง

องค์ความรู้เรื่องห่วงโซ่การผลิตก็ได้รับการพัฒนามากขึ้นตามเวลา เพื่อให้เท่าทันกับความซับซ้อนของการผลิตสินค้าแต่ละประเภท ในบทความนี้ ผมขอนำประเด็นใหม่ๆ ที่น่าสนใจมาชวนคิดต่อ 3 เรื่อง คือ รูปแบบที่หลากหลายของห่วงโซ่ การยกระดับความสามารถ และเครื่องมือในการคิดนโยบาย

 

รูปแบบของห่วงโซ่

 

ในอดีต เวลาพูดถึง ‘ห่วงโซ่มูลค่า’ เรามักนึกถึงเพียงลำดับการผลิตสินค้าสามสี่ขั้นตอน ตั้งต้นจากการออกแบบ ตามมาด้วยการผลิตและการขาย แต่การผลิตสินค้าในปัจจุบันมีความซับซ้อนยิ่งกว่านั้น

แค่โทรศัพท์มือถือที่คุณใช้อยู่ ก็อาจเดินทางมาแล้วหลายทวีป เพราะถูกออกแบบในสหรัฐอเมริกา พัฒนาต้นแบบที่ไต้หวัน นำเข้าจอภาพจากเกาหลีใต้และคาปาซิเตอร์จากญี่ปุ่น มาประกอบรวมกันที่จีนหรืออินเดีย โดยใช้งานบนระบบเครือข่ายสัญญาณที่พัฒนาจากสวีเดน

เพื่อให้เข้าใจห่วงโซ่การผลิตในปัจจุบันดีขึ้น ทีมวิจัยของศาสตราจารย์ Gary Gereffi นักสังคมวิทยาแห่ง Duke University จึงแบ่งห่วงโซ่การผลิตออกเป็น 5 รูปแบบ ตามวิธีการจัดการที่แตกต่างกัน

 

ห่วงโซ่การผลิต 5 รูปแบบ

 

แน่นอนว่าผู้ผลิตในห่วงโซ่จำนวนหนึ่งยังคงมีความสัมพันธ์กันแบบดั้งเดิมผ่าน ‘กลไกตลาด’ โดยผู้ซื้อและผู้ขายตกลงกันผ่านการต่อรองราคา แทบไม่มีความซับซ้อนอื่นใด ดังที่พบในสินค้าเกษตรหรือโภคภัณฑ์บางชนิด

แต่สินค้าส่วนใหญ่ในโลกไม่ได้เกิดผ่านกลไกตลาดอีกแล้ว เพราะ บริษัทนำ (lead firm) ของแต่ละอุตสาหกรรมมีความสำคัญมากขึ้น ความสัมพันธ์ในห่วงโซ่การผลิตจึงถูกกำหนดโดยบทบาทของบริษัทนำและความซับซ้อนของตัวสินค้าเอง

หากสินค้ามีความซับซ้อนสูง แต่สามารถแบ่งส่วนย่อยๆ ได้และมีระบบมาตรฐานแต่ละชิ้นส่วนชัดเจน เช่น อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ บริษัทนำมักจะหา ‘ผู้รับเหมา’ (turn-key supplier) มาทำหน้าที่แบ่งงานย่อยๆ ให้ซัพพลายเออร์อีกทอดหนึ่ง คล้ายกับการมีผู้รับเหมาสร้างบ้านที่เราคุ้นเคย

แต่หากเป็นสินค้าที่จัดระบบมาตรฐานยาก หัวใจของเครือข่ายจะอยู่ที่ความสัมพันธ์อันดีระหว่างบริษัทนำกับ ‘ซัพพลายเออร์คู่ใจ’ (relational supplier) ซึ่งมักเกิดจากการทำงานด้วยกันมายาวนาน หรือไม่ก็เป็นเครือญาติ หรือกลุ่มชาติพันธุ์เดียวกัน ที่ต้องเชื่อใจกันได้ก็เพราะความสามารถในการแข่งขันของสินค้าประเภทนี้ต้องอาศัยการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารอย่างสม่ำเสมอ การผลิตรถยนต์ (โดยเฉพาะของญี่ปุ่นและเยอรมนี) และเครื่องนุ่งห่มราคาสูง มักผลิตในห่วงโซ่รูปแบบนี้

