ปกป้อง จันวิทย์ เรื่อง

 

– 1 –

 

“เป้าหมายต่อไปคือการเพิ่มยอดสมาชิกให้มากกว่า 10 ล้านคน ภายในปี 2025”

มาร์ค ธอมป์สัน (Mark Thompson) ซีอีโอของนิวยอร์กไทมส์ (The New York Times) สถาบันสื่อคุณภาพที่อยู่คู่กับสังคมอเมริกันและโลกมากว่า 170 ปี ประกาศปฏิบัติการแห่งอนาคตไว้เมื่อต้นปี 2019

เป็นคำประกาศหลังจากผลประกอบการในปี 2018 ชี้ว่า รายได้จากฝั่งดิจิทัลทะลุ 709 ล้านเหรียญสหรัฐ (คิดเป็น 40% ของรายได้ทั้งหมด) ทั้งที่เมื่อปี 2015 รายได้ด้านดิจิทัลอยู่ที่ 400 ล้านเหรียญสหรัฐ (คิดเป็น 25% ของรายได้ทั้งหมด) เท่านั้น  ฝันของธอมป์สันที่เคยวาดไว้เมื่อปี 2015 ว่าจะสร้างรายได้ด้านดิจิทัลให้เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าภายในปี 2020 ดูท่าจะมาถึงเร็วกว่ากำหนด

แต่สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่าการเติบโตของมูลค่ารายได้ฝั่งดิจิทัล คือ ‘โครงสร้างรายได้’ ของนิวยอร์กไทมส์

ทุกวันนี้ แหล่งรายได้หลักของนิวยอร์กไทมส์ไม่ใช่การโฆษณาอีกต่อไป แต่มาจากระบบสมาชิก (subscription)  ล่าสุด รายได้จากระบบสมาชิกสูงกว่ารายได้จากโฆษณาอย่างขาดลอย ในระดับ 60% ต่อ 30% ของรายได้ทั้งหมด ต่างจากเมื่อปี 2011 ซึ่งเป็นจุดนับหนึ่งของระบบสมาชิกออนไลน์แบบจ่ายเงิน ที่รายได้จากโฆษณายังสูงถึง 50%  ยิ่งถ้านับย้อนไปไกลถึงปี 2000 นิวยอร์กไทมส์เคยพึ่งพิงรายได้จากโฆษณามากกว่า 70% เลยทีเดียว

โมเดลธุรกิจของนิวยอร์กไทมส์เปลี่ยนจากการแสวงหารายได้จากโฆษณาสูงสุด มาเป็นการแสวงหาสมาชิกให้มากที่สุด — ทำอย่างไรให้ผู้อ่านรู้สึกว่านิวยอร์กไทมส์เป็นส่วนหนึ่งของชีวิต ต้องอ่านและอยากกลับมาอ่านเสมอ จนถึงกับยอมเสียเวลาอ่านและยอมเสียเงินจ่ายค่าสมาชิก

จากข้อมูลล่าสุด ณ สิ้นไตรมาสที่ 3 ของปี 2019 ผู้อ่านในระบบสมาชิกของนิวยอร์กไทมส์มีจำนวนทั้งสิ้น 4.9 ล้านคน โดยกว่า 4 ล้านคนเป็นสมาชิกทางฝั่งดิจิทัล (ปี 2011 ที่เริ่มทำระบบสมาชิกดิจิทัลครั้งแรก มีสมาชิก 4 แสนคน) ที่เหลือเป็นสมาชิกฝั่งสิ่งพิมพ์  ในกลุ่มสมาชิกดิจิทัล มีผู้อ่านจากทั่วโลกนอกสหรัฐอเมริกาจำนวน 5 แสนคน ส่วนมากมาจากอังกฤษ แคนาดา และออสเตรเลีย เป้าหมายในปี 2025 คือมีสมาชิกนอกสหรัฐฯ จำนวน 2 ล้านคน จากจำนวนเป้าหมายที่ตั้งไว้ 10 ล้านคน

เรียกได้ว่า ในขณะที่รายได้จากโฆษณาฝั่งสิ่งพิมพ์ตกลงอย่างต่อเนื่องทุกปี ส่วนรายได้จากโฆษณาฝั่งดิจิทัลก็ขึ้นลงแบบเอาแน่เอานอนไม่ได้ กลุ่มคนอ่านกลายเป็นฐานกำลังสำคัญที่อุ้มชูและผลักดันนิวยอร์กไทมส์ในยุคดิจิทัล โดยเฉพาะรายได้จากสมาชิกดิจิทัลที่เติบโตสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง (46% ในปี 2017 และ 18% ในปี 2018)

