เสือกระโดดได้หลายท่า การพัฒนาทำได้หลายแบบ: กระบวนท่าที่หลากหลายของสามเสือเศรษฐกิจแห่งเอเชีย

จากบทความที่ผ่านๆ มา เราพบว่าเสือเศรษฐกิจอย่างเกาหลีใต้ ไต้หวัน และสิงคโปร์มีลักษณะร่วมคือ รัฐมีขีดความสามารถสูง[1] และมีพื้นฐานการทำนโยบายอุตสาหกรรมที่ดี[2] ทำให้รัฐสามารถเร่งรัดกระบวนการเรียนรู้และรับถ่ายทอดเทคโนโลยีได้อย่างว่องไว บทความนี้จะขยับจุดนำสายตาของผู้อ่านจาก ‘ความเหมือนและลักษณะร่วม’ มาเพ่งพิจารณา ‘ความแตกต่าง’

ศ.Poh-Kam Wong แห่ง National University of Singapore เสนอว่า ถึงแม้การพัฒนาเทคโนโลยีและอุตสาหกรรมของสามเสือแห่งเอเชียจะ ‘กระโดดได้ไกล’ เหมือนกัน ทว่า ‘ท่วงท่าของการกระโดด’ หรือวิธีการพัฒนาแตกต่างกันค่อนข้างชัดเจน บทความนี้จะอธิบายถึงความแตกต่างดังกล่าว และชี้ถึงข้อละเอียดอ่อนของการเรียนรู้และประยุกต์ใช้นโยบายสนับสนุนอุตสาหกรรมข้ามประเทศ

3 กระบวนท่ากระโดด

ก่อนจะลงไปในรายละเอียดผมขอจำแนก ‘กระบวนท่ากระโดด’ โดยใช้หลักเกณฑ์ง่ายๆ ในเรื่อง ‘ขีดความสามารถทางเทคโนโลยี’ ดังนี้ครับ

• ขีดความสามารถด้านกระบวนการผลิต (Process Technology) หมายถึงความสามารถในการในการผลิตซ้ำสินค้า หรือนำเสนอบริการหนึ่งๆ ได้ด้วยประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้นเรื่อยๆ
• ขีดความสามารถด้านพัฒนาสินค้า (Product Technology) หมายถึงความสามารถที่จะสร้างและออกแบบสินค้าใหม่ หรือปรับปรุงพัฒนาสินค้าเดิมให้ดีขึ้น และทำให้สินค้าเหล่านั้นสามารถขายได้ในเชิงพาณิชย์ (Commercialization)

จากเกณฑ์ทั้งสอง เราสามารถร่างกระบวนท่ากระโดดได้ 3 ท่าได้ดังภาพที่ 1

ท่าแรก การก้าวกระโดดแบบย้อนรอยวัฏจักรสินค้า (Reverse Product Life Cycle: Reverse PLC)[3] ต้องเร่งรัดทั้งขีดความสามารถด้านการผลิตและการสร้างสรรค์สินค้าใหม่ไปพร้อมๆ กัน ซึ่งต้องใช้งบประมาณมหาศาลเพื่อดำเนินกิจกรรมให้ครบวงจร และมักจะดำเนินการด้วยทุนขนาดใหญ่

ท่าที่สอง การย้อนรอยห่วงโซ่มูลค่า (Reverse Value Chain) เริ่มจากการลงทุนเพื่อเพิ่มความสามารถทางการผลิต เมื่อมีกำไรสะสมมากพอจึงค่อยๆ ใช้กำไรดังกล่าว ลงทุนซ้ำเพื่อเพิ่มศักยภาพในตัวสินค้าและบริการอย่างค่อยเป็นค่อยไป จนมีมูลค่าสูงขึ้นเรื่อยๆ จนใกล้เคียงกับผู้นำในตลาด วิธีนี้ใช้ทุนและความเสี่ยงน้อย จึงเหมาะสมกับทุนขนาดกลางและขนาดเล็ก

ท่าที่สาม การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีอย่างสร้างสรรค์ (Application Pioneering) เป็นเส้นทางที่ใช้ทุนน้อยที่สุดในสามเส้นทาง แต่ต้องใช้ความรู้ ความยืดหยุ่นขององค์กร และทักษะด้านการจัดการที่สูงมาก จึงจะสามารถเฟ้นหาเทคโนโลยีสมัยใหม่ได้อย่างว่องไว และประยุกต์ใช้ได้อย่างชาญฉลาด โดยเฉพาะกับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตหรือให้บริการ ซึ่งครอบคลุมถึงบริการของรัฐด้วย

ทั้ง 3 กระบวนท่าล้วนมีประโยชน์ และถูกนำมาใช้โดยบริษัทที่มีชื่อเสียงในเกาหลีใต้ ไต้หวัน และสิงคโปร์ โดยเราจะได้ยกตัวอย่างให้เห็นไปเป็นลำดับครับ

เกาหลีใต้: ยกระดับทั้งห่วงโซ่การผลิต พิชิตทั้งอุตสาหกรรม (Reverse Product Life Cycle)