ในบางกรณี บริษัทนำมีอิทธิพลมากจนซัพพลายเออร์แทบไร้อำนาจต่อรอง กลายเป็นความสัมพันธ์ที่ไม่ต่างจากการเป็น ‘เชลยศึก’ (captive supplier) เพราะซัพพลายเออร์จะได้รับผลกำไรเพียงพอต่อการอยู่รอด ไม่ต้องหนีไปตายดาบหน้า แต่ก็ไม่พอจะสะสมทุนและความรู้ขึ้นมาท้าทายบริษัทนำ ดังที่พบในอุตสาหกรรมรองเท้าหรือสิ่งทอราคาถูก

ในอุตสาหกรรมอีกกลุ่มหนึ่ง บริษัทนำเห็นความจำเป็นของการเป็นเจ้าของซัพพลายเออร์เอง เพราะไม่สามารถแบ่งงานออกเป็นส่วนย่อยๆ ได้ง่ายนัก การควบรวมกิจการในแนวดิ่ง (vertical integration) จึงคุ้มกว่าการกระจายงานออกไป

สินค้าหลายประเภทเปลี่ยนรูปแบบการผลิตไปตามเวลา เช่น อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ในสหรัฐฯ เปลี่ยนจากห่วงโซ่การผลิตแบบควบรวมแนวดิ่งในระยะแรก มาสู่การหาผู้รับเหมาหลักมาจัดการซัพพลายเออร์ในปัจจุบัน หรืออุตสาหกรรมจักรยานที่เปลี่ยนจากการควบรวมแนวดิ่งสู่ความสัมพันธ์แบบตลาด

รูปแบบห่วงโซ่การผลิตที่ต่างกันจะเป็นตัวกำหนดว่า ซัพพลายเออร์ (ซึ่งมักเป็นบริษัทในประเทศกำลังพัฒนา) มีอำนาจต่อรองกับบริษัทนำ (ซึ่งมักมาจากประเทศร่ำรวย) มากน้อยเพียงใด และมูลค่าเพิ่มของสินค้าแต่ละชนิดจะแบ่งสันปันส่วนอย่างไรในห่วงโซ่การผลิต

ดังที่เราจะคุยกันต่อไปครับ ในหลายอุตสาหกรรมมีความสัมพันธ์ภายในมากกว่าหนึ่งรูปแบบดำรงอยู่ เช่น ซัพพลายเออร์หลักอาจใกล้ชิดและมีอำนาจต่อรองกับบริษัทนำ แต่เลือกสร้างความสัมพันธ์แบบเชลยศึกเวลารับงานเหมาช่วงมาส่งต่อให้ผู้ผลิตรายย่อย

คำถามต่อมาก็คือ แล้วแต่ละประเทศจะทำอย่างไรเพื่อยกระดับตัวเองในเครือข่ายข้ามชาติอันกว้างใหญ่

 

การยกระดับในห่วงโซ่

 

การแบ่งส่วนการผลิตในเครือข่ายระหว่างประเทศมีนัยยะต่อ การแบ่งองค์ความรู้ (division of knowledge) และ การกระจายรายได้ (distribution of income) ระหว่างประเทศไปพร้อมกัน

พื้นที่ที่สามารถรักษา ‘ฐานที่มั่น’ เป็นศูนย์กลางการผลิตที่มีมูลค่าเพิ่มสูงได้ยาวนาน ย่อมมีโอกาสเพิ่มทักษะและมูลค่าได้ในอนาคต ส่วนพื้นที่ที่มีจุดแข็งเพียงทำเลที่ตั้งหรือค่าแรง ย่อมเสี่ยงต่อการถูกแทนที่ด้วยเครื่องจักรหรือการโยกย้ายฐานการผลิตในเวลาไม่นาน

อย่างไรก็ดี ไม่ได้หมายความว่าทุกประเทศต้องกระโจนเข้าสู่อุตสาหกรรมไฮเทคเพื่อความอยู่รอด เพราะแต่ละอุตสาหกรรมจะมี ‘จุดยุทธศาสตร์’ ที่สร้างมูลค่าสูงต่างกัน