ถึงที่สุด ทางรอดของธุรกิจสื่อในยุคดิสรัปชั่นอย่างยั่งยืน ก็คือการกลับคืนสู่มือของคนอ่าน รับใช้ประชาชน ไม่ใช่การวิ่งหาเงินโฆษณาประชาสัมพันธ์ รับใช้ภาครัฐและภาคเอกชน

 

– 2 –

 

เมื่อนึกถึงหนังสือพิมพ์ดั้งเดิมที่ ‘เกิดใหม่’ ในยุคดิจิทัลได้สำเร็จ ‘นิวยอร์กไทมส์’ เป็นตัวอย่างของการปรับตัวในยุค ‘ภูมิทัศน์สื่อเปลี่ยน’ จาก ‘เทคโนโลยีป่วน’ ที่ชวนค้นหา แม้ผู้บริหารจะถ่อมตัวว่ายังคงต้องทำงานหนักเพื่อความอยู่รอดต่อไป และยังต้องปรับตัวให้เร็วยิ่งขึ้นกว่าที่ได้ทำมาอีกก็ตาม

ในช่วงทศวรรษกว่าที่ผ่านมา นิวยอร์กไทมส์เผชิญชะตากรรม ‘ขาลง’ ไม่แตกต่างจากสื่อหลักดั้งเดิมทั่วไป ยอดขายหนังสือพิมพ์ที่ลดลงจาก 1.1 ล้านฉบับในปี 2005 เหลือประมาณ 4.8 แสนฉบับในปี 2018 และรายได้รวมของบริษัทที่ลดลงจาก 3.4 พันล้านเหรียญสหรัฐในปี 2005 เป็น 1.75 พันล้านเหรียญสหรัฐในปี 2018 เป็นคำอธิบายที่ชัดแจ้งในตัวเอง

บนกระแส ‘ขาลง’ ของธุรกิจสื่อสิ่งพิมพ์ รายได้รวมของนิวยอร์กไทมส์ลดลงอย่างต่อเนื่อง ช่วงที่รายได้ลดลงอย่างมีนัยสำคัญคือช่วงวิกฤตซับไพรม์ในปี 2008 และ 2009 ที่รายได้รวมลดลง 8% และ 17% ติดต่อกัน (เหลือรายได้รวม 2.9 และ 2.4 พันล้านเหรียญสหรัฐตามลำดับ) และปี 2011 ซึ่งเป็นปีที่รายได้รวมลดลงมากที่สุดถึง 35% เหลือเพียง 1.5 พันล้านเหรียญสหรัฐเท่านั้น

นั่นคือจุดต่ำสุดทางธุรกิจของนิวยอร์กไทมส์

มาร์ค ธอมป์สันออกจากบีบีซี อังกฤษ เข้ามานำทีมบริหารนิวยอร์กไทมส์ในปี 2012 ภายใต้สถานการณ์ง่อนแง่น ยอดขายหนังสือพิมพ์ตกต่ำ รายได้สุทธิหดหาย มูลค่าหุ้นลดลง ช่วงนั้นนิวยอร์กไทมส์เป็นหนี้ระดับพันล้านเหรียญสหรัฐ จนสุดท้ายต้องขาย (แล้วขอเช่าคืน) อาคารฐานบัญชาการใหม่ที่เพิ่งสร้างเสร็จเมื่อปี 2007 เพื่อระดมทุน 225 ล้านเหรียญสหรัฐไปใช้หนี้ อีกทั้งต้องกู้ยืมเงินจากคาร์ลอส สลิม (Carlos Slim) อภิมหาเศรษฐีชาวเม็กซิกัน มูลค่ากว่า 250 ล้านเหรียญสหรัฐอีกด้วย จนปัจจุบันสลิมเข้ามาถือหุ้นนิวยอร์กไทมส์สูงถึง 17%

