พิภพ อุดร เรื่อง
ภาพิมล หล่อตระกูล ภาพประกอบ
การเปลี่ยนแปลงใหญ่ในโลกการทำงาน
ประเทศไทยกำลังเร่งสปีดเข้าสู่สังคมสูงวัยระดับสุดยอด (Super-aged Society) จากสัดส่วนผู้สูงวัย 11 % ของประชากรทั้งประเทศ ในปี 2016 เพิ่มเป็น 27% ในปี 2030 ตามหลังเกาหลีใต้ สิงคโปร์ สวีเดน และแคนาดาไปติดๆ แต่แน่นอนว่ายังห่างไกลจากโอจิ๊ซังญี่ปุ่นที่ 40% และอังเคอร์เยอรมันที่ 36%
ประเด็นคือ แม้สูงวัย แต่ยังห่างไกลจากความชรา ยังแข็งแรง สมองแจ่มใส เปี่ยมพลัง แถมจะให้อยู่บ้านเลี้ยงหลานก็น่าจะยาก เพราะไม่มีหลานให้เลี้ยง
ที่สำคัญคือ เดิมเราเกษียณอายุกันที่ 60 ปี ใช้ชีวิตต่ออีกสิบปีนิดๆ ก็จะลาโลกไป แต่ปัจจุบันคนมีแนวโน้มอายุยืนขึ้นเรื่อยๆ ข้อมูลจาก WHO บอกว่าคนเราอายุยืนยาวขึ้นอีก 20 ปีโดยเฉลี่ย (เมื่อเทียบกับ 50 ปีที่แล้ว) คำถามคือจะเอา 20 ปีนั้นไปทำอะไร
ยิ่งไปกว่านั้นมีงานวิจัยที่บ่งชี้ว่า ร้อยละ 50 ของคนที่เกิดหลังปี 2007 มีแนวโน้มจะมีอายุยืนยาวถึง 100 ปี!
ถ้ารู้ว่าเราจะมีชีวิตอยู่จนถึง 100 ปี เราจะใช้ชีวิตในรูปแบบเดิมไหม จะรีบเรียนให้จบ รีบทำงานหาเงิน รีบมีครอบครัว รีบเกษียณ แล้วค่อยใช้ชีวิตหลังเกษียณไหม หรือเราจะใช้ชีวิตแบบใหม่ เรียนบ้าง เล่นบ้าง เที่ยวบ้าง ไม่ต้องรีบทำงาน อย่าลืมว่าถ้าเรายังยึดอายุเกษียณไว้ที่ 60 ปี แปลว่านั่นเพิ่งจะครึ่งชีวิตนิดๆ เท่านั้นเอง แล้วชีวิตครึ่งหลังเราจะทำอะไร
นี่เป็นเรื่องใหญ่ที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีคิดเรื่องระบบการศึกษา และการทำงานของมนุษยชาติใหม่ทั้งหมดกันเลยทีเดียว
ในขณะที่ประชากรโลกยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่ในอัตราที่ลดลงอย่างมาก ปิระมิดประชากรที่ส่วนฐานกว้างปลายยอดแคบแบบที่เราคุ้นเคย (คือคนอายุน้อยมีมาก แต่คนอายุมากมีน้อย) กำลังเปลี่ยนรูปแบบมาเป็นทรงพุ่มข้าวบิณฑ์ (คือคนอายุน้อยมีน้อยลง คนวัยกลางคนมีสัดส่วนมากขึ้น) และกำลังจะเปลี่ยนไปเป็นทรงตึกสูงหรือเสาคอลัมน์ที่แต่ละช่วงวัยมีจำนวนใกล้เคียงกัน และจำนวนจะลดลงไปก็ที่ตรงปลายยอด แปลว่ารูปแบบการจ้างงานและวิธีการสร้างผลผลิตทางเศรษฐกิจ จะต้องปรับเปลี่ยนขนานใหญ่ให้รับกับโครงสร้างใหม่ของประชากรโลกนั่นเอง
ยิ่งไปกว่านั้น ตอนนี้ในสถานที่ทำงานก็ประกอบด้วยคนหลายเจน องค์กรใหญ่ๆ มีคนรุ่น Baby Boomer เป็นผู้กุมนโยบาย (ระดับประเทศตอนนี้ก็ใช่) มีคนรุ่น Gen X เป็นผู้บริหารระดับสูง มีคน Gen Y เป็นกำลังสำคัญเกือบครึ่งองค์กร เริ่มมี Gen Z โผล่หน้าเข้ามาแว่บๆ
นั่นแปลว่าที่ทำงานแทบทุกแห่งก็จะเจอปัญหา Generation Gaps ที่ใหญ่โตมากขึ้นเรื่อยๆ เอาเข้าจริงองค์กรขนาดใหญ่ทั้งหลายในบ้านเรา คนที่นั่งคุมหัวโต๊ะจริงๆ คือรุ่นก่อน Baby Boomer เสียอีก เราไม่ค่อยได้เอ่ยถึงรุ่นนี้เพราะมีจำนวนไม่มากแล้ว มีศัพท์เรียกคนรุ่นนี้ว่า The Great Generation (จะไม่ Great ได้ยังไงก็คนรุ่นนั้นคือคนที่ผ่านพ้นสงครามโลกครั้งที่ 2 มาจนกลายเป็นต้นตระกูลของเราในวันนี้)
คำถามที่น่าสนใจคือ คนแต่ละเจนแตกต่างกันอย่างไร และเราจะออกแบบวิถีและสถานที่ทำงานเพื่อโอบอุ้มความแตกต่างของคนหลายเจนให้ทำงานร่วมกันได้ดีและมีสุขอย่างไร
ความแตกต่างข้ามเจน
มีคนถามว่าจะรู้ได้ยังไงว่าใครอยู่ในเจนไหน และจะมีปัญหาในการสื่อสารระหว่างกันจริงหรือไม่
