fbpx
เสือกระโดดได้หลายท่า การพัฒนาทำได้หลายแบบ: กระบวนท่าที่หลากหลายของสามเสือเศรษฐกิจแห่งเอเชีย

เสือกระโดดได้หลายท่า การพัฒนาทำได้หลายแบบ: กระบวนท่าที่หลากหลายของสามเสือเศรษฐกิจแห่งเอเชีย

จากบทความที่ผ่านๆ มา เราพบว่าเสือเศรษฐกิจอย่างเกาหลีใต้ ไต้หวัน และสิงคโปร์มีลักษณะร่วมคือ รัฐมีขีดความสามารถสูง[1] และมีพื้นฐานการทำนโยบายอุตสาหกรรมที่ดี[2] ทำให้รัฐสามารถเร่งรัดกระบวนการเรียนรู้และรับถ่ายทอดเทคโนโลยีได้อย่างว่องไว บทความนี้จะขยับจุดนำสายตาของผู้อ่านจาก ‘ความเหมือนและลักษณะร่วม’ มาเพ่งพิจารณา ‘ความแตกต่าง’

ศ.Poh-Kam Wong แห่ง National University of Singapore เสนอว่า ถึงแม้การพัฒนาเทคโนโลยีและอุตสาหกรรมของสามเสือแห่งเอเชียจะ ‘กระโดดได้ไกล’ เหมือนกัน ทว่า ‘ท่วงท่าของการกระโดด’ หรือวิธีการพัฒนาแตกต่างกันค่อนข้างชัดเจน บทความนี้จะอธิบายถึงความแตกต่างดังกล่าว และชี้ถึงข้อละเอียดอ่อนของการเรียนรู้และประยุกต์ใช้นโยบายสนับสนุนอุตสาหกรรมข้ามประเทศ

3 กระบวนท่ากระโดด

ก่อนจะลงไปในรายละเอียดผมขอจำแนก ‘กระบวนท่ากระโดด’ โดยใช้หลักเกณฑ์ง่ายๆ ในเรื่อง ‘ขีดความสามารถทางเทคโนโลยี’ ดังนี้ครับ

  • ขีดความสามารถด้านกระบวนการผลิต (Process Technology) หมายถึงความสามารถในการในการผลิตซ้ำสินค้า หรือนำเสนอบริการหนึ่งๆ ได้ด้วยประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้นเรื่อยๆ
  • ขีดความสามารถด้านพัฒนาสินค้า (Product Technology) หมายถึงความสามารถที่จะสร้างและออกแบบสินค้าใหม่ หรือปรับปรุงพัฒนาสินค้าเดิมให้ดีขึ้น และทำให้สินค้าเหล่านั้นสามารถขายได้ในเชิงพาณิชย์ (Commercialization)

จากเกณฑ์ทั้งสอง เราสามารถร่างกระบวนท่ากระโดดได้ 3 ท่าได้ดังภาพที่ 1

ท่าแรก การก้าวกระโดดแบบย้อนรอยวัฏจักรสินค้า (Reverse Product Life Cycle: Reverse PLC)[3] ต้องเร่งรัดทั้งขีดความสามารถด้านการผลิตและการสร้างสรรค์สินค้าใหม่ไปพร้อมๆ กัน ซึ่งต้องใช้งบประมาณมหาศาลเพื่อดำเนินกิจกรรมให้ครบวงจร และมักจะดำเนินการด้วยทุนขนาดใหญ่

ท่าที่สอง การย้อนรอยห่วงโซ่มูลค่า (Reverse Value Chain) เริ่มจากการลงทุนเพื่อเพิ่มความสามารถทางการผลิต เมื่อมีกำไรสะสมมากพอจึงค่อยๆ ใช้กำไรดังกล่าว ลงทุนซ้ำเพื่อเพิ่มศักยภาพในตัวสินค้าและบริการอย่างค่อยเป็นค่อยไป จนมีมูลค่าสูงขึ้นเรื่อยๆ จนใกล้เคียงกับผู้นำในตลาด วิธีนี้ใช้ทุนและความเสี่ยงน้อย จึงเหมาะสมกับทุนขนาดกลางและขนาดเล็ก

ท่าที่สาม การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีอย่างสร้างสรรค์ (Application Pioneering) เป็นเส้นทางที่ใช้ทุนน้อยที่สุดในสามเส้นทาง แต่ต้องใช้ความรู้ ความยืดหยุ่นขององค์กร และทักษะด้านการจัดการที่สูงมาก จึงจะสามารถเฟ้นหาเทคโนโลยีสมัยใหม่ได้อย่างว่องไว และประยุกต์ใช้ได้อย่างชาญฉลาด โดยเฉพาะกับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตหรือให้บริการ ซึ่งครอบคลุมถึงบริการของรัฐด้วย

ทั้ง 3 กระบวนท่าล้วนมีประโยชน์ และถูกนำมาใช้โดยบริษัทที่มีชื่อเสียงในเกาหลีใต้ ไต้หวัน และสิงคโปร์ โดยเราจะได้ยกตัวอย่างให้เห็นไปเป็นลำดับครับ

ภาพที่ 1: สามเส้นทางการก้าวกระโดด
ที่มา: ปรับปรุงจาก Poh-Kam Wong (1999)