7 ปีผ่านไป หลังการทำงานหนักยกเครื่องปรับตัวครั้งใหญ่ นิวยอร์กไทมส์ก็สร้างชีวิตใหม่ในยุคดิจิทัลได้อย่างมีอนาคต มองเห็นสัญญาณการฟื้นตัวที่เด่นชัดจากการปรับโมเดลธุรกิจ จากปี 2012 ถึงกลางปี 2019 มูลค่าหุ้นของนิวยอร์กไทมส์สูงขึ้น 300% มูลค่าของบริษัททะลุ 5.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ เพิ่มขึ้นถึง 4 พันล้านเหรียญสหรัฐ  ในปี 2018 บริษัทมีรายได้ 1.75 พันล้านเหรียญสหรัฐ สูงกว่าจุดต่ำสุดเมื่อปี 2011 ประมาณ 17% และถือเงินสดอยู่ในมือกว่า 877 ล้านเหรียญสหรัฐ พร้อมซื้อคืนอาคารฐานบัญชาการกลับมาได้เร็วกว่ากำหนด

ในปี 2020 คาดการณ์ว่ารายได้รวมจากฝั่งดิจิทัลจะแซงหน้ารายได้รวมจากฝั่งสิ่งพิมพ์เป็นครั้งแรก หลังจากที่เมื่อไตรมาสสุดท้ายของปี 2018 โฆษณาจากฝั่งดิจิทัลแซงหน้าฝั่งสิ่งพิมพ์เรียบร้อยแล้ว

ในช่วงสองปีหลัง ขณะที่สื่อใหม่ออนไลน์ชื่อดังหลายแห่งเริ่มเผชิญปัญหาทางธุรกิจ เช่น BuzzFeed, Vice และ Verizon Media Group ต้องปลดทีมงานออกไปจำนวนมาก ทางด้านนิวยอร์กไทมส์กลับสวนทาง ลงทุนจ้างทีมข่าวเพิ่ม จนขณะนี้มีจำนวนพนักงานในทีมข่าวทั้งสิ้น 1,600 คน ทำงานใน 160 ประเทศทั่วโลก เป็นทีมข่าวที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ขององค์กร

นิวยอร์กไทมส์พลิกสถานการณ์ได้อย่างไร? อะไรคือหัวใจของความสำเร็จ?

 

– 3 –

 

“อนาคตของสื่อคือการทำงานสื่อให้มากขึ้น”

มาร์ค ธอมป์สัน ตอบโจทย์ทางรอดของสื่อในยุคเปลี่ยนผ่านในงาน CNBC’s Evolve เมื่อเดือนมิถุนายน 2519

“… จากนั้น หาหนทางฉลาดๆ นำผลงานคุณภาพออกสู่เบื้องหน้าประชาชน แล้วขอให้พวกเขาช่วยจ่ายเงินสนับสนุนต่อไป”

แก่นวิชาสู้ศึกดิสรัปชั่นของนิวยอร์กไทมส์ตลอดช่วง 7 ปีที่ผ่านมา สรุปง่ายๆ สั้นๆ แค่นั้นเอง

 

เมื่อสัญญาณชี้ชัดว่า วิถีการทำงานแบบเดิม ด้วยคนแบบเดิม ภายใต้โครงสร้างองค์กรแบบเดิม ไปไม่รอดแล้วในภูมิทัศน์สื่อใหม่ ทางเลือกเดียวที่เหลืออยู่คือ ปรับเปลี่ยนตัวเองเสียใหม่

ต้นปี 2017 คณะผู้บริหารนิวยอร์กไทมส์ตั้งคณะทำงานขึ้นมาชุดหนึ่งเรียกกันว่า ‘2020 Group’ ประกอบด้วย บรรณาธิการ นักข่าว คอลัมนิสต์ กราฟิกและโปรแกรมเมอร์ของนิวยอร์กไทมส์ รวม 7 คน ภารกิจหลักคือการจัดทำรายงานพิเศษว่า บนเส้นทางสู่อนาคต นิวยอร์กไทมส์ทั้งองคาพยพควรปรับเปลี่ยนตัวเองใหม่อย่างไร

‘2020 Group’ ใช้เวลาหนึ่งปีเต็มในการศึกษาวิจัยผลงานสื่อที่ผ่านมา สภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรมสื่อในยุคดิจิทัล รวมทั้งตั้งวงคุยกับคณะผู้บริหาร กองบรรณาธิการตำแหน่งต่างๆ คนทำงานในอุตสาหกรรมสื่อทั้งภายในและภายนอกองค์กร และสำรวจพฤติกรรมของผู้บริโภคสื่อ