ผมขอยกตัวอย่างบริษัทที่มีประธานชื่อสุเทพ ซึ่งมีพี่สาวชื่อลำเจียก นั่งอยู่ในบอร์ดร่วมกับเสงี่ยมและจำเนียร มี CEO ชื่อสมชาย และรองๆ ประกอบไปด้วยประเสริฐ ฉัตรชัย มลฤดี จันทร์เพ็ญ และบังอร ซึ่งมีหน้าที่ขับเคลื่อนทีมทำงานที่มีธนุดมเป็นหัวหน้า โดยลูกทีมคือ ปเชชญา อินทัช วลุธา และ รรรรร
แค่เริ่มต้นด้วยการไล่เรียงชื่อ ก็พอทำให้คนเห็นภาพช่องว่างระหว่างเจนโดยที่ผมไม่ต้องอธิบายให้มากความแต่อย่างใด
แต่ไม่ใช่แค่ ‘ชื่อ’ เท่านั้น หากศัพท์แสงและสำนวนที่ใช้ก็บ่งชี้ระยะห่างที่กว้างใหญ่ระหว่าง ‘เจ๋งเป้ง’ กับ ‘เมพขิงๆ’ หรือ ‘เรื่องจิ๊บๆ’ กับ ‘เรื่องขี้หมา’ หรือ ‘ฟรุ้งฟริ้ง’ กับ ‘เริ่ดสะแมนแตน’
ยังไม่นับรวมความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนไปคนละทางว่า ต่างดาว คือแปลกประหลาด ดีออก คือดีมาก หรือ จารย์คืออาจารย์ ถ้าเป็นเช่นนั้นแล้วจะไปหวังให้สื่อสารเข้าใจตรงกันได้อย่างราบรื่นก็เป็นเรื่องยาก
ผลกระทบจากความต่างของเจน จะเห็นชัดเจนมากยิ่งขึ้นตรงรอยต่อระหว่าง X กับ Y เพราะ Gen X ยังรับเอาค่านิยม และพฤติกรรมหลายอย่างจากรุ่น Baby Boomer มา เพียงแต่ Gen X โดยรวมมีการศึกษาสูงกว่า เพราะนั่นคือความทุ่มเทที่คนรุ่น Baby Boomer ตั้งใจมอบให้เป็นสมบัติติดตัวแก่ Gen X แต่เมื่อการศึกษาสูงขึ้น ก็รักสบาย ชอบใช้หัวมากกว่าใช้มือ ชอบใช้ความคิดมากกว่าใช้แรงงาน แต่ยังคงให้ความสำคัญกับงานมาก่อนครอบครัว ด้วยหวังว่าเมื่องานดี มีความมั่งคั่ง ครอบครัวจะสบายในภายหลัง ซึ่งเป็นแนวคิดเดียวกับ Baby Boomer ที่เมื่อสะสมเงินหลังเกษียณได้ดังใจ แต่ก็ไม่ได้เอาไปใช้ท่องเที่ยวตามที่วางแผนไว้ เพราะมักต้องเอามาใช้เพื่อลูกเพิ่มเติม และจ่ายค่าหมอเพื่อรักษาสังขารที่เสื่อมในอัตราเร่งจากการทุ่มทำงานจนเกินความพอดี
Gen X จึงเป็นเจนที่บริกรรมคาถา Work-Life Balance โดยขาดการปฏิบัติจริง และส่งผลทำให้ Gen Y สวิงไปฝั่งตรงกันข้าม เพราะเห็นตัวอย่างที่ไม่ชอบ และไม่อยากเป็น จากทั้งรุ่นพ่อแม่ และปู่ย่าตายาย ผลสำรวจทัศนคติคนรุ่น Gen Y ของคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ในปี 2015 พบว่าความสำคัญของครอบครัวมาเป็นอันดับแรก ตามด้วยสุขภาพ และเพื่อน ส่วนการงานอยู่ในอันดับ 4
คน Gen Y ถูกเรียกว่า Gen Me คือตัวเองเป็นศูนย์กลาง โลกและทุกอย่างหมุนรอบตัวเอง ซึ่งก็ไม่อยากซ้ำเติมว่า โทษใครไม่ได้นอกจากการเลี้ยงดูของบรรดาพ่อแม่ Gen X ทั้งหลาย จนหลายครั้งเวลาปฐมนิเทศนักศึกษาใหม่ทีไร ก็อยากจะเปิดอีกหอประชุมหนึ่งเพื่อปฐมนิเทศผู้ปกครองที่มานั่งแกร่วรอลูกๆ เสียเหลือเกิน เพราะพ่อแม่บางคนรักและทุ่มเทดูแลลูก ถึงขั้นออกจากงานมาเป็นพ่อแม่เต็มเวลา และเมื่อมีเวลาเต็มที่ซะขนาดนั้น ก็มักจะยุ่งวุ่นวายกับทุกแง่มุมในชีวิตลูก ลูกเรียนอะไร มีปัญหาอะไร รู้ทุกเรื่อง ลงทะเบียนแทนลูกก็ทำเป็น ถึงขั้นขอเข้ามานั่งเรียนกับลูก เพื่อที่จะได้กลับไปสอนการบ้านลูกได้ก็มี ดังนั้นจึงไม่ต้องแปลกใจ หากคนในเจนนี้จะคุ้นเคยกับการที่มีคนพร้อมทุ่มเททำทุกอย่างให้
คน Gen Y เห็นความสำคัญของเงิน แต่ไม่ปลื้มชั่วโมงทำงานยาวนานแบบรุ่นพ่อแม่ เจนนี้จึงไม่ต้องการทำงานเพื่อเงิน หากแต่ต้องการให้เงินทำงานให้ ซึ่งก็แปลว่าคนเจนนี้ให้ความสำคัญกับการลงทุนในรูปแบบต่างๆ เพื่อให้เงินงอกเงย และสร้างรายได้ที่เป็น Passive Income โดยมีเป้าหมายคือ ‘อิสรภาพทางการเงิน’ ที่แปลว่า มีเงินให้ใช้ไม่ว่าจะทำงานหรือไม่ก็ตาม
