กองบรรณาธิการ เรียบเรียง

 

 

‘ชีวิตส่วนตัว’ และ ‘งาน’ ไม่อาจแยกกันได้สนิท ยิ่งเมื่อโควิด-19 เข้ามา ยิ่งทำให้คนเห็นความเป็นไปได้ใหม่ๆ ของรูปแบบการทำงานตามวิธีการใช้ชีวิต หรือแม้แต่มีการชวนถกเถียงว่า “เราทำงานกันไปเพื่ออะไร”

แล้วโลกทำงานในอนาคตเป็นอย่างไร 101 ชวนสนทนากับ ธนา เธียรอัจฉริยะ CMO ธนาคารไทยพาณิชย์ และผู้อำนวยการสถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ abc ผ่านรายการ 101 One-On-One Ep.164 มองอนาคตโลกการทำงาน กับ ธนา เธียรอัจฉริยะ ถึงเรื่องการทำงานของคนรุ่นใหม่ ทัศนคติต่องานของเจเนอเรชันล่าสุด และการจัดการบริหารองค์กรให้สอดคล้องกับโลกที่เปลี่ยนไ

 

:: โลกการทำงานหลังโควิด ::

 

 

โควิด-19 เหมือนห้องทดลองขนาดใหญ่ทางสังคม ที่ให้ผลลัพธ์ออกมาหลายอย่าง เช่น ที่ผ่านมามหาวิทยาลัยพยายามทำเรื่องการสอนออนไลน์แต่ไม่เคยทำได้เลย แต่พอเกิดโควิดบังคับให้เราต้องทำให้ได้ในไม่กี่สัปดาห์ แต่ก็พบว่าการเรียนออนไลน์สามารถทำได้ในระดับมหาวิทยาลัย ระดับเด็กเล็กยังไม่ค่อยได้ผล

บริษัทต่างๆ พยายามทำเรื่อง paperless มานานมากแล้วก็มาทำได้ช่วงนี้ ธนาคารไทยพาณิชย์ที่ผมทำงานอยู่ก็ประกาศว่าจะเป็น SCB work from anywhere เพราะจากการทดลองทำในช่วงโควิด 2-3 เดือนพบผลลัพธ์ที่ดี ผู้บริหารจึงทดลองทำต่อ

สารคดีของ The Economist เล่าว่าเราติดกับดักการต้องไปออฟฟิศ ตั้งแต่สมัยก่อนที่มีโรงงาน มีเสมียนนั่งทำงานโดยมีผู้จัดการนั่งเฝ้า เข้าออกกันตามเวลา แต่โลกพัฒนาแล้วเราก็ยังทำงานเหมือนเดิม จ่ายเงินเป็นเวลา ตอกบัตรเช้ากลับบ้านเย็น ไม่ต้องทำอะไร หรือทำนิดหน่อยก็ได้เงินแล้ว พอมีโควิดทำให้เราใช้วิธีการวัดผลแบบใหม่

ช่วงโควิดยอดขายพนักงาน SCB ดีขึ้น เพราะช่วงก่อนโควิดพนักงานต้องนั่งรถไปออฟฟิศสองชั่วโมง ต้องเข้าประชุม ตอนบ่ายก็ไม่อยากไปหาลูกค้าแล้ว โอกาสจะเจอลูกค้าแค่อาทิตย์ละ 1-2 วัน แต่พอมีโควิดไม่ต้องเข้าออฟฟิศ ไม่ต้องเจอ red tape ก็ไปหาลูกค้าได้เลย productivity สูง โควิดทำลายการวัดผลด้วยเวลาทำให้มาชี้วัดด้วยผลประกอบการ