เกาหลีใต้: ยกระดับทั้งห่วงโซ่การผลิต พิชิตทั้งอุตสาหกรรม (Reverse Product Life Cycle)

การจะเข้าใจกลยุทธ์การพัฒนาที่แตกต่างกันระหว่าง 3 เสือแห่งเอเชีย จำเป็นต้องเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างรัฐและทุน (State-business Relations)[4] สักเล็กน้อยกันก่อนครับ สาเหตุเพราะรัฐทั้งในเกาหลีใต้ ไต้หวัน และสิงคโปร์ เข้ามามีส่วนร่วมกับกลุ่มทุนในรูปแบบที่แตกต่างกันอย่างมาก

ในเกาหลีใต้ รัฐเข้าไปสนับสนุนกลุ่มธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ ซึ่งถูกเรียกในภาษาเกาหลีว่า ‘แชโบล’ (Chaebol) ประกอบไปด้วยบริษัทเช่น Samsung, LG และ Hyundai เพื่อให้กลุ่มธุรกิจเหล่านี้เป็นหัวหอกในการพัฒนาอุตสาหกรรม

การที่รัฐและทุนขนาดใหญ่ร่วมมือกันเหนียวแน่น ส่งผลให้มาตรการของรัฐมีลักษณะ (1) สามารถมุ่งเป้าหมายและเจาะจงในการให้ความช่วยเหลือได้ง่าย (2) เมื่อมาตรการมีลักษณะมุ่งเป้า ก็ทำให้งบประมาณการพัฒนาต่อจำนวนเอกชนที่ได้รับการสนับสนุนค่อนข้างสูงตามไปด้วย

ขณะเดียวกัน Chaebol ซึ่งมีธุรกิจในเครือมากมาย ก็สามารถจัดสรรภาระต้นทุนและกำไรระหว่างกัน จึงช่วยลดความเสี่ยงจากการลงทุนลง เงื่อนไขเหล่านี้เปิดโอกาสให้บริษัทเกาหลีใต้มีทรัพยากรมากเพียงพอสำหรับการใช้เรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ โดยใช้ ‘การย้อนรอยวัฏจักรสินค้า’ (Reverse PLC) ซึ่งมีลักษณะดังนี้

ข้อแรก ต้อง ‘ระบุสินค้าเป้าหมาย’ โดยสินค้าดังกล่าว มักอยู่ในระยะอิ่มตัวแล้ว (Mature Products) และมีระดับเทคโนโลยีที่ ‘ห่าง’ จากเทคโนโลยีล่าสุดอยู่หลายรุ่น ทั้งนี้เพราะ

(1) เทคโนโลยีล่าสุดมักถูกปกปิดเป็นความลับทางการค้าภายในบริษัทใหญ่ มีราคาแพง อีกทั้งผู้ครอบครองเทคโนโลยีเหล่านั้นยังมีแรงจูงใจต่ำในการขายสิทธิ์ในการใช้เทคโนโลยีเหล่านั้นออกมา

(2) ในกรณีบริษัทเพิ่งเริ่มผลิตสินค้าเป้าหมายดังกล่าว บริษัทมักจะยังไม่มีขีดความสามารถที่สูงเพียงพอ จึงต้องเรียนรู้และสะสมขีดความสามารถไปเป็นลำดับ โดยเริ่มจากสินค้าที่ซับซ้อนน้อยและใช้เงินลงทุนต่ำก่อน

ข้อสอง มักดำเนินการตลาดทั้งห่วงโซ่การผลิตตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ (Vertical Integration) มีการสร้างตราสินค้าของตนเองและมุ่งเน้นขายไปถึงมือผู้บริโภค

ข้อสาม เมื่อมีขีดความสามารถในการผลิตสินค้าสูงมากเพียงพอ ก็จะเริ่มปรับสินค้าให้มีความซับซ้อนทางเทคโนโลยี และมีมูลค่าเพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว จนใกล้เคียงกับสินค้าที่เทคโนโลยีสูงสุดในตลาด ณ เวลานั้น

การย้อนรอยวัฏจักรสินค้านี้ต้องการเงินลงทุนสูง เพราะต้องปรับขีดความสามารถ ทั้งด้านเทคโนโลยีการผลิตและ เทคโนโลยีในตัวสินค้าไปพร้อมๆ กัน และยังต้องทำการตลาดเพื่อนำเสนอสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค

จากลักษณะที่กล่าวมา เราจะพบว่ากลยุทธ์ย้อนรอยวัฏจักรสินค้านี้เป็นหนทางที่ยาก เสี่ยง และราคาแพง (แต่ก็ได้ผลตอบแทนสูงหากทำสำเร็จ) และเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะกับบริษัทขนาดใหญ่ระดับ Chaebol ของเกาหลีใต้ มากกว่าบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็กแบบไต้หวัน

ตัวอย่างเช่น Samsung ในอุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำและการผลิตแผงวงจรรวม หรือ ‘ชิป’ (Integrated Circuit / Chip) โดย Samsung ทำการผลิตทั้งห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งมีทั้งส่วนการออกแบบ (Design Houses) การผลิตตัวชิป และการนำชิปเหล่านั้นไปผลิตสินค้าอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภคปลายน้ำกระจายไปทั่วโลกโดยมีตราสินค้าของตนเอง เป็นต้น