ด้วยวิธีคิดนี้ Gen Y จึงแคร์ผลสำเร็จ มากกว่ากติกา ขั้นตอน หรือระเบียบแบบแผน คนเจนนี้จึงไม่เข้าใจว่าเมื่อคืนอยู่ดึกทำงานจนเสร็จ แล้ววันนี้ไม่มีอะไร ทำไมยังต้องเข้าออฟฟิศแต่เช้า หรือจะให้เข้าออฟฟิศไปทำไมในเมื่ออยู่ที่ไหนก็ทำงาน และส่งงานให้ได้ไม่ต่างกัน
และถ้าคิดว่า Gen Y ทำให้ปวดหัวได้มากขนาดไหน ก็โปรดเตรียมใจรอรับกับ Gen Z ที่ถูกเรียกอีกอย่างว่า Gen M แต่ M ในที่นี้ไม่ใช่ Me แบบ Gen Y แต่เป็น Multitasking ซึ่งหมายความว่า ถ้าที่บ้านเรามีคนที่มาถึงก็เปิดคอม ดูหนัง กินข้าว ฟังเพลง ทำการบ้าน และแชทกับเพื่อนไปในเวลาเดียวกันแล้วล่ะ นั่นแหละ Gen Z ของแท้แน่นอน
คนเจนนี้เป็น Global Digital Citizen โดยแท้ พวกเขาเรียนรู้ และซึมซับค่านิยมที่เป็นกระแสสำคัญของโลกจากหน้าจอดิจิทัลที่ติดตัวตลอดเวลาในทุกวัน จึงไม่ต้องแปลกใจที่คนเจนนี้จะฝักใฝ่ประชาธิปไตย เชื่อในความยั่งยืน และมุ่งตามความฝันของสตาร์ทอัพมากกว่าจะเรียนหนังสือเพื่อไปทำงานลูกจ้างมืออาชีพ
เมื่อวิธีคิด ค่านิยม และพฤติกรรมแตกต่างกันขนาดนี้ แล้วคนต่างเจนจะอยู่ร่วมออฟฟิศเดียวกันอย่างสร้างสรรค์ และเป็นสุขได้อย่างไร
ออฟฟิศที่รองรับความหลากหลาย
ถ้าจะสร้างนโยบาย และทำออฟฟิศให้รองรับคนหลากหลายเจน มีอยู่ 2 คำที่ต้องจำให้ขึ้นใจ คือ Diversity และ Inclusion ถ้าใช้คำไทยง่ายๆคือ ‘รองรับความหลากหลาย’
เวลาพูดถึงคนแต่ละเจน เราไม่ได้หมายความถึงคนที่เกิดในต่างช่วงเวลากันเท่านั้น หากแต่หมายถึงคนที่เกิด และเติบโตในสภาพเศรษฐกิจ สังคม การเมือง วัฒนธรรม และเทคโนโลยีที่แตกต่างกัน ซึ่งได้หล่อหลอมความคิด ความเชื่อ ค่านิยม และพฤติกรรมของคนแต่ละเจนให้แตกต่างกัน
เจนที่เกิดในยุคข้าวยากหมากแพง เงินทองหายาก ซื้อเสื้อผ้าข้าวของเครื่องใช้ให้ลูก ก็ต้องซื้อใหญ่ไว้หน่อยเผื่อลูกโตจะได้ยังใช้ได้ ไม่ต้องซื้อใหม่บ่อยๆ แถมยังเก็บไว้ให้ลูกคนต่อไปใช้ได้อีก ย่อมมีความเชื่อและค่านิยมที่ต่างกันกับเจนที่เกิดในยุคเศรษฐกิจเฟื่องฟู เงินทองคล่องมือ ซื้อข้าวของเครื่องใช้ให้ลูกต้องพอดีตัวเป๊ะ พอลูกโตก็ซื้อใหม่ จะได้ดูดีตลอดเวลา ใช้ไม่ได้แล้วก็ทิ้งหรือให้คนอื่นไป เพราะไม่มีลูกคนต่อไปให้เก็บไว้ใช้ต่อค่อนข้างแน่นอน
ส่วนเจนที่เกิดมายังต้องใช้กระดาษคาร์บอนซ้อนๆ กัน เพื่อทำก๊อปปี้ทีละชิ้นๆ กับเจนที่เกิดมากดปุ่มเดียวก็ได้หลายก๊อปปี้ ส่งต่อให้คนอื่นได้ทีละหลายๆ คน ก็ย่อมมีวิธีคิดและพฤติกรรมที่ต่างกัน
ถ้าตั้งหลักว่าจะสร้างออฟฟิศที่รองรับความหลากหลาย ซึ่งติดตัวมากับคนแต่ละเจน ก็ต้องเริ่มต้นจากความเข้าใจใน Diversity หรือความหลากหลายให้ชัดเจนเสียก่อน
ถ้าคิดจะเปิดประตูให้ Diversity (ความหลากหลาย) เดินเข้ามา Uniformity (ความเป็นเอกรูป) ก็ต้องกระโดดออกทางหน้าต่างไป แปลว่าต้องลืมความเป็นระเบียบเรียบร้อย หน้าตาเดียวกันทั้งหมดของการแต่งกาย การตกแต่งออฟฟิศ นโยบายการจ้างงาน การเข้าออกงาน ความก้าวหน้าเรื่องการงาน สิ่งเหล่านี้จะไม่มีรูปแบบเดียวอีกต่อไป
แต่การ ‘ไร้เอกรูป’ ไม่ได้แปลว่า ‘ไร้เอกภาพ’ หรือความเป็นหนึ่งเดียวกัน (Unity) เพียงแต่การสร้างความเป็นเอกภาพ ต้องลงลึกไปมากกว่ารูปลักษณ์ที่ปรากฏภายนอก ลงลึกไปถึงแก่นของความเชื่อ และค่านิยมที่เป็นหลักคิดของคนในองค์กร คนที่มีความเชื่อเดียวกัน หลักคิดเดียวกันในการทำงาน ไม่จำเป็นต้องแต่งตัวเหมือนกัน หรืออยู่ภายใต้เงื่อนไขการจ้างงานเดียวกัน หรือกฎระเบียบเดียวกัน