การจะเข้าใจกลยุทธ์การพัฒนาที่แตกต่างกันระหว่าง 3 เสือแห่งเอเชีย จำเป็นต้องเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างรัฐและทุน (State-business Relations)[4] สักเล็กน้อยกันก่อนครับ สาเหตุเพราะรัฐทั้งในเกาหลีใต้ ไต้หวัน และสิงคโปร์ เข้ามามีส่วนร่วมกับกลุ่มทุนในรูปแบบที่แตกต่างกันอย่างมาก

ในเกาหลีใต้ รัฐเข้าไปสนับสนุนกลุ่มธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ ซึ่งถูกเรียกในภาษาเกาหลีว่า ‘แชโบล’ (Chaebol) ประกอบไปด้วยบริษัทเช่น Samsung, LG และ Hyundai เพื่อให้กลุ่มธุรกิจเหล่านี้เป็นหัวหอกในการพัฒนาอุตสาหกรรม

การที่รัฐและทุนขนาดใหญ่ร่วมมือกันเหนียวแน่น ส่งผลให้มาตรการของรัฐมีลักษณะ (1) สามารถมุ่งเป้าหมายและเจาะจงในการให้ความช่วยเหลือได้ง่าย (2) เมื่อมาตรการมีลักษณะมุ่งเป้า ก็ทำให้งบประมาณการพัฒนาต่อจำนวนเอกชนที่ได้รับการสนับสนุนค่อนข้างสูงตามไปด้วย

ขณะเดียวกัน Chaebol ซึ่งมีธุรกิจในเครือมากมาย ก็สามารถจัดสรรภาระต้นทุนและกำไรระหว่างกัน จึงช่วยลดความเสี่ยงจากการลงทุนลง เงื่อนไขเหล่านี้เปิดโอกาสให้บริษัทเกาหลีใต้มีทรัพยากรมากเพียงพอสำหรับการใช้เรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ โดยใช้ ‘การย้อนรอยวัฏจักรสินค้า’ (Reverse PLC) ซึ่งมีลักษณะดังนี้

ข้อแรก ต้อง ‘ระบุสินค้าเป้าหมาย’ โดยสินค้าดังกล่าว มักอยู่ในระยะอิ่มตัวแล้ว (Mature Products) และมีระดับเทคโนโลยีที่ ‘ห่าง’ จากเทคโนโลยีล่าสุดอยู่หลายรุ่น ทั้งนี้เพราะ

(1) เทคโนโลยีล่าสุดมักถูกปกปิดเป็นความลับทางการค้าภายในบริษัทใหญ่ มีราคาแพง อีกทั้งผู้ครอบครองเทคโนโลยีเหล่านั้นยังมีแรงจูงใจต่ำในการขายสิทธิ์ในการใช้เทคโนโลยีเหล่านั้นออกมา

(2) ในกรณีบริษัทเพิ่งเริ่มผลิตสินค้าเป้าหมายดังกล่าว บริษัทมักจะยังไม่มีขีดความสามารถที่สูงเพียงพอ จึงต้องเรียนรู้และสะสมขีดความสามารถไปเป็นลำดับ โดยเริ่มจากสินค้าที่ซับซ้อนน้อยและใช้เงินลงทุนต่ำก่อน

ข้อสอง มักดำเนินการตลาดทั้งห่วงโซ่การผลิตตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ (Vertical Integration) มีการสร้างตราสินค้าของตนเองและมุ่งเน้นขายไปถึงมือผู้บริโภค

ข้อสาม เมื่อมีขีดความสามารถในการผลิตสินค้าสูงมากเพียงพอ ก็จะเริ่มปรับสินค้าให้มีความซับซ้อนทางเทคโนโลยี และมีมูลค่าเพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว จนใกล้เคียงกับสินค้าที่เทคโนโลยีสูงสุดในตลาด ณ เวลานั้น

การย้อนรอยวัฏจักรสินค้านี้ต้องการเงินลงทุนสูง เพราะต้องปรับขีดความสามารถ ทั้งด้านเทคโนโลยีการผลิตและ เทคโนโลยีในตัวสินค้าไปพร้อมๆ กัน และยังต้องทำการตลาดเพื่อนำเสนอสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค

จากลักษณะที่กล่าวมา เราจะพบว่ากลยุทธ์ย้อนรอยวัฏจักรสินค้านี้เป็นหนทางที่ยาก เสี่ยง และราคาแพง (แต่ก็ได้ผลตอบแทนสูงหากทำสำเร็จ) และเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะกับบริษัทขนาดใหญ่ระดับ Chaebol ของเกาหลีใต้ มากกว่าบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็กแบบไต้หวัน

ตัวอย่างเช่น Samsung ในอุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำและการผลิตแผงวงจรรวม หรือ ‘ชิป’ (Integrated Circuit / Chip) โดย Samsung ทำการผลิตทั้งห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งมีทั้งส่วนการออกแบบ (Design Houses) การผลิตตัวชิป และการนำชิปเหล่านั้นไปผลิตสินค้าอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภคปลายน้ำกระจายไปทั่วโลกโดยมีตราสินค้าของตนเอง เป็นต้น