อีกตัวอย่างหนึ่งคืออุตสาหกรรมมือถือซึ่ง Samsung เริ่มต้นในปี 1988 ด้วยการผลิตมือถือเทคโนโลยีต่ำ (รุ่น SH-100) จับตลาดสินค้าราคาไม่แพงมากนัก ตามหลัง Nokia และ Motorola สองผู้นำทางเทคโนโลยีมือถือในทศวรรษที่ 1980s อยู่หลายปี อันที่จริง ในขณะพัฒนามือถือรุ่นแรก Samsung ยึดเอา Motorola เป็นต้นแบบเพื่อไล่กวดด้วยซ้ำ

Samsung พยายามผลิตมือถือรุ่นใหม่ทุกปี โดยค่อยๆ พัฒนาคุณภาพไปเป็นลำดับ และในที่สุดก็ประสบความสำเร็จในการปรับคุณภาพและมูลค่าผลิตภัณฑ์ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990s โดยในปี 1998 มือถือรุ่น SGH-600 ได้รับความนิยมในตลาดยุโรป และก้าวสำคัญคือการพัฒนาจนผลิตสมาร์ตโฟนได้ในปี 2009 (รุ่น Samsung Galaxy) จนกลายมาเป็นผู้นำสมาร์ตโฟนโลกในปัจจุบัน

การยกระดับคุณภาพมือถือและสร้างภาพลักษณ์ให้สอดคล้องกับคุณภาพที่เพิ่มขึ้น ทำให้ Samsung ต้องลงทุนกับงบวิจัยและพัฒนา รวมถึงงบโฆษณาเป็นมูลค่ามหาศาล เฉพาะงบโฆษณาของ Samsung Electronics ปี 2013 ก็มีมูลค่าสูงถึงราว 12,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ[5] ซึ่งใกล้เคียง GDP ของทั้งประเทศมองโกเลียและมอริเชียสในปีเดียวกัน

ไต้หวัน: ปักหลักที่ต้นทุนและความเสี่ยงต่ำ แล้วเร่งสร้างมูลค่าให้สูงขึ้น (Reverse Value Chain)

ในกรณีของไต้หวัน รัฐได้พัฒนากลุ่มทุนหลักขึ้นมา 2 กลุ่ม กลุ่มแรกคือ ‘ทุนของรัฐ’ ซึ่งมีทั้งรูปแบบรัฐวิสาหกิจ กิจการของรัฐที่ขายต่อให้เอกชน และกิจการเอกชนที่ใกล้ชิดกับพรรคก๊กมินตั๋ง กลุ่มทุนชุดแรกนี้มีขนาดค่อนข้างใหญ่และคุมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์สำคัญของประเทศ กลุ่มที่สองคือ ‘กลุ่มทุนภาคเอกชน’ ซึ่งมีขนาดกลางและขนาดเล็ก

เมื่อกลุ่มทุนที่เป็นภาคเอกชนของไต้หวันมีขนาดเล็กและกระจายตัว ส่งผลให้รัฐไม่สามารถทำมาตรการสนับสนุนอย่างมุ่งเป้าได้มากเท่ากับเกาหลีใต้ (ยกเว้นฝั่งทุนของรัฐ) และฝั่งของกลุ่มทุนเองมีทรัพยากรจำกัดในการเรียนรู้และยกระดับเทคโนโลยี

รัฐและทุนในไต้หวันจึงเลือกวิธีการยกระดับอุตสาหกรรมซึ่งใช้งบประมาณน้อยกว่า และมีความเสี่ยงน้อยกว่าเกาหลีใต้ ได้แก่ ‘การย้อนรอยห่วงโซ่มูลค่า’ (Reverse Value Chain)

การย้อนรอยห่วงโซ่มูลค่ามีลำดับความซับซ้อน 3 ขั้น กล่าวคือ

ขั้นแรก เริ่มจากการเป็นผู้รับจ้างผลิต (Original Equipment Manufacturing: OEM) โดยผู้ซื้อเป็นผู้ให้รายละเอียดของผลิตภัณฑ์ในทุกด้าน เพื่อให้ผู้รับจ้างดำเนินการตามสั่ง ในขั้นตอนนี้ผู้ผลิตจะเร่งเรียนรู้เทคนิคการผลิต (Process technology) เพื่อผลิตให้เก่งมากขึ้นอย่างว่องไว

ขั้นที่สอง เมื่อสะสมขีดความสามารถทางการผลิตได้ระดับหนึ่งแล้ว ผู้ผลิตจึงหันไปยกระดับความสามารถด้านพัฒนาสินค้า (Product technology) จนสามารถรับจ้างออกแบบและผลิตสินค้าได้อย่างครบวงจร (Original Design Manufacturing: ODM) ในกรณีนี้ ผู้จ้างจะกำหนดความต้องการมาเพียงกว้างๆ แล้วเปิดโอกาสให้ผู้ผลิตกำหนดรายละเอียดเพื่อนำเสนอ ซึ่งจะส่งผลให้มูลค่าของสินค้าและบริการเพิ่มสูงขึ้น