ก่อนหน้านี้เวลาประชุมผู้ใหญ่จะไม่ค่อยฟังเด็ก แล้วแย่งกันพูดผู้ใหญ่ก็จะชนะ ช่วงโควิดเวลาประชุมออนไลน์แย่งกันพูดไม่ได้เพราะฟังไม่รู้เรื่อง ต้องสลับกันพูด หัวหน้าอยู่ในจอก็ไม่น่ากลัวเหมือนนั่งโต๊ะคุยกัน work from anywhere จึงน่าจะตอบโจทย์ แต่ก็มีข้อเสียเรื่องวัฒนธรรม เช่น เด็กเข้ามาใหม่จะรู้จักกันได้ยังไง เราก็ต้องเรียนรู้ต่อไป

หัวใจของยุคปัจจุบันคือเรื่อง flexible working hours และ work from anywhere คนรุ่นใหม่ที่ดีเขารับผิดชอบตัวเองได้ แต่สวัสดิการแบบดั้งเดิมก็ยังสำคัญ เพราะบางอย่างเป็นสัญลักษณ์ว่าเราใส่ใจ บางคนเลือกองค์กรนั้นๆ เพราะรู้สึกว่าองค์กรมีความใส่ใจ สวัสดิการลาคลอดต้องมีอยู่แล้ว แต่ถ้าให้ผู้ชายลาได้ด้วยก็เป็นสัญลักษณ์ว่าเราใส่ใจ หรือการมีห้องละหมาด การให้ลาพักร้อนได้ยาว เป็นการแสดงถึงความใส่ใจพนักงาน

องค์กรที่อยู่มานานไม่ได้มีปัญหาแค่เรื่องทำงานที่บ้านหรือที่ทำงาน ก่อนโควิดเราก็มีปัญหารุมเร้ามหาศาลอยู่แล้ว เราเจอเทคโนโลยีดิสรัปชัน ประเทศไทยเป็นตลาดที่เศรษฐกิจบ๊วยสุดในภูมิภาค เรามีสังคมสูงวัย ธุรกิจเกี่ยวกับธรรมชาติก็มีภัยแล้ง โควิดแค่มาเร่งแล้วเปลี่ยนพฤติกรรม ข้อดีคือทำให้บริษัทรู้ว่าต้องปรับตัว ไม่ใช่แค่เรื่องที่ทำงาน แต่เป็นเรื่องทัศนคติทั้งกระบวนการ

McKinsey บอกช่วงโควิดให้คิดถึง 5 หลัก 1. resolve แก้ปัญหา 2. resilience ล้มลุกคลุกคลาน ปากกัดตีนถีบ 3. restart เริ่มกลับมาเหมือนเดิม 4. reimagine ต้องคิดใหม่ เพราะโลกเปลี่ยนอย่างรุนแรงมาก 5. reform ต้องทำใหม่

ตอนนี้หลายบริษัทเริ่มกลับมาทำเหมือนเดิม แสดงว่าเราไม่ได้ใช้ประโยชน์จากโควิดในการเขย่าองค์กร เราควรทำช่วงหลังโควิดให้เหมือนช่วงโควิดหรือไม่ เพราะจะทำให้เราเปลี่ยนแปลง

Andrew Grove แห่ง Intel บอกว่า “Only the paranoid survive” ความกังวลตลอดเวลาเป็นสิ่งดีสำหรับผู้นำ เพราะมีคนจำนวนมากที่ทำงานหนักกว่าเรา เร็วกว่าเรา เดี๋ยวนี้เราต้องแข่งกับโลก แล้วเราจะซ้อมแบบซีเกมส์หรือซ้อมแบบโอลิมปิก

 

:: สิ่งที่ผู้บริหารมองหาในคนรุ่นใหม่ ::

 

 

เรื่อง generation gap ในการทำงาน เช่นงานธนาคาร คนรุ่นออริจินัลจะภูมิใจในการใส่ยูนิฟอร์มมาก แต่เด็กรุ่นใหม่หลายคนบอกว่าถ้าให้แต่งยูนิฟอร์มเขาไม่เอา เงินเดือนไหร่ก็ไม่เอา ค่านิยมและวิธีคิดต่างๆ ไม่เหมือนเดิม ทำยังไงให้เรามีสองวัฒนธรรมในองค์กรได้โดยไม่ให้วัฒนธรรมเล็กถูกกลืนโดยวัฒนธรรมใหญ่