แม้แต่ในอุตสาหกรรมแรงงานเข้มข้นอย่างสิ่งทอและเครื่องนุ่มห่มก็ยังมีส่วนการออกแบบที่ได้รับมูลค่าสูง และอาจสูงกว่าการอยู่ในอุตสาหกรรมล้ำยุคอย่างโทรศัพท์มือถือ แต่อยู่ส่วนปลายห่วงโซ่ที่ทำหน้าที่เพียงประกอบชิ้นส่วนด้วยซ้ำ

นอกจากนี้ การเพิ่มแต่เพียงงบประมาณสนับสนุนนวัตกรรมโดยไม่มีเป้าหมายชัดเจนว่าจะสร้างนวัตกรรมด้านไหน ก็อาจเป็นการใช้งบประมาณที่ไม่มีประสิทธิภาพเลยในโลกปัจจุบัน

เพราะการยกระดับในห่วงโซ่มีอย่างน้อยๆ ก็ 4 ประเภทที่ต้องใช้ทรัพยากรและนโยบายคนละแบบในการผลักดัน

การยกระดับผลิตภัณฑ์ (product upgrading) เป็นสิ่งที่เราคุ้นเคยมากที่สุดเมื่อพูดถึงการสร้างนวัตกรรม เพราะหมายถึงการมีผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด เช่น ทีวีดิจิทัล โทรศัพท์มือถือพับได้

แต่นวัตกรรมไม่ได้หมายถึงการมีผลิตภัณฑ์ใหม่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น ยังมีรูปแบบอื่นๆ ในการสร้างนวัตกรรม ไม่ว่าจะเป็นการยกระดับกระบวนการผลิต การยกระดับเชิงฟังก์ชัน หรือการยกระดับด้วยการย้ายห่วงโซ่

การยกระดับกระบวนการผลิต (process upgrading) หมายถึงความสามารถในการปรับเปลี่ยนวิธีการผลิต ซึ่งในปัจจุบันพบว่าเป็นแหล่งที่มาของการสร้างนวัตกรรมที่สำคัญยิ่งกว่าการมีผลิตภัณฑ์ใหม่เสียอีก

ตัวอย่างเช่น อินเดียเติบโตได้ดีในอุตสาหกรรมสารสนเทศก็เพราะบริษัทอย่าง TCS และ Infosys สามารถแยกบริการซอฟต์แวร์เพื่อให้การผลิตต่างสถานที่สามารถดำเนินไปพร้อมกันได้ บริษัทที่ใช้บริการจึงสามารถแยกการผลิตชิ้นส่วนแต่ละชิ้นตามต้นทุนแรงงานได้เต็มประสิทธิภาพ ลดต้นทุนได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย จนกลายเป็นผู้นำระบบที่เรียกว่า Global Delivery Model

นอกจากนี้ ยังมี การยกระดับเชิงฟังก์ชัน (functional upgrading) ซึ่งหมายถึงการที่ซัพพลายเออร์สามารถเพิ่มความสามารถในการรับงานฟังก์ชันใหม่มากขึ้นเรื่อยๆ โดยมีเป้าหมายปลายทางอยู่ที่การรับเหมางานทั้งหมดหลังการดีไซน์ (full package supply) ที่เพียงได้รับร่างแบบจากเจ้าของแบรนด์ ก็สามารถนำมาผลิตสินค้าหลายรูปแบบเพื่อส่งไปยังตลาดหลายประเทศได้เอง

การยกระดับประเภทที่สี่ คือ การยกระดับด้วยการย้ายห่วงโซ่ (inter-chain upgrading) ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อซัพพลายเออร์ประยุกต์เอาทักษะที่มีอยู่ไปใช้กับการผลิตสินค้าอื่นที่ใกล้เคียงกันแต่มีมูลค่าสูงขึ้น เช่น เปลี่ยนจากการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ไปผลิตชิ้นส่วนเครื่องบิน