ผลสรุปของรายงาน “Journalism That Stand Apart” ยังคงยืนยันยุทธศาสตร์หลักของนิวยอร์กไทมส์ว่า โมเดลธุรกิจสื่อแห่งอนาคตคือ ‘ผู้อ่านต้องมาก่อน’ (subscription-first business)

โจทย์หลักคือทำอย่างไรให้นิวยอร์กไทมส์เป็นจุดหมายปลายทางของผู้อ่าน — จะรักษาฐานคนอ่านเดิมไว้อย่างไร จะขยายฐานคนอ่านรุ่นใหม่และกลุ่มใหม่ได้อย่างไร จะสร้างการมีส่วนร่วมของคนอ่านให้ลึกและกว้างขึ้นได้อย่างไร และจะทำสื่ออย่างไรให้คนทั่วโลกหลายล้านคนยอมควักกระเป๋าจ่ายเงินค่าสมาชิกในยุคที่เต็มไปด้วยสื่ออ่านฟรี

คำตอบของนิวยอร์กไทมส์คือ การทำสื่อที่มีคุณภาพยอดเยี่ยม — สื่อที่หาอ่านที่อื่นไม่ได้, สื่อที่น่าเชื่อถือ เป็นแหล่งอ้างอิง และเป็นแผนที่สำรวจโลก, สื่อที่สดใหม่ เป็นต้นแบบ และไม่ซ้ำทางใคร, สื่อที่เล่าเรื่องลึกจากผู้เชี่ยวชาญ ‘ตัวจริง’ แต่ ‘ติดดิน’ เข้าถึงคนในวงกว้างด้วยการนำเสนออย่างสร้างสรรค์ และสื่อที่สร้างผลกระทบในสังคมสูง กล้าทำเรื่องที่สำคัญและมีความหมาย ตอบสนองความคาดหวังและความสนใจของคนอ่านได้เต็มที่

ทุกอย่างตั้งต้นด้วยคุณภาพของงานสื่อ ถ้าทำสื่อได้ยอดเยี่ยม คนก็อยากอ่าน คนที่อ่านก็ยินดีจ่าย สื่อก็อยู่รอด มิพักต้องพูดถึงว่า ถ้ามีกลุ่มคนอ่านจำนวนมาก โฆษณาก็จะตามมาเอง สื่อก็ยิ่งอยู่รอด

 

ข้อเสนอที่สำคัญของ ‘2020 Group’ ในการปรับเปลี่ยนการทำสื่อ ปรับเปลี่ยนคนทำสื่อ และปรับเปลี่ยนรูปแบบวิธีการทำงานสื่อ เพื่อสร้างสรรค์สื่อคุณภาพเพื่อตอบโจทย์คนอ่าน เช่น