คนรุ่นใหม่จะมีคุณสมบัติที่คนรุ่นเดิมไม่มี คนที่เคยเป็นดาวรุ่งสมัยก่อนพอมีครอบครัวก็จะไม่กล้าเสี่ยงเหมือนเดิม พลังก็ถดถอย สู้คนรุ่นใหม่ที่มีพลัง มีความฝัน ความทะเยอทะยานไม่ได้

สิ่งที่คนยุคนี้มีเพิ่มเติมขึ้นมาคือการเป็น digital native สามารถหาข้อมูลได้ไม่จำกัด คนรุ่นใหม่ที่เก่งจะไม่อยู่ในวัฒนธรรมแห่งความกลัว เขาเห็นโลกเยอะ ท้าทายความเชื่อเดิมได้มาก ทำให้กล้าเสี่ยง เกิดความคิดสร้างสรรค์มาก

สิ่งที่คนรุ่นเดิมมีแล้วคนรุ่นใหม่ขาดคือความอดทน เพราะสมาร์ตโฟนสอนให้อยากรู้อะไรก็รู้เลย คนรุ่นใหม่มีความอดทนต่ำมาก ใจร้อน ทั้งที่หลายอย่างต้องใช้เวลาในการแก้ปัญหา คนรุ่นใหม่โดยรวมจะมีความสามารถใกล้เคียงกัน เพราะการหาข้อมูลความรู้ได้ใกล้เคียงกัน ดังนั้นใครมีความอดทนจะโดดเด่นขึ้นมา เพราะความอดทนมาพร้อมกับความลำบาก ผู้บริหารเดี๋ยวนี้เมื่อรับคนเข้ามาทำงานก็มักดูว่าคนนั้นลำบากมาแค่ไหน เขาอยากรับคนที่ชีวิตต้องฝ่าฟัน นี่คือสิ่งที่เราพยายามหาในคนรุ่นใหม่ เวลาทำงานกับน้องๆ เราจะฉลาดขึ้นมาก ได้เรียนรู้เยอะมาก

ความอดทนมีหลายสาขา แต่เราต้องเข้าใจว่าอะไรคือแรงจูงใจของคนรุ่นใหม่ มีน้องคนหนึ่งทำงานเก่งมาก แต่สามเดือนก็ออกไปทำงานอื่นที่ได้เงินน้อยลง เพราะอยู่ที่เก่าได้แค่ทำพาวเวอร์พอยต์ให้รุ่นพี่ เขาตั้งคำถามว่าทำไปทำไม ทำไมต้องทำให้คุณ งานนี้มีคุณค่าอะไร

เดี๋ยวนี้เวลาจะเขียนเพื่อสื่อสารในองค์กร ต้องขึ้นด้วย why ก่อน ในแต่ละโครงการต้องบอกว่าทำไปทำไม มีน้องที่ไปทำงานกับทีมใหญ่แล้วขอออกจากทีมนั้น เพราะทีมไม่บอกว่าโปรเจ็กต์ใหญ่มีรายละเอียดอะไรบ้าง ให้เขาเขียนท่อนเดียวโดยไม่เห็นภาพใหญ่ พี่ๆ บอกแค่ว่าที่นี่ก็ทำอย่างนี้แหละ ซึ่งถ้าเขาเข้าใจว่าทำไปเพื่ออะไร พลังของเขาจะมาเต็มที่