อีกตัวอย่างหนึ่งคืออุตสาหกรรมมือถือซึ่ง Samsung เริ่มต้นในปี 1988 ด้วยการผลิตมือถือเทคโนโลยีต่ำ (รุ่น SH-100) จับตลาดสินค้าราคาไม่แพงมากนัก ตามหลัง Nokia และ Motorola สองผู้นำทางเทคโนโลยีมือถือในทศวรรษที่ 1980s อยู่หลายปี อันที่จริง ในขณะพัฒนามือถือรุ่นแรก Samsung ยึดเอา Motorola เป็นต้นแบบเพื่อไล่กวดด้วยซ้ำ

Samsung พยายามผลิตมือถือรุ่นใหม่ทุกปี โดยค่อยๆ พัฒนาคุณภาพไปเป็นลำดับ และในที่สุดก็ประสบความสำเร็จในการปรับคุณภาพและมูลค่าผลิตภัณฑ์ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990s โดยในปี 1998 มือถือรุ่น SGH-600 ได้รับความนิยมในตลาดยุโรป และก้าวสำคัญคือการพัฒนาจนผลิตสมาร์ตโฟนได้ในปี 2009 (รุ่น Samsung Galaxy) จนกลายมาเป็นผู้นำสมาร์ตโฟนโลกในปัจจุบัน

การยกระดับคุณภาพมือถือและสร้างภาพลักษณ์ให้สอดคล้องกับคุณภาพที่เพิ่มขึ้น ทำให้ Samsung ต้องลงทุนกับงบวิจัยและพัฒนา รวมถึงงบโฆษณาเป็นมูลค่ามหาศาล เฉพาะงบโฆษณาของ Samsung Electronics ปี 2013 ก็มีมูลค่าสูงถึงราว 12,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ[5] ซึ่งใกล้เคียง GDP ของทั้งประเทศมองโกเลียและมอริเชียสในปีเดียวกัน

ไต้หวัน: ปักหลักที่ต้นทุนและความเสี่ยงต่ำ แล้วเร่งสร้างมูลค่าให้สูงขึ้น (Reverse Value Chain)

ในกรณีของไต้หวัน รัฐได้พัฒนากลุ่มทุนหลักขึ้นมา 2 กลุ่ม กลุ่มแรกคือ ‘ทุนของรัฐ’ ซึ่งมีทั้งรูปแบบรัฐวิสาหกิจ กิจการของรัฐที่ขายต่อให้เอกชน และกิจการเอกชนที่ใกล้ชิดกับพรรคก๊กมินตั๋ง กลุ่มทุนชุดแรกนี้มีขนาดค่อนข้างใหญ่และคุมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์สำคัญของประเทศ กลุ่มที่สองคือ ‘กลุ่มทุนภาคเอกชน’ ซึ่งมีขนาดกลางและขนาดเล็ก

เมื่อกลุ่มทุนที่เป็นภาคเอกชนของไต้หวันมีขนาดเล็กและกระจายตัว ส่งผลให้รัฐไม่สามารถทำมาตรการสนับสนุนอย่างมุ่งเป้าได้มากเท่ากับเกาหลีใต้ (ยกเว้นฝั่งทุนของรัฐ) และฝั่งของกลุ่มทุนเองมีทรัพยากรจำกัดในการเรียนรู้และยกระดับเทคโนโลยี

รัฐและทุนในไต้หวันจึงเลือกวิธีการยกระดับอุตสาหกรรมซึ่งใช้งบประมาณน้อยกว่า และมีความเสี่ยงน้อยกว่าเกาหลีใต้ ได้แก่ ‘การย้อนรอยห่วงโซ่มูลค่า’ (Reverse Value Chain)

การย้อนรอยห่วงโซ่มูลค่ามีลำดับความซับซ้อน 3 ขั้น กล่าวคือ

ขั้นแรก เริ่มจากการเป็นผู้รับจ้างผลิต (Original Equipment Manufacturing: OEM) โดยผู้ซื้อเป็นผู้ให้รายละเอียดของผลิตภัณฑ์ในทุกด้าน เพื่อให้ผู้รับจ้างดำเนินการตามสั่ง ในขั้นตอนนี้ผู้ผลิตจะเร่งเรียนรู้เทคนิคการผลิต (Process technology) เพื่อผลิตให้เก่งมากขึ้นอย่างว่องไว

ขั้นที่สอง เมื่อสะสมขีดความสามารถทางการผลิตได้ระดับหนึ่งแล้ว ผู้ผลิตจึงหันไปยกระดับความสามารถด้านพัฒนาสินค้า (Product technology) จนสามารถรับจ้างออกแบบและผลิตสินค้าได้อย่างครบวงจร (Original Design Manufacturing: ODM) ในกรณีนี้ ผู้จ้างจะกำหนดความต้องการมาเพียงกว้างๆ แล้วเปิดโอกาสให้ผู้ผลิตกำหนดรายละเอียดเพื่อนำเสนอ ซึ่งจะส่งผลให้มูลค่าของสินค้าและบริการเพิ่มสูงขึ้น