ขั้นที่สาม เมื่อขีดความสามารถการผลิตและการออกแบบผลิตภัณฑ์ก้าวสู่ระดับสูงสุด ผู้ผลิตจะมีทางเลือก 2 ทาง

ทางแรก คือการไม่สร้างตราสินค้าของตนเอง แต่ “สร้างแนวคิด/ผลิตภัณฑ์ใหม่” และนำไปเสนอต่อบริษัทปลายน้ำที่มีตราสินค้าเข้มแข็งอยู่แล้ว โดยคิดราคาการผลิตสูงเป็นมูลค่าที่เกิดจากแนวคิดดังกล่าว เราเรียกทางเลือกนี้ว่าการเป็น Original Idea Manufacturing (OIM)

ทางที่สอง คือการพัฒนาตราสินค้าของตนเองขึ้นมาเพื่อเข้าร่วมแข่งขันที่ตลาดปลายน้ำ (Original Brand Manufacturing: OBM) ในกรณีเช่นนี้ บริษัทต้องมีต้นทุนการตลาดสูงขึ้นด้วยเพื่อทำให้สินค้าและตราสินค้าของตนเองเป็นที่ยอมรับในสายตาผู้บริโภค

เราอาจจะหยิบยก TSMC ซึ่งเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำของไต้หวัน ขึ้นมาเป็นตัวอย่างของการย้อนรอยห่วงโซ่มูลค่าจนถึงจุดที่สามารถเป็น OIM

บริษัท TSMC เริ่มต้นจากการรับจ้างผลิตชิปเพียงอย่างเดียวเท่านั้น (Pure Play Foundry) แต่สามารถผลิตได้ดี อีกทั้งเกิดนวัตกรรมและแนวคิดใหม่ตลอดเวลา จนกระทั่งผู้ผลิตสินค้าปลายน้ำในหลากหลายอุตสาหกรรมทั่วโลกต้องมาใช้ชิปของ TSMC เป็นชิ้นส่วนสำคัญ[6] เช่น อุตสาหกรรมมือถือ และยานยนต์

การกำหนดกลยุทธ์เช่นนี้ทำให้เกิดข้อดีหลายอย่าง เช่น (1) ลดความเสี่ยงจากการแข่งขัน เพราะไม่ว่าใครชนะในตลาดปลายน้ำ ก็ต้องมาใช้บริการชิ้นส่วนของบริษัทไต้หวัน (2) ใช้งบโฆษณาต่ำ ทำให้เหลืองบประมาณกลับมาเป็นงบวิจัยและพัฒนาได้มากขึ้น (3) ลดความระแวงของคู่ค้าปลายน้ำ และ (4) เมื่อทำการผลิตให้แก่สินค้าปลายน้ำทั่วโลก ทำให้ได้ความประหยัดต่อขนาด ต้นทุนการผลิตจึงถูกมาก

ส่วนตัวอย่างความสำเร็จของการไต่ห่วงโซ่มูลค่าจนเป็น OBM[7] นั้น แทนที่จะยกตัวอย่างมาตรฐานอย่าง Acer บทความนี้อยากชวนไปรู้จักกับ Johnson Health Technology Corporation (JHT) แทนครับ

JHT เริ่มต้นบริษัทด้วยการเป็นเพียงบริษัทรับจ้างผลิต (OEM) ขนาดเล็ก ในปี 1975 นาย Peter Lo ผู้ก่อตั้ง ร่วมกับภรรยา แปลงห้องนั่งเล่นที่บ้านเป็นโรงงานผลิตจานน้ำหนักของดัมเบล โดยรายการผลิตแรกที่ได้รับมีเพียง 400 ชิ้น รวมมูลค่า 200 ดอลลาร์สหรัฐเท่านั้น

บริษัทค่อยๆ พัฒนาความชำนาญด้านการผลิตและความรู้จนสามารถออกแบบให้แก่ผู้ค้าได้อย่างครบวงจร (ODM) ในช่วงทศวรรษที่ 1980s จนกลายเป็นผู้ผลิตให้แก่บริษัทอุปกรณ์และผู้ให้บริการออกกำลังกายจำนวนมาก เช่น Universal, Tunturi, Schwinn, True, Omron, Nautilus และ Mizuno เป็นต้น

ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990s บริษัท JHT สะสมทุนมากเพียงพอที่จะสร้างตราสินค้าของตนเอง และเข้าร่วมแข่งขันที่ปลายน้ำ (OBM) จึงได้สร้างตราสินค้าเพื่อรุกตลาดอเมริกาชื่อ Vision และ Horizon ปัจจุบัน JHT มีพนักงาน 6 พันคน ทำงานอยู่กับ 22 บริษัทลูก 70 บริษัทกระจายสินค้าใน 16 ประเทศ ครอบครองสิทธิบัตรกว่า 50 ฉบับ และถูกจัดให้เป็นบริษัทซึ่งมีมูลค่าตราสินค้าสูงอันดับที่ 16 ของไต้หวัน (ราว 262 ล้านดอลลาร์สหรัฐ)