สิ่งที่ยากที่สุดก็คือ ‘ใจ’ ของคนที่ทำงาน ว่าสามารถเปิดกว้างรับความแตกต่าง มองข้ามรูปลักษณ์ และกรอบต่างๆ ไปให้ถึงเฉพาะเนื้องาน หรือผลงานที่เป็นผลิตภาพที่องค์กรต้องการได้หรือไม่ แปลว่า Tolerance หรือความอดทนอดกลั้นต่อความแตกต่าง การเห็นความต่างที่ไม่ตรงกับจริตของตนเองเป็นความงามอีกแบบหนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นการแต่งกาย การตกแต่งออฟฟิศ ความโน้มเอียงทางเพศ การใช้ศัพท์แสงในการพูดจาสื่อสาร ฯลฯ ต้องเป็นสิ่งที่ทุกคนในองค์กรต้องรับไว้เป็นคุณลักษณะสำคัญของแต่ละคน และใช้เป็นวิถีในการปฏิบัติงานได้อย่างจริงจัง
สิ่งเหล่านี้พูดง่ายแต่ทำยาก แต่ถ้าไม่ทำก็ปิดโอกาสที่จะรองรับความหลากหลายที่มาแน่นอนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ถ้าตั้งหลักว่าจะทำออฟฟิศเราให้ ‘รองรับความหลากหลาย’ อย่างจริงจัง ก็จำเป็นต้องรู้จักกับ 3Ps ของออฟฟิศแห่งอนาคต
3Ps ของออฟฟิศแห่งอนาคต
3Ps ของออฟฟิศที่รองรับความหลากหลาย ประกอบไปด้วย Physicals, Policies และ People
P1: Physicals – ออกแบบพื้นที่ให้ตอบโจทย์ทุกเจน
มีผลสำรวจบอกว่า 90% ของคนทำงานระบุว่า พื้นที่ทำงานส่งผลอย่างมากต่อผลิตภาพในองค์กร แปลว่าการออกแบบพื้นที่ออฟฟิศสำคัญยิ่ง แต่ก็ไม่ได้แปลว่าให้ลงทุนทำออฟฟิศใหม่หมด ตกแต่งใหม่ หรือปรับปรุงขนานใหญ่ เพราะแม้ในทางปฏิบัติมีเรื่องให้ต้องคิดคำนึงมากมาย แต่ 2 คำที่เป็นหัวใจในเรื่องพื้นที่ทำงานคือ Zoning และ Connectivity
Zoning หมายถึง การวางตำแหน่งพื้นที่ต่างๆ ให้ตอบโจทย์ภาพลักษณ์ ความปลอดภัย และไลฟ์สไตล์ของคนหลายเจน ซึ่งถ้าเรียบง่ายที่สุดก็คือการปรับเปลี่ยน layout ขยับย้ายตำแหน่งโต๊ะทำงานกัน เริ่มต้นจาก
แยกพื้นที่ ‘รับแขก’ กับ ‘ทำงาน’ สองโซนนี้ต้องแยกจากกันให้ชัดเจน ไม่ได้แปลว่าต้องกั้นด้วยผนังแต่ต้องมีขอบเขตที่ชัด ทำให้ผู้มาติดต่อ มาประชุม มาพบพนักงาน ทั้งหมดถูกกันไว้ในโซนที่ออกแบบไว้เป็นการเฉพาะซึ่งครอบคลุมทั้งโถง ทางเดิน ห้องประชุม interactive wall หรือ digital board ฯลฯ โดยในโซนนี้มีรูปแบบที่ประสมประสานกันทั้งห้องที่เป็นแบบทางการ ห้องแบบรีแลกซ์ หรือมุมครีเอทีฟสนุกสนาน เพื่อสะท้อนความหลากหลายในองค์กรที่ทำให้คนนอกสัมผัสได้ชัดเจน และคนในก็สามารถเลือกใช้พื้นที่ที่เหมาะกับเจน และจริตของตน
ที่สำคัญคือต้องเลิกพาผู้มาติดต่อเดินผ่านโต๊ะทำงานส่วนตัวของพนักงาน เพื่อไปพบใครต่อใคร หรือไปยังห้องประชุม เพราะกระทบต่อทั้งสมาธิ privacy และ security ในที่ทำงาน
ในโซนทำงานก็ต้องแยกพื้นที่ ‘ส่วนตัว’ กับ ‘ส่วนกลาง’ โดยพื้นที่ส่วนตัวไม่ว่าจะเป็นโต๊ะประจำ หรือ Hot Seats ก็ต้องให้อิสระในการตกแต่ง จัดวางข้าวของที่สะท้อนความเป็นตัวตน หรือภาพลักษณ์ที่แต่ละคนต้องการสื่อ ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของพื้นที่ส่วนตัว และส่งผลสำคัญต่อการสร้างความผูกพันระหว่างคนกับองค์กร
อย่างไรก็ตาม ต้องจำกัดขอบเขตพื้นที่ส่วนตัว และให้สัดส่วนพื้นที่ส่วนกลางมากกว่า โดยส่งเสริมให้คนมาใช้พื้นที่ส่วนกลางร่วมกันมากขึ้น ซึ่งนอกจากจะช่วยเรื่องปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันมากขึ้นแล้ว ยังส่งผลดีต่อความเข้าใจข้ามเจน และทำให้ tolerance ดีขึ้นด้วย