ประเทศที่ประสบความสำเร็จในการยกระดับบริษัทท้องถิ่นของตนเองเพื่อเพิ่มมูลค่าในห่วงโซ่การผลิต คือ ประเทศที่เข้าใจพลวัตเครือข่ายการผลิตโลกและปรับตำแหน่งตัวเองให้เหมาะสม โดยมีเป้าหมายชัดเจนว่าในแต่ละเวลาต้องมุ่งเน้นนวัตกรรมด้านใดเป็นพิเศษ

กรณีศึกษาเปรียบเทียบระหว่างเม็กซิโกและจีนน่าสนใจ เพราะทั้งสองประเทศต่างพึ่งพาตลาดสหรัฐฯ ในการส่งออกสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่มเช่นเดียวกัน แต่เม็กซิโกเลือกใช้แนวทางตลาดเสรี เปิดเขตเศรษฐกิจพิเศษ ให้สิทธิพิเศษแก่กิจการต่างชาติเพื่อดึงดูดการลงทุน ปล่อยให้ซัพพลายเออร์ท้องถิ่นแข่งขันกันอย่างเสรี

แม้เม็กซิโกจะได้เปรียบจีนด้วยการมีทำเลที่ตั้งใกล้กับสหรัฐฯ จนสามารถประหยัดต้นทุนการขนส่งมหาศาล แต่ในระยะยาวกลับไม่สามารถสู้กับสินค้าจากจีนได้

เพราะจีนมียุทธศาสตร์ชัดเจนในการการยกระดับ ‘กระบวนการผลิต’ ผ่านการสร้าง supply chain cities หรือ ‘เมืองที่มีความชำนาญเฉพาะทาง’ เพื่อให้เกิดการประหยัดต่อขนาด สร้างกระบวนการแบ่งงานกันทำระหว่างมณฑล เช่น โรงงานในชานตงเน้นผลิตเสื้อผู้ชาย โรงงานในเฉิงโจวเน้นผลิตเนคไท โรงงานในเจิงเฉิงเน้นผลิตยีนส์ เป็นต้น

เมื่อแต่ละโรงงานเติบโตก็จะดึงดูดอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง (เช่น โรงงานด้าย โรงงานบรรจุภัณฑ์ ดีไซเนอร์) ให้เพิ่มขึ้นตามไปด้วย แม้ว่าความได้เปรียบด้านค่าแรงจะลดลงตามเวลา แต่ก็มีทักษะเฉพาะทางกับขนาดการผลิต (scale-driven specialization) มาเป็นจุดแข็งทดแทน ทั้งยังสามารถร่วมมือกันเชื่อมโยงห่วงโซ่การผลิตเพื่อให้ครอบคลุมเครื่องนุ่งห่มทุกประเภทได้อีกด้วย

 

ความชำนาญเฉพาะทางของแต่ละเมืองในอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มของจีน / ที่มา : David Barboza, “In roaring China, sweaters are west of socks city”, New York Times, 24 December, 2004

ต้องใหญ่อย่างจีนเท่านั้น ?

 

ยกตัวอย่างจีนขึ้นมาย่อมมีคนตั้งคำถามว่า แล้วประเทศอื่นๆ ที่ไม่ได้มีตลาดภายในใหญ่ขนาดนั้น จะเอาตัวรอดอย่างไร

งานศึกษาของ Gereffi เสนอคำแนะนำไว้อย่างเป็นระบบ โดยมีหลักการสำคัญสองข้อ

ข้อแรก ประเทศกำลังพัฒนาต้องระบุ ตำแหน่งแห่งที่ของตน (position) ในแต่ละเครือข่ายการผลิตให้ชัดเจน และต้องรู้ว่ากำลังมุ่งไปยังที่ใด (positioning)

ว่าง่ายๆ ก็คือ ต้องรู้เขารู้เรา

เพราะในแต่ละอุตสาหกรรม เราต้องสามารถวาดภาพกระบวนการผลิตตั้งแต่เริ่มใส่ input ชิ้นแรกจนออกมาเป็น output ชิ้นสุดท้าย (รวมถึงบริการหลังการขายในบางสินค้า) โดยสามารถประเมินรูปแบบความสัมพันธ์ในห่วงโซ่ และการแบ่งมูลค่าระหว่างส่วนต่างๆ ที่เปลี่ยนไปตามเวลาด้วย