แน่นอนว่า JHT มีขนาดของมูลค่าการผลิตต่อปีและมีความซับซ้อนด้านเทคโนโลยีน้อยกว่า TSMC มาก แต่นั่นก็ยิ่งพิสูจน์ว่า กลยุทธ์ย้อนรอบห่วงโซ่มูลค่านั้นใช้ได้กับหลากหลายภาคการผลิต และใช้ได้ทั้งบริษัทขนาดใหญ่ ไปจนถึงขนาดกลางและขนาดย่อม

สิงคโปร์: ปรับตัวให้ไว และใช้เทคโนโลยีให้สร้างสรรค์ (Application Pioneering)

ในกรณีสิงคโปร์ พันธมิตรการพัฒนาในสิงคโปร์คือ “รัฐ + ทุนข้ามชาติ” บนโครงสร้างเช่นนี้ จุดน่าสนใจจึงไม่ได้อยู่ที่ฝั่งของทุนภาคเอกชน เพราะโดยทั่วไป ทุนข้ามชาติเหล่านั้นมักเป็นบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศพัฒนาแล้ว ซึ่งถือครองเทคโนโลยีการผลิตและเทคโนโลยีสินค้าขั้นสูงอยู่ในปัจจุบัน[8]

จุดน่าสนใจของสิงคโปร์จึงอยู่ที่ฝั่งภาครัฐ โดยเฉพาะกิจการที่รัฐเข้าไปร่วมลงทุน (Government-linked companies: GLCs)[9] ซึ่งมีประสิทธิภาพสูงและขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในรายงาน Policy Notes ขององค์การสหประชาชาติปี 2007 ศาสตราจารย์ Chang Ha-Joon ยังได้ยกเอาสิงคโปร์เป็นหนึ่งในประเทศที่บริหารรัฐวิสาหกิจได้อย่างประสบความสำเร็จ และควรมองเป็นตัวอย่างให้แก่ประเทศอื่นๆ ในโลก

คำถามคือ รัฐวิสาหกิจเหล่านี้มีกระบวนท่าอะไรให้เราเรียนรู้ได้บ้าง? Poh-Kam Wong มองว่า กลยุทธ์ที่รัฐวิสาหกิจสิงคโปร์ใช้เพื่อยกระดับขีดความสามารถทางเทคโนโลยีของตนเองและเพิ่มประสิทธิภาพได้แก่ ‘การบุกเบิกวิธีประยุกต์ใช้เทคโนโลยีอย่างสร้างสรรค์’ (Application pioneering)

กล่าวคือ รัฐวิสาหกิจของสิงคโปร์ไม่เน้นสร้างขีดความสามารถของกระบวนการผลิตและตัวนวัตกรรมสินค้าโดยตรง แต่แสวงหาเทคโนโลยีซึ่งพร้อมใช้งานอยู่แล้วมาประยุกต์ใช้อย่างสร้างสรรค์ พร้อมเน้นสร้างระบบบริหารงานที่มีประสิทธิภาพเข้ามาประกอบกับเทคโนโลยีเหล่านั้นแทน ทำให้เกิดกำไรจากการบริหารที่มีความเฉพาะตัวอย่างที่หาคู่เปรียบได้ยาก (Managerial Rents)

ตัวอย่างเช่น Port of Singapore Authority (PSA) ใช้การจัดการที่มีประสิทธิภาพของหน่วยงาน ผนวกกับการประยุกต์ใช้เทคนิคใหม่ๆ เช่น Neural Networks and Fuzzy Logics (ซึ่งเป็นความรู้ที่มีผู้พัฒนาอยู่แล้ว ณ เวลานั้น ไม่ใช่ของใหม่) เข้ามาช่วยในการบริหารระบบอัตโนมัติและเร่งความเร็วในการเคลื่อนย้ายตู้คอนเทนเนอร์ ส่งผลให้การจัดการโลจิสติกส์ของสิงคโปร์มีชื่อเสียง และกลายเป็นศูนย์กลางกระจายสินค้าในภูมิภาค

เมื่อถึงจุดนี้ ผู้เขียนขอเน้นย้ำว่า การยกตัวอย่างกลยุทธ์ทั้งสามแบบที่ใช้บริษัทของทั้งเกาหลีใต้ ไต้หวัน และสิงคโปร์ เป็นเพียงการดึงจุดเด่นของบริษัทแต่ละประเทศออกมาเท่านั้น ในความเป็นจริง เราสามารถพบกลยุทธ์ทุกแบบได้ในทุกประเทศ และบริษัทต่างๆ ก็อาจปรับกลยุทธ์ไปตามกาลเวลา เช่น ในช่วงทศวรรษที่ 1990s ทั้งสามประเทศเริ่มหันมาพัฒนานวัตกรรมสินค้าจากห้องทดลอง (Product Pioneering) ซึ่งเป็นกลยุทธ์แบบประเทศพัฒนาแล้วมากขึ้น

ต่างกระบวนท่ากระโดด ต่างประโยชน์ และวิธีทำนโยบาย

สาระสำคัญในการยกกลยุทธ์ทั้งสามขึ้นมาฉายให้เห็นภาพ เนื่องจากการเข้าใจ ‘ท่วงท่า’ ก้าวกระโดดที่หลากหลายของภาคเอกชน มีนัยยะที่สำคัญอย่างยิ่งต่อการทำนโยบายสนับสนุน เพราะกลยุทธ์แต่ละแบบมีเงื่อนไขความสำเร็จแตกต่างกัน จึงต้องการนโยบายที่สนับสนุนที่แตกต่างกัน (นอกเหนือจากนโยบายภาพรวมทั่วไป)

ยกตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่ในเกาหลีใต้ใช้การย้อนรอยวัฏจักรสินค้า จึงมุ่งเน้นผลิตสินค้าปลายน้ำที่มีตราสินค้าของตนเอง เพื่อส่งออกไปแข่งขันในตลาดโลกตั้งแต่ต้น ดังนั้น การสนับสนุนอุตสาหกรรมที่มีธรรมชาติเช่นนี้ จึงต้องคิด ‘แผนอุตสาหกรรมไปควบคู่กับแผนการตลาดและการกระจายสินค้าในระดับโลก’

รัฐจึงสนับสนุนให้กลุ่มแชโบลทั้งหลายจัดตั้ง ‘บริษัทค้าทั่วไป’ (General Trading Company) ขึ้นมา แยกจากส่วนผลิต และมีหน้าที่ทำการตลาดและส่งออกสินค้าไปทั่วโลก โดยเอาตัวแบบมาจากบริษัทค้าทั่วไปของญี่ปุ่น (เรียกว่า Sogo Shosha) บริษัทลักษณะดังกล่าวช่วยลดต้นทุนในการแสวงหาตลาดที่แต่ละบริษัทจะต้องไปแข่งขันทำระบบสายส่งสินค้ากันเอง ขณะเดียวกัน รัฐบาลก็มีช่องทางสนับสนุนทางการตลาดที่เป็นเอกภาพ

Dong-Sung Cho และ Yeong-Do Heo สองคณาจารย์แห่ง Seoul National University ทำการศึกษาและยืนยันว่า รัฐบาลเกาหลีใต้มีบทบาทเชิงรุกในการสนับสนุน GTCs เหล่านี้ ไม่ว่าจะเป็นการให้ความช่วยเหลือทางการเงิน การอำนวยความสะดวกทางศุลกากร และยกเว้นภาษี เพื่อให้ GTCs สามารถขยายช่องทางการตลาด และสร้างเครือข่ายการค้าลึกลงไปในประเทศเป้าหมาย[10] เป็นต้น[11]

ทว่า ศ.Karl J. Fields ผู้เชี่ยวชาญเศรษฐกิจการเมืองเอเชียตะวันออกแห่ง University of Puget Sound ชี้ว่า วิธีการแบบเกาหลีใต้ไม่ค่อยประสบความสำเร็จเท่าไรนักในไต้หวัน เนื่องจากไม่สามารถรวบรวมผู้ผลิตที่กระจายตัวหลากหลายมากในไต้หวันให้ใช้ช่องทางส่งออกของ GTCs (เพราะผู้ประกอบการส่วนใหญ่เป็น SMEs ที่ปฏิสัมพันธ์ตรงด้วยความสัมพันธ์แบบ OEM กับคู่ค้า)

วิธีการในกรณีของไต้หวันในการสนับสนุน ‘SMEs อุตสาหกรรม’ จึงดำเนินการในรูปแบบอื่น เช่น

การที่รัฐเป็นตัวแทนเจรจานำเข้าสิทธิในการใช้เทคโนโลยี (Tech Licensing) แล้วมากระจายต่อให้แก่ผู้ผลิต SMEs ในประเทศในราคาถูก วิธีการนี้ถือว่าได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย โดยฝ่ายผู้ถือครองเทคโนโลยีซึ่งต้องการขายเทคโนโลยีเหล่านั้นอยู่แล้ว (และต้องการคนทำ OEM ให้) ก็ไม่อยากมาเจรจากับผู้ผลิตไต้หวันทีละราย ในทางกลับกัน การที่รัฐเป็นคนกลางเจรจาให้แทนผู้ผลิตหลายราย ก็ทำให้เกิดข้อต่อรองที่จะลดราคาได้อย่างสมเหตุผล ทำให้ต้นทุนการถ่ายทอดเทคโนโลยีถูกลง เป็นต้น

นอกจากนี้ ยังมีการสร้างบุคลากรด้านการวิจัยและยอมให้บุคลากรเหล่านั้นเคลื่อนข้ามจากศูนย์วิจัยภาครัฐเข้าไปสู่ภาคเอกชน (เป็นการอุดหนุนด้านการสร้างกำลังคนโดยอ้อม) และการสร้างเครือข่ายเรียนรู้เพื่อการผลิตสินค้าเทคโนโลยีขั้นสูง (Research Consortium for Production) เป็นต้น นโยบายเหล่านี้มีรายละเอียดลึกมาก หากมีโอกาสคงได้นำมาเล่าถึงในบทความอื่นอีกครั้งหนึ่ง

ประยุกต์ใช้นโยบายอุตสาหกรรมอย่างเข้าใจ

โดยสรุป สาระสำคัญของบทความนี้ต้องการชี้ให้เห็นถึงท่วงท่าของการพัฒนาที่แตกต่างกันระหว่างสามเสือแห่งเอเชีย ความแตกต่างนี้ มีผลอย่างมากต่อการออกแบบนโยบายให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ภาคเอกชน และมีผลอย่างมากต่อความสำเร็จของอุตสาหกรรมเป้าหมาย