ขั้นที่สาม เมื่อขีดความสามารถการผลิตและการออกแบบผลิตภัณฑ์ก้าวสู่ระดับสูงสุด ผู้ผลิตจะมีทางเลือก 2 ทาง

ทางแรก คือการไม่สร้างตราสินค้าของตนเอง แต่ “สร้างแนวคิด/ผลิตภัณฑ์ใหม่” และนำไปเสนอต่อบริษัทปลายน้ำที่มีตราสินค้าเข้มแข็งอยู่แล้ว โดยคิดราคาการผลิตสูงเป็นมูลค่าที่เกิดจากแนวคิดดังกล่าว เราเรียกทางเลือกนี้ว่าการเป็น Original Idea Manufacturing (OIM)

ทางที่สอง คือการพัฒนาตราสินค้าของตนเองขึ้นมาเพื่อเข้าร่วมแข่งขันที่ตลาดปลายน้ำ (Original Brand Manufacturing: OBM) ในกรณีเช่นนี้ บริษัทต้องมีต้นทุนการตลาดสูงขึ้นด้วยเพื่อทำให้สินค้าและตราสินค้าของตนเองเป็นที่ยอมรับในสายตาผู้บริโภค

เราอาจจะหยิบยก TSMC ซึ่งเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำของไต้หวัน ขึ้นมาเป็นตัวอย่างของการย้อนรอยห่วงโซ่มูลค่าจนถึงจุดที่สามารถเป็น OIM

บริษัท TSMC เริ่มต้นจากการรับจ้างผลิตชิปเพียงอย่างเดียวเท่านั้น (Pure Play Foundry) แต่สามารถผลิตได้ดี อีกทั้งเกิดนวัตกรรมและแนวคิดใหม่ตลอดเวลา จนกระทั่งผู้ผลิตสินค้าปลายน้ำในหลากหลายอุตสาหกรรมทั่วโลกต้องมาใช้ชิปของ TSMC เป็นชิ้นส่วนสำคัญ[6] เช่น อุตสาหกรรมมือถือ และยานยนต์

การกำหนดกลยุทธ์เช่นนี้ทำให้เกิดข้อดีหลายอย่าง เช่น (1) ลดความเสี่ยงจากการแข่งขัน เพราะไม่ว่าใครชนะในตลาดปลายน้ำ ก็ต้องมาใช้บริการชิ้นส่วนของบริษัทไต้หวัน (2) ใช้งบโฆษณาต่ำ ทำให้เหลืองบประมาณกลับมาเป็นงบวิจัยและพัฒนาได้มากขึ้น (3) ลดความระแวงของคู่ค้าปลายน้ำ และ (4) เมื่อทำการผลิตให้แก่สินค้าปลายน้ำทั่วโลก ทำให้ได้ความประหยัดต่อขนาด ต้นทุนการผลิตจึงถูกมาก

ส่วนตัวอย่างความสำเร็จของการไต่ห่วงโซ่มูลค่าจนเป็น OBM[7] นั้น แทนที่จะยกตัวอย่างมาตรฐานอย่าง Acer บทความนี้อยากชวนไปรู้จักกับ Johnson Health Technology Corporation (JHT) แทนครับ

JHT เริ่มต้นบริษัทด้วยการเป็นเพียงบริษัทรับจ้างผลิต (OEM) ขนาดเล็ก ในปี 1975 นาย Peter Lo ผู้ก่อตั้ง ร่วมกับภรรยา แปลงห้องนั่งเล่นที่บ้านเป็นโรงงานผลิตจานน้ำหนักของดัมเบล โดยรายการผลิตแรกที่ได้รับมีเพียง 400 ชิ้น รวมมูลค่า 200 ดอลลาร์สหรัฐเท่านั้น

บริษัทค่อยๆ พัฒนาความชำนาญด้านการผลิตและความรู้จนสามารถออกแบบให้แก่ผู้ค้าได้อย่างครบวงจร (ODM) ในช่วงทศวรรษที่ 1980s จนกลายเป็นผู้ผลิตให้แก่บริษัทอุปกรณ์และผู้ให้บริการออกกำลังกายจำนวนมาก เช่น Universal, Tunturi, Schwinn, True, Omron, Nautilus และ Mizuno เป็นต้น

ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990s บริษัท JHT สะสมทุนมากเพียงพอที่จะสร้างตราสินค้าของตนเอง และเข้าร่วมแข่งขันที่ปลายน้ำ (OBM) จึงได้สร้างตราสินค้าเพื่อรุกตลาดอเมริกาชื่อ Vision และ Horizon ปัจจุบัน JHT มีพนักงาน 6 พันคน ทำงานอยู่กับ 22 บริษัทลูก 70 บริษัทกระจายสินค้าใน 16 ประเทศ ครอบครองสิทธิบัตรกว่า 50 ฉบับ และถูกจัดให้เป็นบริษัทซึ่งมีมูลค่าตราสินค้าสูงอันดับที่ 16 ของไต้หวัน (ราว 262 ล้านดอลลาร์สหรัฐ)