มานิเฟสโตของ Netflix บอกว่า “We’re a sport team, not a family” เพราะการคิดแบบครอบครัวจะสู้แบบทีมกีฬาไม่ได้ ดูแลกันแต่ห้ามอู้ และระบบอาวุโสจะหายไป เพราะบริษัทคิดเรื่องประสิทธิภาพมากกว่า ฝั่งลูกจ้างเองก็อย่าคิดว่าเราจะอยู่ตลอดกาล มืออาชีพต้องคิดถึงจุดจบ ไม่อย่างนั้นเราจะสร้างอาณาจักรที่เป็นภาพลวงตา หากเราไม่รู้ว่าเมื่อไหร่จะออก เรายิ่งต้องทำงานเพื่อมีผลงานที่ดี ต่อไปจะไปอยู่ที่ไหนก็มีคนชวนไปทำงาน มืออาชีพต้องคิดถึงจุดจบ โควิดทำให้เราเห็นเรื่องนี้ เมื่อจุดจบมาแบบไม่ตั้งตัว

ถ้าเราคิดว่าเราไม่ได้มีชีวิตอยู่ตลอดกาล แต่มีชีวิตได้แค่สามเดือน เราจะใช้ชีวิตเต็มที่ ถ้าคิดว่าพรุ่งนี้จะตายวันนี้จะทำอะไรบ้าง

 

:: การออกแบบที่ทำงาน กำหนดวัฒนธรรมองค์กร ::

 

 

การออกแบบที่ทำงานมีความสำคัญเชิงสัญลักษณ์ เราต้องตั้งคำถามว่าโครงสร้างที่ทำงานแบบเดิมจำเป็นไหม มีห้องทำงาน มีคอก ตำแหน่งเล็กคอกเล็ก ตำแหน่งใหญ่มีห้อง ตำแหน่งใหญ่มากมีห้องใหญ่ ทำให้วัฒนธรรมองค์กรเป็นอีกแบบหนึ่ง มีการชิงพื้นที่ระหว่างห้อง มีระบบอาวุโส

ถ้าเป็นออฟฟิศแบบโอเพนสเปซในองค์กรแบบใหม่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรอีกแบบหนึ่ง เราเห็นหน้ากัน ทุกคนดูเป็นมนุษย์เท่ากัน มีความเคารพซึ่งกันและกัน ผมชอบที่ทำงานแบบหลังนี้ ในโลกการทำงานยุคหลัง การร่วมมือกันและความคิดสร้างสรรค์เป็นสิ่งสำคัญ การออกแบบออฟฟิศให้เกิดสองสิ่งนี้จึงต้องทำให้ความกลัวหายไปและสร้างความเท่าเทียมกัน เอางานเป็นตัวตั้ง ทุกคนเห็นหน้ากันพูดคุยกันได้ หัวหน้าไม่ปิดห้อง หัวใจหลักของธุรกิจปัจจุบันคือเรื่องวัฒนธรรม การออกแบบออฟฟิศควรทำให้เกิดบรรยากาศที่ดี ซึ่งขึ้นอยู่กับผู้นำองค์กรว่าอยากให้เกิดบรรยากาศอย่างไร

ส่วนคนทำงาน ทุกคนมีความสำคัญ เราสามารถช่วงสร้างบรรยากาศได้เสมอ เช่น มีอะไรก็ยกมือพูด แต่หัวใจหลักของคนตัวเล็กตัวน้อยคือเราต้องมี ‘น้ำหนัก’ ให้ได้ ซึ่งเกิดจากความเชื่อใจ ทำอย่างไรให้ผู้ใหญ่จะเชื่อใจเรา เราต้องหาเครื่องมือที่เขาไม่มีให้ได้ สำหรับผมมีทริกหนึ่งคือความคิดเห็นหรือข้อมูลของลูกค้าเป็นสิ่งที่ผู้ใหญ่ไม่มีแล้วเรามี ส่วนเรื่องความซื่อสัตย์เป็นพื้นฐานที่เราต้องมีอยู่แล้ว