การใช้นโยบายที่ประสบความสำเร็จในเกาหลีใต้มาใช้กับไต้หวัน (หรือในทางกลับกัน) โดยไม่ปรับแต่งรายละเอียดเลยอาจให้ผลลัพธ์ที่ไม่ดีนัก เช่นเดียวกัน การจะเรียนรู้และประยุกต์ใช้นโยบายอุตสาหกรรมจากต่างชาติต่อประเทศไทย จึงไม่ใช่การเรียนรู้ ‘ลำพังตัวนโยบาย’ แต่ต้องเรียนรู้เงื่อนไขความสำเร็จของนโยบายเหล่านั้นด้วย นโยบายอุตสาหกรรมดังกล่าวถึงจะเป็นนโยบายที่ให้ผลลัพธ์สูงสุดครับ


Bibliography

Chang, Ha-Joon. 2007. State-Owned Enterprises Reform. Policy Notes, United Nations, Depertment for Economic and Social Affairs (UN DESA).

Cho, Dong-Sung, and Yeong-Do Heo. 1984. “The Anatomy of the Korean General Trading Company.” Journal of Business Research 82-115.

Fields, Karl J. 1989. “Trading Companies in South Korea and Taiwan: Two Policy Approaches.” Asian Survey 29 (11): 1073-1089.

Smith, Chris. 2013. Reuters: Samsung to spend $14 billion on ads and marketing for Galaxies, other products this year. November 27. Accessed May 17, 2021. https://www.androidauthority.com/reuters-samsung-14-billion-ads-marketing-galaxy-other-devices-this-year-320700/.

Todorov, Nikolay. 2014. This was the first Samsung cell phone ever. November 23. Accessed May 17, 2021. https://www.phonearena.com/news/This-was-the-first-Samsung-cell-phone-ever_id63157.

Tung, An-Chi. 2001. “Taiwan’s Semiconductor Industry: What the State Did and Did Not.” Review of Development Economics 5 (2): 266-288.

Wong, Poh-Kam. 1999. “National Innovation Systems for Rapid Technological Catch-up: An Analytical Framework and a Comparative Analysis of Korea, Taiwan and Singapore.” Paper to be presented at the DRUID Summer Conference on National Innovation Systems, Industrial Dynamics and Innovation Policy, Rebild, Denmark.


[1] https://www.the101.world/the-celtic-tiger/

[2] https://www.the101.world/jumping-tiger/

[3] ที่ชื่อว่า ย้อนรอยวัฏจักรสินค้า เพราะมีลักษณะส่วนทางกั วัฏจักรสินค้าโดยทั่วไปของประเทศพัฒนาแล้ว ซึ่งเริ่มจากการพัฒนาสินค้าใหม่ด้วยการวิจัย –> แล้วพยายามผลิตให้ได้ต้นทุนถูกเพียงพอ –> หลังจากนั้นจึงนำไปทำการตลาดเพื่อสร้างความต้องการ –> ผลักดันสินค้าดังกล่าวเข้าสู่ตลาดต่อไป แต่กลยุทธ์แบบ Reverse PLC นั้นจะเริ่มจากการขายของที่ต้นทุนถูกให้แก่ตลาดที่มีความต้องการอยู่แล้ว หลังจากนั้นจึงค่อยๆ เรียนรู้ที่จะผลิตสินค้าที่ซับซ้อนขึ้นด้วยการวิจัยในภายหลัง

[4] https://www.the101.world/leviathan-mammon-dancing/

[5] มูลค่างบโฆษณาโดยรวมไม่ได้แยกเฉพาะงบโฆษณาของชิปและมือถือ แต่ก็น่าจะพอสะท้อนภาระต้นทุนการตลาดของ Samsung ได้

[6] ในส่วนของบริษัทเอกชนที่มีขนาดกลางและเล็กจะเน้นการทำออกแบบ (Design houses) และประกอบ (Packing) ซึ่งใช้ทุนตัวเงินไม่มาก แต่จะใช้แรงงานฝีมือและความรู้สูง รวมกันแล้วบริษัทเหล่านี้คิดเป็นสัดส่วนถึง 86.2% ของจำนวนบริษัทในอุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำในไต้หวันปี 1990

[7] ศ.Ho-Don Yan แห่งคณะเศรษฐศาสตร์ Feng Chia University ได้ศึกษากลยุทธ์การปรับตัวจาก OEM –> ODM –> OBM โดยยกตัวอย่างบริษัทอื่น ๆ อีกอาทิ CVC Technology Corporation, HTC Corporation และ ACER เป็นต้น

[8] งานศึกษาของ Wong เสนอว่า ความสัมพันธ์ระหว่าง MNCs และทุนท้องถิ่นสิงคโปร์โดยทั่วไปมีความแตกต่างกับในไต้หวันอยู่บ้าง กล่าวคือ MNCs ไม่ค่อยจ้างผลิต โดยถ่ายโอนกระบวนการผลิตหลักของบริษัทผู้จ้างออกมาให้แก่บริษัทสิงคโปร์ แต่มักใช้วิธีการจ้างขอคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญสิงคโปร์ หรือจ้างสัญญาเพื่อผลิตบางกิจกรรม (Subcontracting) แต่ยังคงเก็บกิจกรรมส่วนสำคัญเอาไว้ในกระบวนการผลิตของตนเองมากกว่า ทิศทางหรือรายละเอียดที่ต่างกันเล็กน้อยนี้ ส่งผลให้บริษัทเอกชนของสิงคโปร์รับเทคโนโลยีการผลิตได้ช้ากว่าไต้หวัน (ไม่ได้ Learning by Producing มากเท่า)