  • ให้ความสำคัญกับ mission เหนือ tradition โดยทบทวนว่า อะไรคือภารกิจที่เราควรทำเพราะมีความสำคัญต่อคุณค่าที่ยึดถือ ไม่ใช่ลงมือทำแบบเดิมตามความเคยชินเรื่อยมา ผลสำรวจชี้ว่า งานที่คนอ่านไม่สนใจคืองานที่นักข่าวต้องทำเพราะเป็นหน้าที่ งานชิ้นเล็กชิ้นน้อยที่ไม่มีบริบทเชื่อมโยงกับชีวิตของผู้คน งานไร้ภาพ และงานที่หาอ่านที่ไหนก็ได้
  • เนื้อหาการรายงานข่าวต้องมีความหมาย แตกต่างจากคู่แข่ง เข้าใจง่าย ชัดเจน เห็นภาพ คิดถึงคนอ่าน และใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม ไม่สิ้นเปลืองกับการลงทุนลงแรงกับงานที่ไร้คนสนใจ ไม่มีศักยภาพในการดึงดูดคนอ่าน กระนั้นก็พร้อมลงทุนในงานสื่อที่สอดคล้องกับภารกิจหลักที่เป็นเรื่องใหญ่และสำคัญ (mission-driven areas) หรืองานที่มีคุณค่าต่อสังคมสูงแม้จะมีสัดส่วนคนอ่านไม่มากก็ตาม
  • คิดใหม่ทำใหม่เรื่องวิธีการนำเสนอ ให้ความสำคัญกับการเล่าเรื่อง (storytelling) ใช้รูปแบบการเขียนอย่างสร้างสรรค์ (creative writing) ในทางที่สอดรับกับเนื้อหาอย่างลงตัว
  • ปรับการเล่าเรื่องด้วยการเติมสไตล์แบบคนดิจิทัล (digital native) เข้ากับรูปแบบงานสื่อมาตรฐาน เพื่อสร้างบรรยากาศพูดคุยกับคนอ่านมากขึ้น ลดความเป็นทางการลง สั้นกระชับ ทำให้คนอ่านเข้าใจได้ง่ายทันที ตัวอย่างเช่นในเซ็คชั่นสรุปข่าวเด่นประจำวัน (Briefing)
  • ผลิตและผสมผสานงานสื่อด้านภาพ (visual journalism) มากขึ้นในรูปแบบต่างๆ เช่น ภาพถ่าย กราฟิก วิดีโอ ผลสำรวจชี้ชัดว่า การเล่าเรื่องด้วยมัลติมีเดีย (multimedia storytelling) ทำให้คุณภาพของชิ้นงานดีขึ้น และคนอ่านสนใจมากขึ้น ทีมงานด้านภาพต้องร่วมออกแบบการทำงานตั้งแต่ต้น และไม่ได้สนับสนุนเฉพาะด้านรูปแบบและสไตล์เท่านั้น แต่ต้องช่วยแลกเปลี่ยนด้านเนื้อหาด้วย ขณะที่นักข่าวสายเขียนก็ต้องมีความรู้ความเข้าใจและมีทักษะด้านภาพมากขึ้น มองเห็นการใช้ประโยชน์จากภาพในการเล่าเรื่อง
  • สร้างทีมพิเศษมารับผิดชอบในประเด็นเฉพาะที่ทีมข่าวให้ความสำคัญสูง (Thematic team) เพื่อเป็นเจ้าภาพกลางในการสร้างผลงานสื่อเรื่องเด่น โดยดึงบุคลากรข้ามโต๊ะข่าวมาร่วมกันทำงาน ผลงานจะได้มีพลัง ลึก และรอบด้าน
  • บุคลากรในทีมข่าวต้องออกจากวัฒนธรรมต่างคนต่างทำงาน (siloed nature of newsroom) โดยนักข่าวต้องทำงานร่วมกันกับทีมข้อมูล ช่างภาพ บรรณาธิการ คนดูแลระบบเว็บ กราฟิกดีไซเนอร์ เพื่อออกแบบผลงานสื่อร่วมกันตั้งแต่เริ่มต้นจนสิ้นสุด
  • ปรับเปลี่ยนบทบาทของบรรณาธิการใหม่ จากเดิมที่เน้น line editing และ copy editing ซึ่งทำงานหลังจากได้รับต้นฉบับ เช่น แก้ไขคำผิด ปรับประโยค สลับย่อหน้า ให้หันมาเน้น conceptual editing โดยทำงานร่วมกับนักข่าวอย่างใกล้ชิดตั้งแต่ต้นทาง เช่น ช่วยจัดกรอบประเด็น ปรับแนวคิด เป็นเจ้าของประเด็นร่วมกัน นอกจากนั้น ยังให้ความสำคัญกับการจัดการเนื้อหาเว็บไซต์หน้าบ้าน (front-end editing) ด้วย
  • ทีมสื่อกับทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product team) ต้องทำงานร่วมกันมากขึ้น โดยเฉพาะการร่วมกันสร้างประสบการณ์การอ่าน-ดู-ฟังที่มีคุณภาพให้กับสมาชิก ที่ผ่านมา ทีมสื่อมักสนใจยุทธศาสตร์การทำงานแบบวันต่อวัน ขณะที่ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์สนใจยุทธศาสตร์การทำงานระยะยาว โจทย์สำคัญคือจะผสมผสานจุดเด่นของทั้งสองทีมให้เข้าใจและร่วมกันทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลอย่างไร