ตอนผมเด็กๆ ทำงาน investor relations ที่ Dtac มักได้งานที่คนอื่นไม่อยากทำ ผมมีหน้าที่ให้ข้อมูลนักลงทุน โดนถามทีละเป็นชั่วโมง วันหนึ่งต้องพบนักลงทุนหลายคน โดนถามโหดๆ แรกๆ ก็ตอบไม่ได้ก็ลองพลิกแพลง ไปถามผู้ใหญ่ขอข้อมูลที่อยากได้ ผมค่อยๆ พัฒนาตัวเองเป็นปี จนตอนหลังผู้ใหญ่ให้เข้าไปนั่งในที่ประชุมผู้บริหารเพื่อเอาข้อมูลไปตอบนักลงทุน หลังๆ เขาเริ่มถามว่านักลงทุนมีความคิดเห็นอย่างไร เราเลยได้โอกาสแสดงความเห็น จนทั้งห้องยอมเปลี่ยนตามที่เราพูด เขาเชื่อเราเพราะเราผูกขาดข้อมูลเกี่ยวกับนักลงทุนที่ไม่มีใครได้เจอ นี่คือข้อมูลที่เขาไม่มี

ช่วงหลังโควิดถ้าเราเป็นพนักงานตัวเล็กตัวน้อยแล้วไปคุยกับลูกค้าว่าลูกค้ามีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร แล้วมาเล่าในห้องประชุม ทุกคนฟังแน่นอน

 

:: ความสามารถในการเรียนรู้ของโลกการทำงานยุคใหม่ ::

 

 

วิธีคิดดั้งเดิมของโลกสมัยก่อนคือคิดเป็นตัวไอ (I) คือการมีทักษะอย่างใดอย่างหนึ่งที่ลึกมากๆ แล้วเราจะเติบโตในสายงานนั้น แต่เดี๋ยวนี้ทักษะแบบนี้ถูกแทนที่ด้วย AI ได้ง่ายมาก เราจึงต้องเริ่มคิดเป็นตัวที (T) คือการรู้ลึกอย่างใดอย่างหนึ่งแล้วต้องรู้กว้างด้วย จะมีประโยชน์ในการเคลื่อนย้ายและมองภาพรวม อีกรูปแบบคือตัววาย (Y) คือการเอาสองสายมารวมกันจะเกิดความคิดสร้างสรรค์ เช่นที่ผมทำไฟแนนซ์และมาร์เก็ตติงไปพร้อมกัน เหมือนการใช้สมองทั้งซีกซ้ายและขวา

อีกแบบคือตัวเอ็กซ์ (X) ซึ่งเป็นสิ่งที่โลกตอนนี้ต้องการมาก คือคนที่สามารถเอาความรู้หลายอย่างมาใช้ได้ ประสานได้ทุกอย่าง ตั้งแต่มาร์เก็ตติง วิศวะ ไอที เอชอาร์ จนสามารถมีทักษะบริหารจัดการคนหรือเป็นผู้นำได้

เมื่อบริษัทอยากแทนตัวไอด้วย AI อยู่แล้ว เราจะเป็น T, Y หรือ X ได้อย่างไร แต่ถ้าเป็น I อย่างเดียวไม่รอด หรือหากเรามี I แล้ว จะมี I ตัวที่สองได้อย่างไร

ยุคต่อไปจะยิ่งยาก โลกยุคหน้าไม่ใช่เรื่องทักษะ แต่สำคัญที่วิธีการคิด เราจะเป็นน้ำไม่เต็มแก้วได้อย่างไร การมี growth mindset จะเป็นหัวใจใหญ่ เพื่อให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้ หัวใจแห่งอนาคตคือเรื่องวิธีคิด

ด้านบริษัทก็ไม่น่ามีความจำเป็นที่จะสะสมตัว I เราจะหาคนใหม่ๆ แบบ T, X หรือ Y ได้อย่างไร เพื่อจะได้คนที่มีโลกกว้าง บริษัทก็ต้องมี growth mindset