แน่นอนว่า JHT มีขนาดของมูลค่าการผลิตต่อปีและมีความซับซ้อนด้านเทคโนโลยีน้อยกว่า TSMC มาก แต่นั่นก็ยิ่งพิสูจน์ว่า กลยุทธ์ย้อนรอบห่วงโซ่มูลค่านั้นใช้ได้กับหลากหลายภาคการผลิต และใช้ได้ทั้งบริษัทขนาดใหญ่ ไปจนถึงขนาดกลางและขนาดย่อม

สิงคโปร์: ปรับตัวให้ไว และใช้เทคโนโลยีให้สร้างสรรค์ (Application Pioneering)

ในกรณีสิงคโปร์ พันธมิตรการพัฒนาในสิงคโปร์คือ “รัฐ + ทุนข้ามชาติ” บนโครงสร้างเช่นนี้ จุดน่าสนใจจึงไม่ได้อยู่ที่ฝั่งของทุนภาคเอกชน เพราะโดยทั่วไป ทุนข้ามชาติเหล่านั้นมักเป็นบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศพัฒนาแล้ว ซึ่งถือครองเทคโนโลยีการผลิตและเทคโนโลยีสินค้าขั้นสูงอยู่ในปัจจุบัน[8]

จุดน่าสนใจของสิงคโปร์จึงอยู่ที่ฝั่งภาครัฐ โดยเฉพาะกิจการที่รัฐเข้าไปร่วมลงทุน (Government-linked companies: GLCs)[9] ซึ่งมีประสิทธิภาพสูงและขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในรายงาน Policy Notes ขององค์การสหประชาชาติปี 2007 ศาสตราจารย์ Chang Ha-Joon ยังได้ยกเอาสิงคโปร์เป็นหนึ่งในประเทศที่บริหารรัฐวิสาหกิจได้อย่างประสบความสำเร็จ และควรมองเป็นตัวอย่างให้แก่ประเทศอื่นๆ ในโลก

คำถามคือ รัฐวิสาหกิจเหล่านี้มีกระบวนท่าอะไรให้เราเรียนรู้ได้บ้าง? Poh-Kam Wong มองว่า กลยุทธ์ที่รัฐวิสาหกิจสิงคโปร์ใช้เพื่อยกระดับขีดความสามารถทางเทคโนโลยีของตนเองและเพิ่มประสิทธิภาพได้แก่ ‘การบุกเบิกวิธีประยุกต์ใช้เทคโนโลยีอย่างสร้างสรรค์’ (Application pioneering)

กล่าวคือ รัฐวิสาหกิจของสิงคโปร์ไม่เน้นสร้างขีดความสามารถของกระบวนการผลิตและตัวนวัตกรรมสินค้าโดยตรง แต่แสวงหาเทคโนโลยีซึ่งพร้อมใช้งานอยู่แล้วมาประยุกต์ใช้อย่างสร้างสรรค์ พร้อมเน้นสร้างระบบบริหารงานที่มีประสิทธิภาพเข้ามาประกอบกับเทคโนโลยีเหล่านั้นแทน ทำให้เกิดกำไรจากการบริหารที่มีความเฉพาะตัวอย่างที่หาคู่เปรียบได้ยาก (Managerial Rents)

ตัวอย่างเช่น Port of Singapore Authority (PSA) ใช้การจัดการที่มีประสิทธิภาพของหน่วยงาน ผนวกกับการประยุกต์ใช้เทคนิคใหม่ๆ เช่น Neural Networks and Fuzzy Logics (ซึ่งเป็นความรู้ที่มีผู้พัฒนาอยู่แล้ว ณ เวลานั้น ไม่ใช่ของใหม่) เข้ามาช่วยในการบริหารระบบอัตโนมัติและเร่งความเร็วในการเคลื่อนย้ายตู้คอนเทนเนอร์ ส่งผลให้การจัดการโลจิสติกส์ของสิงคโปร์มีชื่อเสียง และกลายเป็นศูนย์กลางกระจายสินค้าในภูมิภาค

เมื่อถึงจุดนี้ ผู้เขียนขอเน้นย้ำว่า การยกตัวอย่างกลยุทธ์ทั้งสามแบบที่ใช้บริษัทของทั้งเกาหลีใต้ ไต้หวัน และสิงคโปร์ เป็นเพียงการดึงจุดเด่นของบริษัทแต่ละประเทศออกมาเท่านั้น ในความเป็นจริง เราสามารถพบกลยุทธ์ทุกแบบได้ในทุกประเทศ และบริษัทต่างๆ ก็อาจปรับกลยุทธ์ไปตามกาลเวลา เช่น ในช่วงทศวรรษที่ 1990s ทั้งสามประเทศเริ่มหันมาพัฒนานวัตกรรมสินค้าจากห้องทดลอง (Product Pioneering) ซึ่งเป็นกลยุทธ์แบบประเทศพัฒนาแล้วมากขึ้น