[9] Temasek Holdings ซึ่งเป็นบริษัทของรัฐบาลสิงคโปร์ได้เข้าไปลงทุนถือหุ้นและบริหารจัดการบริษัท GLCs จำนวนมาก ยกตัวอย่างเช่น 100% ใน Singapore Power (ไฟฟ้าและแก๊ส), 100% ใน PSA (ท่าเรือและบริการขนส่ง), 67% ใน Neptune Orient Lines (ขนส่งสินค้า), 60% ใน Chartered Semiconductor Manufacturing (สารกึ่งตัวนำ), 56% ใน SingTel (โทรคมนาคม), 55% ใน SMRT (ระบบราง, รถตู้ และ แท็กซี่), และมากกว่า 50% ในบริษัทด้านวิศวกรรมอื่น ๆ อาทิ Singapore Technologies Engineering และ SemCorp Industries เป็นต้น

[10] มีเกณฑ์คัดเลือกบริษัท GTCs ที่เคร่งครัด เช่น (1) จะต้องมีสาขาในต่างประเทศมากกว่า 20 สาขา (2) ต้องมีสินค้า 5 รายการขึ้นไปที่มีมูลค่าส่งออกมากกว่า 1 ล้านเหรียญสหรัฐ (บังคับให้เกิด Diversity) และ (3) ต้องคงสัดส่วนมูลค่าการส่งออกของบริษัท GTCs ให้ได้อย่างน้อย 2% ของมูลค่าส่งออกรวม ซึ่งจะบีบให้บริษัท GTCs ที่รับสิทธิประโยชน์มากมายจากรัฐ ต้องแข่งขันเพิ่มมูลค่าส่งออกระหว่างกันตลอดเวลา เมื่อเปรียบเทียบกับ GTCs อื่นๆ หรือ ศักยภาพส่งออกภาพรวมของประเทศ (หากทำได้แย่กว่าภาพรวม เปอร์เซนต์การส่งออกเทียบกับ Total Export ก็จะน้อยลงและหลุดเกณฑ์ ทำให้อดได้รับการสนับสนุน)  

[11] การให้ความสำคัญกับแผนการตลาด ควบคู่ไปกับการยกระดับอุตสาหกรรมจนมองเป็นเรื่องเดียวกันนี้ ยังสะท้อนจากแบบสำรวจ National Innovation Survey ของเกาหลีใต้ ที่มีการสำรวจประเด็น นวัตกรรมการตลาด (Marketing innovation) และนวัตกรรมการจัดการองค์กร (Organizational innovation) แยกออกมาต่างหากจากเทคโนโลยี/นวัตกรรมสินค้า และเทคโนโลยี/นวัตกรรมกระบวนการผลิต

MOST READ

Economy

12 Dec 2018

‘รวยกระจุก จนกระจาย’ ระดับสาหัส: ความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจไทยในศตวรรษที่ 21

ธนสักก์ เจนมานะ ใช้ข้อมูลและระเบียบวิธีวิจัยใหม่ล่าสุดสำรวจสถานการณ์ความเหลื่อมล้ำไทยที่ ‘สาหัส’ เป็นอันดับต้นๆ ของโลก

ธนสักก์ เจนมานะ

12 Dec 2018

Economy

15 Mar 2018

การท่องเที่ยวกับเศรษฐกิจไทย

พิพัฒน์ เหลืองนฤมิตชัย ตั้งคำถาม ใครได้ประโยชน์จากการท่องเที่ยวบูม และเราจะบริหารจัดการผลประโยชน์และสร้างความยั่งยืนให้กับรายได้จากการท่องเที่ยวได้อย่างไร

พิพัฒน์ เหลืองนฤมิตชัย

15 Mar 2018

Economy

19 Mar 2018

ทางออกอยู่ที่ทุนนิยม

ในยามหัวเลี้ยวหัวต่อของบ้านเมือง ผู้คนสิ้นหวังกับปัจจุบัน หวาดหวั่นต่ออนาคต และสั่นคลอนกับอดีตของตนเอง
วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร เสนอทุนนิยมให้เป็น ‘grand strategy’ ใหม่ของประเทศไทย

วีระยุทธ กาญจน์ชูฉัตร

19 Mar 2018

เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ คุณสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ นโยบายความเป็นส่วนตัว และสามารถจัดการความเป็นส่วนตัวเองได้ของคุณได้เองโดยคลิกที่ ตั้งค่า

Privacy Preferences

คุณสามารถเลือกการตั้งค่าคุกกี้โดยเปิด/ปิด คุกกี้ในแต่ละประเภทได้ตามความต้องการ ยกเว้น คุกกี้ที่จำเป็น

Allow All
Manage Consent Preferences
  • Always Active

Save