เช่นเวลาพูดถึงห่วงโซ่ของผักผลไม้ เราอาจเริ่มต้นจากห่วงโซ่พื้นฐานจากวัตถุดิบ –> แปรรูป –> บรรจุหีบห่อ –> การขาย

แต่เท่านั้นยังไม่เพียงพอ เราต้องสามารถระบุกระบวนการย่อยๆ และตัวผู้เล่นในแต่ละส่วน ซึ่งมักเชื่อมโยงเครือข่ายข้ามประเทศให้ได้ โดยความสัมพันธ์ภายในเครือข่ายอาจมีทั้งส่วนที่เป็นกลไกตลาด มีผู้รับเหมารายใหญ่ หรือแม้แต่เชลยศึก ปะปนกัน ถ้าจะให้ดีก็ต้องรู้ลึกถึงลักษณะองค์กรของแต่ละบริษัท เช่น เป็นธุรกิจเอกชนหรือรัฐวิสาหกิจ มีขนาดการผลิตและเงินทุนเท่าใด

 

ตัวอย่างการวาดภาพห่วงโซ่การผลิตผักผลไม้

 

ขั้นต่อมาคือ ยุทธศาสตร์ไต่บันไดห่วงโซ่ (climb the value chain) ซึ่งต้องเริ่มจากพื้นฐานความเข้าใจว่า เราสามารถสร้างนวัตกรรมผ่านการยกระดับได้หลายวิธี การมีแบรนด์ไม่ใช่สูตรสำเร็จเสมอไป เพราะในหลายห่วงโซ่ มูลค่าเพิ่มมหาศาลตกอยู่กับงานออกแบบ งานจัดซื้อ งานกระจายสินค้า หรือแม้แต่งานจัดระบบซัพพลายเออร์

อีกประเด็นสำคัญคือ การยกระดับเศรษฐกิจไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนอุตสาหกรรม เช่น ต้องย้ายเกษตรกรไปทำสิ่งทอ ยานยนต์ หรือสารสนเทศ เพราะหัวใจของการไต่บันไดระยะแรกคือ การขยับไปสู่จุดที่ได้รับมูลค่าเพิ่มขึ้นในอุตสาหกรรมเดิม

ในแง่นี้ อุตสาหกรรมเครื่องมือแพทย์ของคอสตาริกาเป็นกรณีศึกษาที่ดีครับ

คอสตาริกาเริ่มมีบริษัทเครื่องมือแพทย์จากต่างชาติมาลงทุนครั้งแรกในปี 1985 แต่สามทศวรรษต่อมาขยายตัวจนกลายเป็นอุตสาหกรรมส่งออกที่ใหญ่ที่สุดของประเทศ มีสัดส่วนราวร้อยละ 12 ของการส่งออกทั้งหมด ทำรายได้ราว 3,000 ล้านดอลลาร์ในปัจจุบัน

ในบรรดา 50 บริษัทที่อยู่ในธุรกิจนี้ ร้อยละ 60 มาจากสหรัฐฯ อีกร้อยละ 30 เป็นบริษัทท้องถิ่น สร้างงาน 17,500 ตำแหน่งระหว่างปี 2000–2015 และมีแนวโน้มเพิ่มการจ้างงานถึงปีละ 2,000 ตำแหน่งนับจากปี 2012 เป็นต้นมา

ต้องย้ำว่า คอสตาริกาเป็นประเทศขนาดเล็กที่มีประชากรเพียง 4 ล้านกว่าคนเท่านั้น

ในช่วงแรก คอสตาริกาเน้นการยกระดับเชิงฟังก์ชันและการพัฒนาอุตสาหกรรมสนับสนุน นับจากปี 2002 เป็นต้นมาจึงหันมาเน้นการยกระดับผลิตภัณฑ์

จากที่เคยผลิตเครื่องมือแพทย์ไฮเทค (อาทิ อุปกรณ์สำหรับเครื่อง MRI ที่ใช้ตรวจร่างกาย) ไม่ถึงร้อยละ 10 ของการผลิตทั้งหมดในปี 2002 ก็เพิ่มขึ้นมาเกินร้อยละ 50 ในปี 2011 ทำให้ความต้องการแรงงานทักษะสูง (เช่น วิศวกรและช่าง) และมหาวิทยาลัยเฉพาะทางขยายตัวตามไปด้วย