ต่างกระบวนท่ากระโดด ต่างประโยชน์ และวิธีทำนโยบาย

สาระสำคัญในการยกกลยุทธ์ทั้งสามขึ้นมาฉายให้เห็นภาพ เนื่องจากการเข้าใจ ‘ท่วงท่า’ ก้าวกระโดดที่หลากหลายของภาคเอกชน มีนัยยะที่สำคัญอย่างยิ่งต่อการทำนโยบายสนับสนุน เพราะกลยุทธ์แต่ละแบบมีเงื่อนไขความสำเร็จแตกต่างกัน จึงต้องการนโยบายที่สนับสนุนที่แตกต่างกัน (นอกเหนือจากนโยบายภาพรวมทั่วไป)

ยกตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่ในเกาหลีใต้ใช้การย้อนรอยวัฏจักรสินค้า จึงมุ่งเน้นผลิตสินค้าปลายน้ำที่มีตราสินค้าของตนเอง เพื่อส่งออกไปแข่งขันในตลาดโลกตั้งแต่ต้น ดังนั้น การสนับสนุนอุตสาหกรรมที่มีธรรมชาติเช่นนี้ จึงต้องคิด ‘แผนอุตสาหกรรมไปควบคู่กับแผนการตลาดและการกระจายสินค้าในระดับโลก’

รัฐจึงสนับสนุนให้กลุ่มแชโบลทั้งหลายจัดตั้ง ‘บริษัทค้าทั่วไป’ (General Trading Company) ขึ้นมา แยกจากส่วนผลิต และมีหน้าที่ทำการตลาดและส่งออกสินค้าไปทั่วโลก โดยเอาตัวแบบมาจากบริษัทค้าทั่วไปของญี่ปุ่น (เรียกว่า Sogo Shosha) บริษัทลักษณะดังกล่าวช่วยลดต้นทุนในการแสวงหาตลาดที่แต่ละบริษัทจะต้องไปแข่งขันทำระบบสายส่งสินค้ากันเอง ขณะเดียวกัน รัฐบาลก็มีช่องทางสนับสนุนทางการตลาดที่เป็นเอกภาพ

Dong-Sung Cho และ Yeong-Do Heo สองคณาจารย์แห่ง Seoul National University ทำการศึกษาและยืนยันว่า รัฐบาลเกาหลีใต้มีบทบาทเชิงรุกในการสนับสนุน GTCs เหล่านี้ ไม่ว่าจะเป็นการให้ความช่วยเหลือทางการเงิน การอำนวยความสะดวกทางศุลกากร และยกเว้นภาษี เพื่อให้ GTCs สามารถขยายช่องทางการตลาด และสร้างเครือข่ายการค้าลึกลงไปในประเทศเป้าหมาย[10] เป็นต้น[11]

ทว่า ศ.Karl J. Fields ผู้เชี่ยวชาญเศรษฐกิจการเมืองเอเชียตะวันออกแห่ง University of Puget Sound ชี้ว่า วิธีการแบบเกาหลีใต้ไม่ค่อยประสบความสำเร็จเท่าไรนักในไต้หวัน เนื่องจากไม่สามารถรวบรวมผู้ผลิตที่กระจายตัวหลากหลายมากในไต้หวันให้ใช้ช่องทางส่งออกของ GTCs (เพราะผู้ประกอบการส่วนใหญ่เป็น SMEs ที่ปฏิสัมพันธ์ตรงด้วยความสัมพันธ์แบบ OEM กับคู่ค้า)

วิธีการในกรณีของไต้หวันในการสนับสนุน ‘SMEs อุตสาหกรรม’ จึงดำเนินการในรูปแบบอื่น เช่น

การที่รัฐเป็นตัวแทนเจรจานำเข้าสิทธิในการใช้เทคโนโลยี (Tech Licensing) แล้วมากระจายต่อให้แก่ผู้ผลิต SMEs ในประเทศในราคาถูก วิธีการนี้ถือว่าได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย โดยฝ่ายผู้ถือครองเทคโนโลยีซึ่งต้องการขายเทคโนโลยีเหล่านั้นอยู่แล้ว (และต้องการคนทำ OEM ให้) ก็ไม่อยากมาเจรจากับผู้ผลิตไต้หวันทีละราย ในทางกลับกัน การที่รัฐเป็นคนกลางเจรจาให้แทนผู้ผลิตหลายราย ก็ทำให้เกิดข้อต่อรองที่จะลดราคาได้อย่างสมเหตุผล ทำให้ต้นทุนการถ่ายทอดเทคโนโลยีถูกลง เป็นต้น