  • พัฒนาคนทำงานสื่อให้มีทักษะใหม่ที่จำเป็น เช่น ความเข้าใจเบื้องต้นในการใช้เครื่องมือใหม่ต่างๆ ทำชาร์ตและแผนที่พื้นฐานได้ ทำวิดีโอเบื้องต้นได้ รวมถึงทักษะการเขียนแบบใหม่ เช่น การเขียนเชิงสร้างสรรค์ การเขียนโปรยหัวข้อข่าว การเขียนสื่อสารกับคนวงกว้างให้ดีขึ้น
  • เพิ่มสมาชิกใหม่ในตำแหน่งที่ขาดแคลน เช่น visual journalist, creative director, นักข่าวที่มีความเป็นนักเขียน, นักข่าวที่เขียนโค้ดได้, บรรณาธิการที่ช่วย shape ความคิดและประเด็นได้ รวมถึงดึงตัวทีมงานระดับ ‘ช้างเผือก’ จากสื่อใหม่ที่น่าสนใจ
  • เป็นแหล่งรวมผู้เชี่ยวชาญที่รู้ลึกรู้จริงในด้านต่างๆ โดยเฉพาะในเรื่องที่สังคมให้ความสนใจ เพื่อทำสื่อให้ลึกกว่าสื่ออ่านฟรีทั่วไป
  • ปรับองค์ประกอบทีมข่าวให้หลากหลายทั้งในแง่เพศสภาพ เชื้อชาติ รุ่น หลักความเชื่อ สถานะทางสังคมและเศรษฐกิจ รวมถึงภูมิลำเนา กระทั่งความเป็นคนในเมือง-นอกเมือง ทีมงานที่หลากหลายจะยิ่งมีมุมมองที่หลากหลาย สามารถสร้างผลงานที่หลากหลาย และช่วยขยายฐานคนอ่านให้หลากหลายได้ตามไปด้วย
  • ออกแบบสื่อสิ่งพิมพ์ใหม่ แม้อนาคตจะอยู่ที่สื่อดิจิทัล แต่สิ่งพิมพ์ก็ยังมีอนาคต โจทย์สำคัญคือทำอย่างไรให้หนังสือพิมพ์กระดาษยังอยู่ในชีวิตของคนอ่านและคนโฆษณา และออกแบบระบบการทำงานภายในองค์กรที่ไม่ให้การทำสื่อสิ่งพิมพ์ฉุดรั้งการทำงานสื่อในโลกดิจิทัล แต่ต้องเสริมความเข้มแข็งของกันและกัน
  • ขยายฐานคนอ่านใหม่ ดึงลูกค้าใหม่ เช่น งานสื่อบริการ (service journalism) บริการที่นิวยอร์กไทมส์ลงมือทำแล้ว เช่น บริการให้คำปรึกษาด้านการออกกำลังกายรายบุคคล บริการให้คำแนะนำด้านการทำอาหาร ในปัจจุบัน สองเซ็คชั่นเสริมที่มีพลังดึงดูดสมาชิกได้มากคือ The Crossword ที่รวบรวมคลังครอสเวิร์ดย้อนหลังกว่า 25 ปี และเกมอื่นๆ และ NYT Cooking ที่รวบรวมสูตรทำอาหารกว่าสองหมื่นเมนู พร้อมวิดีโอสอนทำอาหาร ส่วนเซ็คชั่นที่มาแรงในหมู่คนอ่านรุ่นใหม่คือ NYT Watching พื้นที่แนะนำหนังและซีรีส์
  • แสวงหาพื้นที่ใหม่ นิวยอร์กไทมส์เริ่มทำรายการข่าวโทรทัศน์ The Weekly ทางช่อง FX และสามารถดูผ่านระบบสตรีมมิ่งได้ทาง Hulu นอกจากนั้นยังมีสัญญาพาร์ตเนอร์หลักในการนำเสนอข่าวกับเฟซบุ๊กด้วย
  • สร้างวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมและการทดลอง เช่น ตั้งทีมนวัตกรรม ทำหน้าที่ระดมไอเดีย คิดไปให้ไกลกว่าจังหวะเต้นของปัจจุบัน ทดลอง และหาวิธีทำให้เกิดเป็นจริง โดยทุกนวัตกรรมความคิดต้องมีแก่นความเป็นสื่อที่เข้มแข็งอยู่เบื้องหลัง
  • ยกระดับการมีส่วนร่วมของผู้อ่าน สร้างความรู้สึกร่วมเป็นชุมชน เช่น เซ็คชั่น Reader Center ที่บอกเล่าเบื้องหลังการทำงานสื่อ ชวนกลุ่มผู้อ่านคิดและนำเสนอประเด็น และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างทีมสื่อกับคนอ่าน รวมถึงการเปิดพื้นที่ให้มีการแลกเปลี่ยนถกเถียงกันโดยมีระบบกำกับดูแลที่ออกแบบอย่างดี