พื้นที่ส่วนกลางควรแบ่งเป็น 2 ประเภท คือแบบ ‘ใช้เสียง’ ที่เปิดให้คนมานั่งประชุมแบบไม่เป็นทางการ ปฏิสังสรรค์ เล่นบอลโต๊ะ บอร์ดเกม ดื่มกาแฟ และชิทแชท กับแบบ ‘เงียบ’ ที่ให้คนรีแลกซ์ นั่งสมาธิ ปฏิบัติละหมาด ฯลฯ หลายคนอาจบอกว่าแค่พื้นที่ทำงานแต่ละคนก็ยังแทบไม่พอแล้ว จะเอาตรงไหนมาเป็นพื้นที่ส่วนกลางอีก ก็ขอแนะนำว่านี่เป็นสิ่งที่ต้องทำ หากเป้าหมายของการมีออฟฟิศคืออยากทำให้คนทำงานเป็นทีม มีความร่วมมือข้ามฝ่ายข้ามแผนก รู้สึกผูกพัน และอยากมาทำงานทุกวัน
นอกจาก Google จะทำทุกอย่างที่ว่ามาแล้ว สิ่งที่ดูเหมือนฮาแต่เป็นเรื่องจริง คือการออกแบบให้คนทำงานในทุกชั้นอยู่ห่างจากมุมขนมและกาแฟไม่เกิน 200 ฟุต เพื่อให้คนสามารถลุกขึ้นมาใช้พื้นที่ส่วนกลางได้ง่าย ตลอดเวลา ทำพื้นที่นี้ให้กระจายอยู่เป็นระยะๆ ทั่วทั้งออฟฟิศ ซึ่งส่งผลต่อความสุขของคนทำงานที่มากขึ้น ความเครียดที่น้อยลง ทั้งนี้เพราะ Google เชื่อว่า “การทำงานไม่จำเป็นต้องนั่งอยู่ที่โต๊ะ” และเป็นหนึ่งในสิ่งที่ทำให้ Google เป็นออฟฟิศที่น่าทำงานด้วยมากที่สุดในโลก
บางแห่งอาจต้องจัดระบบในออฟฟิศใหม่ ทั้งเรื่องโต๊ะประจำ เวลาในการเข้าออกงาน จำนวนวันที่ต้องเข้าออฟฟิศ ซึ่งต้องคิดเลยไปถึงระบบการประเมิน ที่ต้องให้ความสำคัญกับผลลัพธ์จากการทำงาน มากกว่าจำนวนชั่วโมงในที่ทำงาน ในยุคดิจิทัลที่คนทำงานส่วนใหญ่เป็น Knowledge Worker การทำงานในแบบ anywhere anytime และ working from home สามารถนำมาปรับใช้ให้ลงตัวกับธรรมชาติขององค์กรได้ไม่ยาก
ส่วน Connectivity คือทำเกิดการเชื่อมต่อกันได้ง่ายระหว่างคนกับคน คนกับอุปกรณ์ และอุปกรณ์กับอุปกรณ์ ไม่ต้องพูดกันเรื่อง wifi คลื่นแรง เพราะนั่นคือพื้นฐานที่ต้องมีให้ตอบโจทย์ทั้งคนทำงาน และผู้มาติดต่อ ที่สำคัญคือเลิกระบบเชยๆ ที่คนนอกจะใช้ wifi ของออฟฟิศแต่ละครั้งต้องไปติดต่อฝ่ายโน้นนี้ ต้องทำให้ระบบการลงทะเบียนออนไลน์พร้อมระบุเงื่อนไขก่อนใช้ กับการจำกัดสิทธิในการใช้/เข้าถึงข้อมูลของคนนอกเป็นเรื่องง่ายแค่ปลายนิ้วของทุกคน
สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ การทำให้คนสามารถเชื่อมต่อกับเครื่องมือหรืออุปกรณ์ที่ใช้ในการประชุม และการนำเสนองานได้โดยง่าย ฝ่ายไอทีต้องออกแบบระบบหรือจัดอุปกรณ์ ที่สามารถทำให้เกิดความลื่นไหลและคล่องตัวของการทำงานร่วมกันระหว่างอุปกรณ์ต่างชนิด เทคโนโลยีต่างประเภท ซึ่งเรื่องเหล่านี้ไม่ใช่ ‘ข้อยกเว้น’ ที่นานๆ จะเกิดทีอีกต่อไป แต่เป็นเรื่อง ‘ปกติ’ ที่เกิดขึ้นบ่อยๆ หรือประจำ
ดังนั้น หากออฟฟิศใดจะมีการประชุมหรือนำเสนองานครั้งใด ต้องตามฝ่ายไอทีมาเซ็ตอัพ และแก้ปัญหาให้ทุกครั้งไป ก็ให้ตระหนักไว้ว่าเราน่าจะรักษาความเป็นออฟฟิศทันสมัยในยุค 1990 ไว้นานเกินไปแล้ว
P2: Policies – ปรับนโยบายให้ตอบโจทย์ความหลากหลาย
การปรับเปลี่ยนนโยบายเพื่อรองรับ Digital HR เป็นเรื่องใหญ่ที่ครอบคลุมหลายมิติ และส่งผลกระทบในวงกว้างต่อแทบทุกคนในองค์กร ต้องคิดใหม่ตั้งแต่รูปแบบการจ้าง สวัสดิการ การพัฒนา และการรักษาคน
พ้นยุค ‘เต็มเวลา’ สู่ยุค ‘เต็มความสามารถ’
ในโลกดิจิทัลที่คนคอนเน็คกับแทบทุกสิ่งอย่างในโลกได้ด้วยปลายนิ้ว คนจึงมักมีหลายจ๊อบได้ในเวลาเดียวกันอย่างง่ายดายกว่าสมัยก่อน ลองสำรวจคนรุ่นเจนวายในองค์กรดูเถอะว่า ใครมีรายได้จากงานแหล่งเดียวบ้าง
ดังนั้นนโยบายประเภทห้ามใช้ Facebook ในที่ทำงาน ห้ามใช้เวลางานไปทำงานอื่น ห้ามทำเรื่องส่วนตัวในที่ทำงาน “เพราะคุณคือพนักงานเต็มเวลา” จึงเป็นเพียงนโยบายลมปากที่ปฏิบัติไม่ได้จริง และไปกันไม่ได้กับวิถีชีวิตจริงของคนในปัจจุบัน บริษัทไม่ใช่ ‘เจ้าของชีวิตพนักงาน’ และไม่มีทางเป็น ‘เจ้าของเวลาทั้งหมดของพนักงาน’ ในบางประเทศมีกฎหมายห้ามออฟฟิศส่งอีเมล์ หรือข้อความถึงพนักงานนอกเวลางานด้วยซ้ำไป