รูปด้านล่างแสดงห่วงโซ่การผลิตเครื่องมือแพทย์ในระดับโลก กล่องที่มีสีขาวหมายถึงการผลิตที่คอสตาริกายังไม่มีบทบาท ในขณะที่สีของกล่องที่เข้มขึ้นแสดงระดับการมีส่วนร่วมของบริษัทคอสตาริกาในกิจกรรมนั้นๆ

 

บทบาทของคอสตาริกาในห่วงโซ่การผลิตเครื่องมือแพทย์ระหว่างประเทศ

 

ผลพลอยได้ทางสังคมก็น่าสนใจไม่แพ้กัน เพราะความสามารถในการผลิตเครื่องมือแพทย์ส่งผลดีต่อการพัฒนาหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า จนสหประชาชาติจัดให้คอสตาริกาเป็นประเทศที่มีระบบสาธารณสุขดีที่สุดในลาตินอเมริกา ในขณะที่นิตยสาร Bloomberg ประเมินประสิทธิภาพการจัดการด้านสาธารณสุข ของคอสตาริกาสูงเป็นลำดับที่ 25 ของโลก เหนือกว่าไทย เนเธอร์แลนด์ และอังกฤษ

 

เศรษฐศาสตร์การเมืองเรื่องห่วงโซ่

 

ไม่ว่าจะเป็นประเทศใหญ่อย่างจีน หรือประเทศเล็กอย่างคอสตริกา การปรับหน่วยคิดเป็น ‘ห่วงโซ่การผลิต’ ก็เป็นฐานคิดด้านนโยบายที่มีพลังไม่แพ้กัน

ยุทธศาสตร์ห่วงโซ่การผลิตต้องอาศัยทั้งวิธีการทางเทคนิค (เช่น การประเมินมูลค่าเพิ่ม) และความเข้าใจทางเศรษฐศาสตร์การเมือง (เช่น ความสัมพันธ์เชิงอำนาจในห่วงโซ่) ไปพร้อมกัน

บริบททางสังคมก็มีความสำคัญไม่น้อยในการกำหนดรูปแบบการจัดการ เพราะเราไม่จำเป็นต้องเลือกระหว่าง ‘รัฐ’ กับ ‘ตลาด’ ตามกรอบคิดแบบเก่า

เช่นการสร้าง supply chain cities ของจีนที่กล่าวถึงก่อนหน้า ก็ไม่ได้เป็นความคิดริเริ่มจากรัฐส่วนกลาง รัฐบาลท้องถิ่นอาจมีบทบาทมากหน่อยในระยะหลัง แต่ก็เป็นการต่อยอดจากโครงสร้างธุรกิจเดิมที่มีอยู่ในพื้นที่ เพราะบริษัทสิ่งทอท้องถิ่นจีนส่วนใหญ่มีวิวัฒนาการมาจาก วิสาหกิจระดับเมืองและหมู่บ้าน หรือที่เรียกกันว่า TVEs (town and village enterprises) องค์กรที่ไม่ใช่ทั้งของรัฐและเอกชน แต่มีชุมชนท้องถิ่นเป็นผู้ถือหุ้นหลัก โมเดลสำคัญที่จีนใช้ในช่วงเปลี่ยนผ่านระบบเศรษฐกิจ

ความเข้าใจเศรษฐศาสตร์การเมืองต้องข้ามประเทศด้วยเช่นกัน เพราะเราต้องนำกรอบกติการะหว่างประเทศเข้ามาอยู่ในสมการด้วย

เช่น การปรับกฎหมายด้านสิทธิบัตรของอินเดียตามข้อตกลง Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights หรือที่เรียกว่า TRIPS ที่เน้นปกป้องนวัตกรรมผลิตภัณฑ์มากกว่ากระบวนการ ส่งผลให้อุตสาหกรรมยาและเวชภัณฑ์ในอินเดียเติบโตไปช้ากว่าที่เคยเป็นก่อนหน้า