 

– 4 –

 

บทเรียนจากนิวยอร์กไทมส์ชวนให้คิดต่อในหลายเรื่อง

หนึ่ง ไม่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร แก่นหลักของ ‘สื่อ’ ไม่ได้เปลี่ยนแปลง เพราะความเป็นสื่อไม่ได้ถูกนิยามด้วยเทคโนโลยี แต่คือการทำหน้าที่แสวงหา ‘ความจริง’ ที่อยู่เบื้องหลัง ‘ข้อเท็จจริง’  หัวใจของสื่อคือการนำเสนอข้อมูลเพื่อให้ประชาชนสามารถใช้ประกอบตัดสินใจอย่างดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ในเรื่องสำคัญที่มีความหมายต่อชีวิตส่วนตัว ครอบครัว และสังคม

ความเป็นมืออาชีพของ ‘สื่อ’ คือ การนำเสนอข้อมูลที่ ‘ใช่’ สู่สาธารณะ ข้อมูลเหล่านั้นต้องผ่านกระบวนการทำงานตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลที่มีลักษณะเป็นภววิสัย (objective) เป็นระบบ เป็นธรรม โปร่งใส ครบถ้วน รอบด้าน และคงเส้นคงวา

แน่นอนว่า คนทำงานสื่อเป็นมนุษย์ ไม่มีทางปลอดพ้นจากอคติในกระบวนการเลือกและตัดสินใจ ดังนั้นประเด็นจึงไม่ได้อยู่ที่การคาดหวังว่า ‘คนทำงานสื่อ’ ต้องเป็นกลาง ปลอดพ้นจากการตัดสินคุณค่า แต่ ‘วิธีทำงานสื่อ’ เช่น กระบวนการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล ต่างหากที่ต้องเป็นภววิสัย (The journalistic methods are objective, not the journalist.)

หลังจากถือข้อมูลที่ ‘ใช่’ อยู่ในมือ เมื่อสื่อนำเสนอข้อมูลให้สังคมรับรู้ ก็ต้องคิดเรื่องการนำเสนออย่างสร้างสรรค์ ชวนดึงดูดความสนใจ เข้าใจเรื่องลึกได้ง่าย ชัด และกว้าง นำข้อมูลมาจัดวางอยู่ในบริบทที่มีความหมาย มองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างความจริงชุดต่างๆ และเปิดประเด็นถกเถียงที่ถูกเรื่องและน่าสนใจ จึงส่งผลเขย่าสังคมได้

สอง การทำงานสื่อ (journalism) ไม่ได้เท่ากับการสื่อสาร (communication)

ไม่ใช่ว่าเรามีเว็บไซต์ มีโซเชียลมีเดีย แล้วจะกลายเป็นสื่อได้โดยอัตโนมัติ มันขึ้นอยู่กับว่า เราใช้ช่องทางการสื่อสารนั้นไปทำอะไร อย่างไร ด้วยวิธีการทำงานแบบไหน

งานสื่ออย่างข่าวและสารคดี ไม่ใช่งานโฆษณา ไม่ใช่งานประชาสัมพันธ์ ไม่ใช่ propaganda ไม่ใช่การแต่งนิยายหรือนิทาน

เส้นตรงนี้ต้องขีดให้ชัด ถ้าสื่อขาดความเป็นมืออาชีพ พร่องความเป็นอิสระ ก็หมดความน่าเชื่อถือ ถึงอยู่รอดไปก็ไร้ความหมาย

สาม โมเดลการยึดคนอ่านเป็นฐานที่มั่น เป็นจุดศูนย์กลาง เป็นจุดหมายปลายทาง แบบนิวยอร์กไทมส์ สำคัญอย่างไรต่อระบบนิเวศสื่อและสังคมส่วนรวม?