อย่าลืมว่าบริษัทไม่ได้ต้องการ ‘เวลา’ หรือ ‘ชีวิต’ พนักงาน หากแต่ต้องการ ‘ผลงาน’ ที่เกิดจาก ‘ความสามารถ’ ของเขาเหล่านั้นที่คุ้มค่ากับการจ้างงานต่างหาก และบริษัทจะเริ่มตระหนักในเรื่องนี้มากขึ้น เมื่อพบว่า ‘คนเก่ง’ ในโลกยุคใหม่ มีแนวโน้มไม่มาสมัครเป็นพนักงานเต็มเวลาของบริษัทตั้งแต่ต้น
สู่ยุคสัญญาจ้างที่ไร้รูปแบบตายตัว
การจ้างงานในโลกยุคใหม่จึงต้องมุ่งไปที่แก่นของการจ้างที่แท้จริง ว่าต้องการให้คนทำงานทำอะไรให้บริษัท เจรจาเงื่อนไขการจ้างเป็นรายคนทั้งเวลา ค่าตอบแทน สวัสดิการ และรูปแบบการทำงาน ไม่ว่าจะต้องเข้าที่ทำงานกี่วัน มีพื้นที่ทำงานแบบไหน ต้องทำงานร่วมกับใครบ้าง ฯลฯ ทุกเรื่องไม่จำเป็นต้องเหมือนกันเลยแม้แต่น้อย ทุกคนทำงานตามสัญญาจ้างที่มีหัวใจสำคัญอยู่ที่การวัดและประเมิน ว่าสามารถผลิตผลงานได้ตามที่ตกลงกันไว้หรือไม่ เพื่อต่อสัญญาไปอีกสัญญาหนึ่ง (สังเกตว่าสาระสำคัญของสัญญาไม่อยู่ที่ ‘ระยะเวลา’ หากแต่อยู่ที่ ‘ผลงาน’ ที่ส่งมอบ)
รูปแบบการจ้างงานที่ว่านี้ให้อิสระและความยืดหยุ่นทั้งผู้จ้าง และผู้รับจ้าง ในการต่อรองกันโดยมีเรื่องการรักษาความลับ และการไม่ข้องเกี่ยวกับธุรกิจที่แข่งขันกันเป็นเงื่อนไขพื้นฐานตามปกติ รูปแบบการจ้างงานเช่นนี้ตอบโจทย์ธุรกิจในทุกขนาด โดยเฉพาะขนาดกลางและขนาดเล็ก ที่ปกติแทบไม่มีโอกาสจ้างคนที่มีความสามารถระดับสูงมาเป็นพนักงานเต็มเวลาได้ เพราะสู้ค่าตัวไม่ไหว และถึงยอมมาก็อยู่ด้วยไม่นาน เพราะมักจะจากไปเพื่อหาโอกาสใหม่ๆ
ความผูกพันไม่ได้อยู่ที่รูปแบบการจ้างงาน
หากรูปแบบการจ้างงานคนส่วนใหญ่ในองค์กรเป็นเช่นนั้น ก็เรียกว่าต้องฉีกคู่มือการขึ้นเงินเดือน การจัดสวัสดิการ และการเลื่อนตำแหน่งทิ้งไปทั้งหมดเลยทีเดียว มีคนถามว่า อ้าว แล้วเช่นนั้นคนก็จะไม่รัก ไม่ผูกพันทุ่มเทให้บริษัทหรือเปล่า ก็ขอให้ใช้โอกาสนี้ในการทบทวนว่าเอาเข้าจริงแล้ว คนรักและผูกพันกับองค์กรเพราะมาทำงานเต็มเวลา หรือเพราะเขาพอใจกับเงื่อนไขการทำงาน สนุกกับการทำงานร่วมกับคนเก่ง สนิทสนมกับคนในบริษัทผ่านกิจกรรมอื่นที่ไม่ใช่เรื่องงาน ภูมิใจกับผลงานที่ส่งมอบ และรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ มีชื่อเสียง ฯลฯ
ให้ลองเจาะลงไปดูว่า คนของบริษัทคู่ค้า หรือบริษัทที่ให้บริการเรา มีหรือไม่ที่คนเหล่านั้นก็รู้สึกรัก ผูกพัน และภูมิใจกับบริษัทของเรา แม้ไม่ได้เป็นพนักงานในบริษัทเราก็ตาม ปัจจุบันการมีคนจำนวนไม่น้อยที่ทำงานอิสระ โดยการรีวิวสินค้าและบริการต่างๆ ซึ่งต่างก็ทุ่มเททำงานโดยมีเหตุผลหลักคือความรักและผูกพันที่มีต่อแบรนด์ ต่อบริษัท นอกเหนือไปจากเรื่องค่าตอบแทน
เจนเปลี่ยน นโยบายก็ต้องเปลี่ยน
นโยบายจะเปลี่ยนเร็วหรือช้า ก็อยู่ที่บริษัทรับมือกับผลกระทบของ 3 กระแสหลักที่กำลังเกิดขึ้น และจะทวีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ ได้ดีแค่ไหน นั่นคือ
1) คนรุ่นใหม่ปฏิเสธการทุ่มเทเวลาทั้งหมดที่มีให้กับที่ทำงาน แคร์เรื่องผลงานความสำเร็จมากกว่ากฎระเบียบยุบยิบที่ตายตัว
2) เจนวาย และเจนซี มักไม่มีจ๊อบเดียว ชอบทำอะไรหลายอย่างในเวลาเดียวกัน มีวิญญาณผู้ประกอบการสูง และจับโอกาสทางธุรกิจทั่วโลกง่ายด้วยปลายนิ้ว