นอกจากนี้ ยังมีการสร้างบุคลากรด้านการวิจัยและยอมให้บุคลากรเหล่านั้นเคลื่อนข้ามจากศูนย์วิจัยภาครัฐเข้าไปสู่ภาคเอกชน (เป็นการอุดหนุนด้านการสร้างกำลังคนโดยอ้อม) และการสร้างเครือข่ายเรียนรู้เพื่อการผลิตสินค้าเทคโนโลยีขั้นสูง (Research Consortium for Production) เป็นต้น นโยบายเหล่านี้มีรายละเอียดลึกมาก หากมีโอกาสคงได้นำมาเล่าถึงในบทความอื่นอีกครั้งหนึ่ง

ประยุกต์ใช้นโยบายอุตสาหกรรมอย่างเข้าใจ

โดยสรุป สาระสำคัญของบทความนี้ต้องการชี้ให้เห็นถึงท่วงท่าของการพัฒนาที่แตกต่างกันระหว่างสามเสือแห่งเอเชีย ความแตกต่างนี้ มีผลอย่างมากต่อการออกแบบนโยบายให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ภาคเอกชน และมีผลอย่างมากต่อความสำเร็จของอุตสาหกรรมเป้าหมาย

การใช้นโยบายที่ประสบความสำเร็จในเกาหลีใต้มาใช้กับไต้หวัน (หรือในทางกลับกัน) โดยไม่ปรับแต่งรายละเอียดเลยอาจให้ผลลัพธ์ที่ไม่ดีนัก เช่นเดียวกัน การจะเรียนรู้และประยุกต์ใช้นโยบายอุตสาหกรรมจากต่างชาติต่อประเทศไทย จึงไม่ใช่การเรียนรู้ ‘ลำพังตัวนโยบาย’ แต่ต้องเรียนรู้เงื่อนไขความสำเร็จของนโยบายเหล่านั้นด้วย นโยบายอุตสาหกรรมดังกล่าวถึงจะเป็นนโยบายที่ให้ผลลัพธ์สูงสุดครับ

Bibliography

Chang, Ha-Joon. 2007. State-Owned Enterprises Reform. Policy Notes, United Nations, Depertment for Economic and Social Affairs (UN DESA).

Cho, Dong-Sung, and Yeong-Do Heo. 1984. “The Anatomy of the Korean General Trading Company.” Journal of Business Research 82-115.

Fields, Karl J. 1989. “Trading Companies in South Korea and Taiwan: Two Policy Approaches.” Asian Survey 29 (11): 1073-1089.

Smith, Chris. 2013. Reuters: Samsung to spend $14 billion on ads and marketing for Galaxies, other products this year. November 27. Accessed May 17, 2021. https://www.androidauthority.com/reuters-samsung-14-billion-ads-marketing-galaxy-other-devices-this-year-320700/.

Todorov, Nikolay. 2014. This was the first Samsung cell phone ever. November 23. Accessed May 17, 2021. https://www.phonearena.com/news/This-was-the-first-Samsung-cell-phone-ever_id63157.

Tung, An-Chi. 2001. “Taiwan’s Semiconductor Industry: What the State Did and Did Not.” Review of Development Economics 5 (2): 266-288.

Wong, Poh-Kam. 1999. “National Innovation Systems for Rapid Technological Catch-up: An Analytical Framework and a Comparative Analysis of Korea, Taiwan and Singapore.” Paper to be presented at the DRUID Summer Conference on National Innovation Systems, Industrial Dynamics and Innovation Policy, Rebild, Denmark.

[1] https://www.the101.world/the-celtic-tiger/

[2] https://www.the101.world/jumping-tiger/

[3] ที่ชื่อว่า ย้อนรอยวัฏจักรสินค้า เพราะมีลักษณะส่วนทางกั วัฏจักรสินค้าโดยทั่วไปของประเทศพัฒนาแล้ว ซึ่งเริ่มจากการพัฒนาสินค้าใหม่ด้วยการวิจัย –> แล้วพยายามผลิตให้ได้ต้นทุนถูกเพียงพอ –> หลังจากนั้นจึงนำไปทำการตลาดเพื่อสร้างความต้องการ –> ผลักดันสินค้าดังกล่าวเข้าสู่ตลาดต่อไป แต่กลยุทธ์แบบ Reverse PLC นั้นจะเริ่มจากการขายของที่ต้นทุนถูกให้แก่ตลาดที่มีความต้องการอยู่แล้ว หลังจากนั้นจึงค่อยๆ เรียนรู้ที่จะผลิตสินค้าที่ซับซ้อนขึ้นด้วยการวิจัยในภายหลัง

[4] https://www.the101.world/leviathan-mammon-dancing/

[5] มูลค่างบโฆษณาโดยรวมไม่ได้แยกเฉพาะงบโฆษณาของชิปและมือถือ แต่ก็น่าจะพอสะท้อนภาระต้นทุนการตลาดของ Samsung ได้

[6] ในส่วนของบริษัทเอกชนที่มีขนาดกลางและเล็กจะเน้นการทำออกแบบ (Design houses) และประกอบ (Packing) ซึ่งใช้ทุนตัวเงินไม่มาก แต่จะใช้แรงงานฝีมือและความรู้สูง รวมกันแล้วบริษัทเหล่านี้คิดเป็นสัดส่วนถึง 86.2% ของจำนวนบริษัทในอุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำในไต้หวันปี 1990