ถ้าชะตากรรมความอยู่รอดของสื่อผูกติดกับฐานคนอ่านเป็นสำคัญ สื่อก็มิอาจทรยศคนอ่าน มิอาจทิ้งประชาชน ยิ่งฐานสนับสนุนจากคนอ่านกว้างใหญ่ครอบคลุมทั่วทั้งสังคม สื่อยิ่งต้องปกป้องผลประโยชน์สาธารณะ มากกว่าการมุ่งเอาใจผู้มีอำนาจทางการเมืองและเศรษฐกิจจำนวนหยิบมือเดียวเพื่อความอยู่รอด และยิ่งฐานคนอ่านมีความแตกต่างหลากหลาย สื่อยิ่งต้องทำตัวและทำใจให้กว้าง มองเห็นหัวกลุ่มต่างๆ อย่างถ้วนหน้า ให้ความเป็นธรรมและไม่ด่วนพิพากษาตัดสินในการรายงานข่าว รวมทั้งมิอาจละเลยกลุ่มข้างน้อยหรือกลุ่มที่สังคมมักมองไม่เห็น

ตรงกันข้าม ถ้าสื่ออยู่รอดได้ด้วยแรงสนับสนุนจากผู้มีอำนาจทางการเมือง สื่อก็ต้องรับใช้คนเหล่านั้น หรือถ้ากลุ่มทุนเป็นฐานสนับสนุนหลัก สื่อก็ต้องเอาใจกลุ่มทุน และบ่อยครั้ง ผลประโยชน์ของผู้มีอำนาจทางการเมืองและเศรษฐกิจ กับผลประโยชน์ของสังคมส่วนรวม มักขัดแย้งไม่ประสานไปด้วยกัน

นี่คือคุณค่าความหมายของสื่อรับผิดชอบต่อสังคม (accountability journalism) สื่อจะยืนเคียงข้างใครก็ขึ้นอยู่กับเส้นทางความรับผิดชอบของสื่อว่าสัมพันธ์เชื่อมโยงกับตัวละครใดเป็นสำคัญและอย่างไร สื่อฐานคนอ่านจะทำหน้าที่ตรวจสอบผู้มีอำนาจทางการเมือง ชนชั้นนำ และกลุ่มทุนใหญ่ ได้อย่างอิสระ ตรงไปตรงมา และมีประสิทธิภาพมากกว่าสื่อฐานรัฐและสื่อฐานทุน

นอกจากนั้น สื่อฐานคนอ่านยังมีศักยภาพในการทำหน้าที่คล้าย ‘ผู้แทนประชาชน’ นอกสภา และสามารถระดมการมีส่วนร่วมและปัญญารวมหมู่ของประชาชนในการแสดงความคิดเห็น วิพากษ์วิจารณ์ ตั้งคำถามและเสนอคำตอบในประเด็นสาธารณะที่สำคัญได้อย่างกว้างขวางและหลากหลายอีกด้วย

ทั้งหมดนี้คือพลังของสื่อฐานคนอ่านในการร่วมพัฒนาประชาธิปไตยในสังคม และยกระดับคุณภาพของวงการสื่อโดยรวม

 

ไม่ว่า ‘สื่อใหม่’ หรือ ‘สื่อเก่า’ — ‘สื่อ’ ก็คือ ‘สื่อ’

ทางรอดของ ‘สื่อ’ คือการปักหลักยืนตรงทำหน้าที่ ‘สื่อ’ ที่มีคุณภาพ โดดเด่นแตกต่าง และเป็นมืออาชีพ แล้วคนอ่านจะไว้วางใจและมอบพลังสนับสนุน

ยิ่งเผชิญมรสุม ‘สื่อ’ ยิ่งต้องเป็น ‘สื่อ’ ให้มากขึ้น ไม่ใช่น้อยลง

ยิ่งต้องฝ่าวิกฤต ‘สื่อ’ ยิ่งต้องกลับคืนสู่ประชาชน

ไม่ใช่เอาตัวรอดด้วยวิธีมักง่าย แข่งกันลงต่ำสู่หุบเหวแห่งความเสื่อม เปลี่ยนจากการทำงาน ‘สื่อ’ ไปทำงาน ‘โฆษณาประชาสัมพันธ์’ เปลี่ยนจากการรับผิดชอบต่อ ‘คนอ่าน’ หรือ ‘ประชาชน’ ไปรับผิดชอบต่อ ‘ผู้มีอำนาจทางเศรษฐกิจและการเมือง’

เทคโนโลยีดิจิทัลอย่างอินเทอร์เน็ตไม่ได้ฆ่าสื่อ แต่ฆ่าสื่อที่สมควรตาย

และฆาตกรก็ไม่ใช่ใครอื่น — ตัวเอง.

Author

Pokpong Junvith

ปกป้อง จันวิทย์ - บรรณาธิการบริหาร The101.world