กรอบคิดเรื่องห่วงโซ่การผลิตจึงไปไกลกว่ายุทธศาสตร์พัฒนาอุตสาหกรรมดั้งเดิม ที่แบ่งออกเป็น ‘ทดแทนนำเข้า’ กับ ‘ส่งเสริมการส่งออก’ ไม่ได้มีข้อจำกัดเพียง ‘รัฐ’ กับ ‘ตลาด’ และไม่ได้จบเพียงการสร้าง ‘เขตเศรษฐกิจพิเศษ’ แบบสำเร็จรูปให้กิจการต่างชาติมาเพิ่มยอดเงินลงทุนเท่านั้น

อาจเป็นข้อดีที่กรอบคิดนี้ถูกพัฒนาโดยนักสังคมวิทยา การทำความเข้าใจห่วงโซ่การผลิตข้ามชาติจึงครอบคลุมตั้งแต่เรื่องชีวิตความเป็นอยู่ของผู้คน ทักษะแรงงาน ความสัมพันธ์เชิงอำนาจ การเมืองระหว่างประเทศ ไปจนถึงการคำนวณมูลค่าเพิ่ม การกระจายรายได้ และรูปแบบเทคโนโลยี

เรียกว่าให้อรรถรสแทบจะครบถ้วนในทางวิชาการ และยังเป็นฐานคิดที่รอบด้านในการกำหนดนโยบาย

 

 

 


หมายเหตุ / อ้างอิง

– บทความนี้ใช้คำว่า ‘Global value chains’ ในความหมายเดียวกับ ‘Global production networks’

– ข้อมูลเกือบทั้งหมดและรูปภาพประกอบนำมาจาก Gary Gereffi (2018) Global Value Chains and Development: Redefining the Contours of 21st Century Capitalism. India: Cambridge University Press. ซึ่งเป็นหนังสือรวมงานวิจัยสำคัญที่ Gereffi ทำมาหลายทศวรรษ

– ข้อมูลเรื่องการยกระดับและกรณีอินเดียนำมาจาก Dev Nathan, Meenu Tewari and Sandip Sarkar (eds) Development with Global Value Chains: Upgrading and Innovation in Asia. India: Cambridge University Press.

– งานวิชาการภาษาไทยเรื่องห่วงโซ่การผลิต เช่น

MOST READ

Economy

12 Dec 2018

‘รวยกระจุก จนกระจาย’ ระดับสาหัส: ความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจไทยในศตวรรษที่ 21

ธนสักก์ เจนมานะ ใช้ข้อมูลและระเบียบวิธีวิจัยใหม่ล่าสุดสำรวจสถานการณ์ความเหลื่อมล้ำไทยที่ ‘สาหัส’ เป็นอันดับต้นๆ ของโลก

ธนสักก์ เจนมานะ

12 Dec 2018

Economy

15 Mar 2018

การท่องเที่ยวกับเศรษฐกิจไทย

พิพัฒน์ เหลืองนฤมิตชัย ตั้งคำถาม ใครได้ประโยชน์จากการท่องเที่ยวบูม และเราจะบริหารจัดการผลประโยชน์และสร้างความยั่งยืนให้กับรายได้จากการท่องเที่ยวได้อย่างไร

พิพัฒน์ เหลืองนฤมิตชัย

15 Mar 2018

Economy

19 Mar 2018

ทางออกอยู่ที่ทุนนิยม

ในยามหัวเลี้ยวหัวต่อของบ้านเมือง ผู้คนสิ้นหวังกับปัจจุบัน หวาดหวั่นต่ออนาคต และสั่นคลอนกับอดีตของตนเอง
วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร เสนอทุนนิยมให้เป็น ‘grand strategy’ ใหม่ของประเทศไทย

วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร

19 Mar 2018

เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ คุณสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ นโยบายความเป็นส่วนตัว และสามารถจัดการความเป็นส่วนตัวเองได้ของคุณได้เองโดยคลิกที่ ตั้งค่า

Privacy Preferences

คุณสามารถเลือกการตั้งค่าคุกกี้โดยเปิด/ปิด คุกกี้ในแต่ละประเภทได้ตามความต้องการ ยกเว้น คุกกี้ที่จำเป็น

Allow All
Manage Consent Preferences
  • Always Active

Save