[7] ศ.Ho-Don Yan แห่งคณะเศรษฐศาสตร์ Feng Chia University ได้ศึกษากลยุทธ์การปรับตัวจาก OEM –> ODM –> OBM โดยยกตัวอย่างบริษัทอื่น ๆ อีกอาทิ CVC Technology Corporation, HTC Corporation และ ACER เป็นต้น

[8] งานศึกษาของ Wong เสนอว่า ความสัมพันธ์ระหว่าง MNCs และทุนท้องถิ่นสิงคโปร์โดยทั่วไปมีความแตกต่างกับในไต้หวันอยู่บ้าง กล่าวคือ MNCs ไม่ค่อยจ้างผลิต โดยถ่ายโอนกระบวนการผลิตหลักของบริษัทผู้จ้างออกมาให้แก่บริษัทสิงคโปร์ แต่มักใช้วิธีการจ้างขอคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญสิงคโปร์ หรือจ้างสัญญาเพื่อผลิตบางกิจกรรม (Subcontracting) แต่ยังคงเก็บกิจกรรมส่วนสำคัญเอาไว้ในกระบวนการผลิตของตนเองมากกว่า ทิศทางหรือรายละเอียดที่ต่างกันเล็กน้อยนี้ ส่งผลให้บริษัทเอกชนของสิงคโปร์รับเทคโนโลยีการผลิตได้ช้ากว่าไต้หวัน (ไม่ได้ Learning by Producing มากเท่า)

[9] Temasek Holdings ซึ่งเป็นบริษัทของรัฐบาลสิงคโปร์ได้เข้าไปลงทุนถือหุ้นและบริหารจัดการบริษัท GLCs จำนวนมาก ยกตัวอย่างเช่น 100% ใน Singapore Power (ไฟฟ้าและแก๊ส), 100% ใน PSA (ท่าเรือและบริการขนส่ง), 67% ใน Neptune Orient Lines (ขนส่งสินค้า), 60% ใน Chartered Semiconductor Manufacturing (สารกึ่งตัวนำ), 56% ใน SingTel (โทรคมนาคม), 55% ใน SMRT (ระบบราง, รถตู้ และ แท็กซี่), และมากกว่า 50% ในบริษัทด้านวิศวกรรมอื่น ๆ อาทิ Singapore Technologies Engineering และ SemCorp Industries เป็นต้น

[10] มีเกณฑ์คัดเลือกบริษัท GTCs ที่เคร่งครัด เช่น (1) จะต้องมีสาขาในต่างประเทศมากกว่า 20 สาขา (2) ต้องมีสินค้า 5 รายการขึ้นไปที่มีมูลค่าส่งออกมากกว่า 1 ล้านเหรียญสหรัฐ (บังคับให้เกิด Diversity) และ (3) ต้องคงสัดส่วนมูลค่าการส่งออกของบริษัท GTCs ให้ได้อย่างน้อย 2% ของมูลค่าส่งออกรวม ซึ่งจะบีบให้บริษัท GTCs ที่รับสิทธิประโยชน์มากมายจากรัฐ ต้องแข่งขันเพิ่มมูลค่าส่งออกระหว่างกันตลอดเวลา เมื่อเปรียบเทียบกับ GTCs อื่นๆ หรือ ศักยภาพส่งออกภาพรวมของประเทศ (หากทำได้แย่กว่าภาพรวม เปอร์เซนต์การส่งออกเทียบกับ Total Export ก็จะน้อยลงและหลุดเกณฑ์ ทำให้อดได้รับการสนับสนุน)  

[11] การให้ความสำคัญกับแผนการตลาด ควบคู่ไปกับการยกระดับอุตสาหกรรมจนมองเป็นเรื่องเดียวกันนี้ ยังสะท้อนจากแบบสำรวจ National Innovation Survey ของเกาหลีใต้ ที่มีการสำรวจประเด็น นวัตกรรมการตลาด (Marketing innovation) และนวัตกรรมการจัดการองค์กร (Organizational innovation) แยกออกมาต่างหากจากเทคโนโลยี/นวัตกรรมสินค้า และเทคโนโลยี/นวัตกรรมกระบวนการผลิต

นโยบายอุตสาหกรรม รัฐพัฒนา ยุทธศาสตร์เสือกระโดด แบ๊งค์ งามอรุณโชติ เสือเศรษฐกิจ dancing with leviathan

Print

เรื่อง: แบ๊งค์ งามอรุณโชติ

อาจารย์ประจำ Science Technology and Innovation Policy Institute (STIPI), มหาวิทยาลัย เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี (KMUTT)​

ภาพประกอบ: ปทิตตา วาสนาส่งชูสกุล

จบจากคณะศิลปกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ชื่นชอบการนอนเป็นชีวิตจิตใจ เเละเป็นทาสสัตว์ทุกชนิด