3) กระแสความนิยมและนโยบายส่งเสริมสตาร์ทอัพ เป็นทางเลือกใหม่ที่ดึงดูดคนเก่งๆ ออกนอกระบบการจ้างงานของบริษัท แม้กระทั่งบริษัทที่มีชื่อเสียงก็ประสบปัญหาการดึงดูดคนเก่งรุ่นใหม่ๆ
จะเร็วหรือช้าก็ต้องเปลี่ยน แค่ต้องเลือกว่าจะเปลี่ยนเพราะยังอยู่ในสถานะที่กำหนดรูปแบบการเปลี่ยนแปลงได้ หรือจะรอให้ไม่เปลี่ยนก็ไม่ได้ เพราะใครๆ ก็เปลี่ยนกันไปหมดแล้ว
P3: People – สร้างผู้คนต่างเจนให้มีค่านิยมร่วมกัน
เคยสงสัยไหมว่า ทำไมทุกองค์กรต้องมานั่งกำหนดค่านิยมองค์กรหรือวัฒนธรรมองค์กร
ในด้านหนึ่งก็เพื่อให้ทุกคนในองค์กรมีภาพเดียวกันว่า องค์กรของเราจะอยู่ร่วมกันอย่างไร มีวิถีการทำงานแบบไหน อะไรเป็นสิ่งที่ต้องทำ อะไรห้ามทำ อะไรควรทำเมื่ออยู่ในที่ทำงาน ซึ่งเรื่องเหล่านี้ทวีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น มีจำนวนคนมากขึ้น มีการดำเนินงานในหลายพื้นที่ หลายประเทศ รวมทั้งมีส่วนผสมของคนในหลากหลายเจนเนอเรชันมากขึ้น
ปัญหาหลักที่พบในค่านิยมหรือวัฒนธรรมองค์กร มีอยู่ 2-3 ประเด็นคือ
1) มักจะ ‘เว่อร์’ คือฟังดูดี แต่ไม่รู้ไปคว้ามาจากไหน ไม่เกี่ยวอะไรกับใคร ส่งผลให้คน ‘ไม่อิน’
2) มักจะ ‘ยืดยาว เวิ่นเว้อ’ รวมทุกความดีงามในโลกที่มีมาเป็นขององค์กร ติดไว้ทุกที่ ทั้งข้างฝา หน้าลิฟต์ ในลิฟต์ หรือข้างกำแพง แต่มักลงเอยตรงที่ไม่มีใครจำได้ ไม่มีใครเข้าใจ ไม่มีใครแคร์ (ยกเว้นฝ่าย HR ที่เป็นคนรับผิดชอบ)
3) มักประพันธ์ถ้อยคำให้ ‘คล้องจอง’ ร้อยเรียงเพื่อหวังให้คนจดจำได้ แต่ก็มีความ ‘เชย’ เกินกว่าที่คนจะกล้าเอ่ยปากท่องออกมาให้ใครได้ยิน เพราะเกรงว่าคนฟังจะนึกว่าเป็นคำขวัญประจำจังหวัด
ปรากฏการณ์ข้างต้นสะท้อนปัญหาค่านิยมหรือวัฒนธรรม ‘ประดิษฐ์’ ซึ่งไร้รากเหง้า ปราศจากที่มาที่ไป และไม่อาจทำหน้าที่ช่วยยึดโยงคนหลากหลายเจนให้ทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิผล
สังเกตว่าองค์กรที่เกิดมาใหม่เกือบทุกแห่ง จะมีบุคลิกลักษณะที่เป็นหนึ่งเดียวกับผู้นำองค์กร เพราะผู้นำที่ว่านั้นคือผู้ทุ่มเทสร้างองค์กรด้วยความฝันที่อยากเห็น อยากให้เป็น ดังนั้นทุกอย่างที่เป็นความคิดของผู้นำจึงถูกถ่ายทอดลงมาในแทบทุกมิติขององค์กร และกลายเป็นบุคลิกที่ดึงดูดคนทำงานรุ่นใหม่ให้เข้าสู่องค์กร
ผู้นำจึงมีสถานะที่เป็นเสมือนแบรนด์ขององค์กรที่ทำให้คนรู้จัก เป็นเสมือนแม่เหล็กที่จะดึงดูดคนที่มีธาตุเข้ากันได้ให้เข้ามา และดันคนธาตุตรงกันข้ามให้ถอยห่างออกไป และหากองค์กรนั้นๆ ประสบความสำเร็จ อยู่ต่อเนื่องไปหลายเจนเนอเรชัน ผู้นำรุ่นถัดๆ ไปก็มักถูกเลือกจากคนที่ไม่เพียงแต่มีความสามารถสูงเท่านั้น หากแต่ต้องมีบุคลิกลักษณะที่สอดคล้องไปกับองค์กร และผู้นำตั้งต้นด้วยเช่นกัน
ผู้นำในยุคดิจิทัลจึงไม่สามารถเอียงอายหลบอยู่แต่ในห้องทำงานได้ เพราะหนึ่งในภาระหน้าที่คือการทำให้คนรู้จัก เข้าใจ และศรัทธาในองค์กรจากทั้งคำพูด และการกระทำของผู้นำ ขอยกตัวอย่างหลักคิดในการทำงานของ Steve Jobs ผู้นำที่ล่วงลับไปแล้วของบริษัท Apple
Jobs สื่อสารกับคนทำงานเสมอว่า เขาต้องการสินค้าที่ใช้งาน ‘ง่าย’ (Simple) ไม่ใช่ ‘ง่ายขึ้น’ (Simpler) ซึ่งสิ่งที่ Jobs พูดหมายความว่า อย่าส่งผลงานอะไรมาให้เขา ถ้าคิดว่าผลงานนั้นแค่ ‘ใช้งานได้ง่ายขึ้นแล้ว’ เพราะเขาไม่ได้ต้องการสินค้าที่ถูกปรับเปลี่ยนจาก ‘ใช้งานยาก’ มาเป็น ‘ใช้งานง่ายขึ้น’ (โดยนัยยะคือ แม้ง่ายขึ้นแล้ว แต่ก็ยังยากอยู่ดี แค่ยากน้อยลงเท่านั้น) หากแต่ต้องเป็นสินค้าที่ ‘ใช้งานง่าย’ อย่างแท้จริงเท่านั้น จึงไม่ต้องแปลกใจว่า ตั้งแต่ถือกำเนิดขึ้นมาเมื่อ 10 ปีที่แล้ว ไอโฟนจึงมีปุ่มกดเพียงปุ่มเดียว (และขอให้ไปดูไอโฟน ณ วันนี้ว่ามีปุ่มกดทั้งหมดกี่ปุ่ม)