คุณบุญคลี ปลั่งศิริ ซูเปอร์ซีอีโอ บอกว่าเดี๋ยวนี้จะดูคนเก่งต้องดูที่ความสามารถในการเรียนรู้ เพราะเราไม่รู้ว่าโลกข้างหน้าจะเกิดอะไรขึ้น คนเก่งที่เป็นน้ำเต็มแก้วจะไม่รอด คณะบุคคลที่บริหารบริษัทก็ต้องมีความสามารถในการเรียนรู้ ต้องรู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไรบ้าง ความรู้ที่ดีที่สุดคือการรู้ว่าตัวเองไม่รู้ ถ้าไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไรบ้างจะวอดวาย ถ้าคิดว่าตัวเองถูกมาตลอดจะยากมากที่จะบอกว่าตัวเองไม่รู้

 

:: วิกฤตโควิดที่รุนแรงกว่าต้มยำกุ้ง ::

 

 

ผมเริ่มทำงานปี 2540 อยู่บริษัทหลักทรัพย์เอกธำรง เป็นศูนย์กลางของพายุ ตอนนั้นเงินทุนหลักทรัพย์ธนาคารโดนหมด วิกฤตตอนนั้นเป็น problem of the rich คนรวยได้รับผลกระทบมาก คนข้างล่างได้รับผลกระทบบ้างจากการถูกเลย์ออฟก็กลับบ้านได้ มีภาคการเกษตรรองรับ แล้วพอค่าเงินอ่อนมาก ภาคการส่งออกกับท่องเที่ยวเลยดีมาก ประเทศอื่นๆ ก็ยังดีอยู่

วิกฤตโควิดรอบนี้เป็น problem of the poor ปัญหาเกิดที่คนจน ครั้งนี้คนรวยไม่ค่อยกระทบ ภาคที่กระทบมากที่สุดตอนนี้คือท่องเที่ยว โรงแรม และส่งออกส่งผลถึงคนเงินเดือนไม่เยอะจำนวนมาก ก่อนมีโควิดเรามีปัญหาอยู่แล้วเรื่องภัยแล้ว เรื่องการเข้ามาของเทคโนโลยีซึ่งเป็นมะเร็งที่เรารู้สึกตัวช้ามาก ก่อนโควิดโรงงานหลายแห่งก็เปลี่ยนมาใช้เครื่องจักรแทนคนจำนวนมาก พอมีโควิดยิ่งเร่งความเปลี่ยนแปลง เพราะเครื่องจักรไม่ติดโรค จะมีคนตกงานจำนวนมากเพราะภัยแล้ง เทคโนโลยี สังคมสูงวัย

ยูวาล โนอาห์ ฮารารี ผู้เขียน ‘Sapiens’ บอกว่า นี่เป็น useless class คือคนที่ไม่รู้จะทำอะไร คนอายุมากตกงานก็ไม่รู้จะทำอะไรแล้ว เป็นปัญหาใหม่ที่เราไม่เคยเจอมาก่อน คนจะตกงานมหาศาลต่างจากตอนปี 2540 ที่ยังมีการส่งออกและท่องเที่ยวมาช่วย แต่ตอนนี้ประเทศที่เคยช่วยเราตอนนั้นก็เจ๊งหมด น่าสนใจว่าสังคมจะคลี่คลายได้อย่างไร

สมัยก่อนเวลามีคนตกงานเยอะประเทศไทยก็ขุดถนน ขุดคลอง ถมคลอง ให้มีการจ้างงาน ล่าสุดงบสี่แสนล้านก็เห็นว่ามีโปรเจ็กต์ทำถนนเยอะ แต่มันจะใช้ได้ไหมในยุคสมัยนี้ที่พูดกันถึงเทคโนโลยี สิงคโปร์และจีนมีโรดแมปเรื่องการลงทุนด้านเทคโนโลยีเยอะมาก ขณะที่เรายังขุดถนนถมคลองอยู่แล้วเราจะรองรับแรงงานมากขนาดนี้ได้อย่างไร ตอนนี้กลับบ้านสู่ภาคการเกษตรก็เจอภัยแล้ง นี่จะเป็นปัญหาที่ไม่มีคำตอบ และต้องถกเถียงกันอีกเยอะว่าหลังจากนี้จะเกิดอะไรขึ้นกับประเทศไทย เราไม่เคยเจอแบบนี้มาก่อน