Jobs ยังพูดชัดด้วยว่า คนที่เขายอมอดทนทำงานร่วมได้ต้องเป็นคนระดับ A เท่านั้น เราจึงพอคาดเดาได้ว่ากระบวนการคัดเลือกคนจะเป็นเช่นไร และคนจะต้องขวนขวายพัฒนาตัวแค่ไหนเพื่อจะได้มีโอกาสมาทำงานร่วมกับ Jobs
นอกจากนี้ Jobs ยังมีหลักคิดว่า “ถ้าถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ต้องก้าวกระโดด” แปลว่าถ้าเริ่มทำอะไรทีหลังคนอื่น อย่ามาเสนออะไรที่เป็นความก้าวหน้าเพียงเล็กน้อย ต้องทำอะไรที่ต่างและล้ำออกไปเพื่อให้ก้าวไปเป็นผู้นำได้เสมอ และถ้าสังเกตดูให้ดี หลักคิดทั้งหลายของ Jobs ก็กลายมาเป็นวิถีปฏิบัติและวัฒนธรรมที่ Apple มาจนถึงปัจจุบัน
ลักษณะผู้นำรุ่น Jobs กลับมีความคล้ายคลึงกับกับรุ่นเยาว์อย่าง Mark Zuckerberg แห่ง Facebook อย่างน่าประหลาดใจ Zuckerberg ก็เป็นคนที่ให้ความสำคัญกับความเรียบง่าย แต่ไม่พอใจอะไรง่ายๆ มักจะผลักให้ผู้คนออกนอกคอมฟอร์ทโซนและก้าวให้ไกลที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่สิ่งที่ต่างออกไปคือ Zuckerberg คาดหวังการถกเถียง แลกเปลี่ยน และท้าทายในทุกครั้งของการสนทนาหรือการประชุม และนั่นก็กลายเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมการทำงานที่ Facebook ซึ่งเป็นที่คาดหมายได้ว่า ไม่ว่าเราจะเสนออะไรไป ก็จะถูกท้าทายซักถาม และต้องเตรียมอธิบายต่อสู้เสมอ ถ้าข้ามไปดูที่ Google หรือบริษัทชั้นนำอื่นๆ ของโลก เราก็จะพบปรากฏการณ์ที่ไม่แตกต่างกัน
ข้อสรุปจากตัวอย่างข้างต้น ควรจะเป็นว่า ค่านิยมในการทำงานขององค์กร วิถีปฏิบัติที่เป็นวัฒนธรรมของคนในองค์กร เกิดขึ้นจากบุคลิกลักษณะ หลักคิด และวิธีการทำงานของผู้นำ มิใช่การไปควานหาความดีงามทั้งหลายในโลกมาสร้าง มากำหนดเป็นค่านิยม และวัฒนธรรมในองค์กร หากสิ่งเหล่านั้นไม่ใช่ตัวตนของผู้นำองค์กร ก็ยากที่จะเห็นการผลักดันให้เกิดการปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม แล้วถ้าผู้นำยังไม่ปฏิบัติ หรือ ‘ไม่อิน’ ไม่เป็นแบบอย่างที่สะท้อนออกมาในทั้งการพูดและการทำงาน จะไปหวังอะไรว่าสิ่งเหล่านั้นจะคงอยู่หรือกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิถีในองค์กรได้จริง
ผู้นำจึงเป็นจิตวิญญาณที่กำหนดค่านิยม และวิถีปฏิบัติในองค์กรซึ่งต้องชัดเจน และเรียกศรัทธาจากคนทั้งในและนอกองค์กรได้ การคัดเลือกคนหลากหลายให้เข้าสู่องค์กร และยึดโยงคนเหล่านั้นไว้ด้วยกัน จึงต้องเริ่มต้นจากการเลือกผู้นำองค์กรที่ไม่ใช่เพียงแต่เป็นคนเก่ง แต่ต้องเป็นคนที่มีความชัดเจนในหลักคิด และวิถีปฏิบัติเสมอ
ขอทิ้งท้ายด้วยข้อคิดของ John C. Maxwell ที่พูดไว้ง่ายๆ แต่ชัดเจน ถึงบทบาทหน้าที่ของผู้นำในการสร้างค่านิยม และเป็นแบบอย่างวิถีปฏิบัติให้กับคนในองค์กรว่า “A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way.”
หมายเหตุ :
ยังมีอีกหลายเรื่องราวเกี่ยวกับโลกดิจิทัล HR ยุคใหม่ ยินดีต้อนรับทุกท่านเข้าร่วมงาน Digital Dialogue : “Digital HR-กระบวนการ HR ใหม่ในโลกดิจิทัล” ในวันพฤหัสบดีที่ 29 พฤศจิกายน ลงทะเบียนได้ตั้งแต่บ่ายโมงเป็นต้นไป
ลงทะเบียนร่วมงานได้ที่ https://goo.gl/forms/Dy7IOiQHWgujKkmU2
