ปาณิส โพธิ์ศรีวังชัย เรื่อง
101 ชวน รศ.เกศินี วิฑูรชาติ อธิการบดีมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์คนปัจจุบัน ผู้อยู่เบื้องหลังการจัดการวิกฤตโควิด-19 ในธรรมศาสตร์ ที่ได้รับเสียงชื่นชมว่าจัดการได้เร็วและเป็นระบบ มาพูดคุยว่าด้วยประเด็นการบริหารองค์กรในภาวะวิกฤต
แต่ละก้าวย่างของการแก้ปัญหาดำเนินไปอย่างไร ไล่เรียงตั้งแต่เรื่องการเรียนการสอนออนไลน์ การดูแลผู้ป่วยของโรงพยาบาลธรรมศาสตร์ และการรองรับนักศึกษารอบด้านทั้งทำประกันสุขภาพและตั้งศูนย์ให้คำปรึกษา ในฐานะหมวกผู้บริหาร แก่นของการจัดการปัญหาคืออะไร และทำอย่างไรจึงเห็นผล
ฟังรายการ 101 One-On-One Ep.116 : เบื้องหลังการจัดการวิกฤต COVID-19 แบบธรรมศาสตร์โมเดล กับ เกศินี วิฑูรชาติ
เรียนออนไลน์
สถานการณ์ประมาณสิ้นเดือนมกราฯ เราก็ตัดสินใจทันทีว่าต้องใช้วิธีจัดการเรียนการสอนในระบบออนไลน์สำหรับนักศึกษา ซึ่งตรงนี้เป็นความโชคดีของธรรมศาสตร์ที่เราได้วางพื้นฐานการเรียนการสอนออนไลน์มาระยะหนึ่งแล้ว ก่อนหน้านั้นกระแสเรื่อง disruptive ก็มา เราก็มองจากต่างประเทศว่าการเรียนการสอนแบบ face-to-face แบบที่เราทำทุกวันนี้คงจะไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาการเรียนการสอนในยุคสมัยใหม่ เพราะฉะนั้นออนไลน์น่าจะเป็นคำตอบ
ตอนนั้นเราก็เลยคิดถึงโครงการธรรมศาสตร์ตลาดวิชาออนไลน์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์มีทรัพย์สินคือความเป็นตลาดวิชาที่ใครจะมาเรียนก็ได้ เมื่อไหร่ก็ได้ จากแนวคิดตรงนี้ก็เอามาสู่ออนไลน์ แทนที่เขาจะต้องเดินทางเข้ามาเรียนในรั้วเรา เราก็เปิดการเรียนการสอนให้เขาเข้ามาลงทะเบียนเรียนในวิชาที่จะพัฒนาทักษะของเขา ให้สามารถทำงานได้ มีอายุเท่าไหร่ก็เรียนได้ ตอนนั้นก็วางคอนเซ็ปต์เหล่านี้ไว้ และเริ่มจัดการเรียนการสอนไปแล้วด้วย เมื่อเกิดโควิดขึ้นมา ก็เป็นความโชคดีของเรา ทำให้การดำเนินการไม่ติดขัด
แต่ปัญหาในช่วงวิกฤตก็มี นักศึกษาที่เคยเรียนในห้องอาจจะไม่คุ้นเคยกับการเรียนการสอนออนไลน์ อาจารย์เองก็อาจจะยังไม่คุ้นเคย เราอาจจะต้องจัดการการให้ความรู้ การพัฒนาผู้คน เพราะฉะนั้นอาจารย์ก็เข้ามาร่วมในการพัฒนาทักษะเพื่อเข้าสู่กระบวนการเรียนการสอนออนไลน์
แล้วเราก็ทำสิ่งหนึ่งที่ดิฉันคิดว่าช่วยให้การทำงานดีขึ้น คือเราให้ความยืดหยุ่นกับคณะต่างๆ เพราะต้องยอมรับว่าการจัดการเรียนการสอนอยู่ที่คณะ เราก็ให้คณะตัดสินใจว่าควรจะใช้ออนไลน์ในระดับไหน อย่างไร แล้วจะพัฒนาอาจารย์ให้มีความรู้เท่าทันไปในแนวทางไหนบ้าง ในส่วนกลางเองก็เตรียมระบบพัฒนาอาจารย์ไว้ ใครที่คิดว่าตัวเองไม่ถนัดเรื่องอะไร อยากจะพัฒนาทักษะอะไร ฝ่ายวิชาการของมหาวิทยาลัยก็มีความเข้มแข็งในการจัดอบอรม ทำให้ทุกอย่างผสมกลมกลืนและเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
บางวิชาจำเป็นต้องมีการฝึกงานด้วย เป็นข้อกำหนดในรายวิชานั้น ทีนี้พอเกิดเหตุการณ์ขึ้น นักศึกษาก็ไม่สามารถไปฝึกงานตามสถานที่จริงได้ เพราะฉะนั้นเราก็แก้ปัญหาว่าอาจจะให้เกรดนักศึกษาเป็น I ก่อนได้ไหม เมื่อสถานการณ์ดีขึ้นก็จะให้ไปฝึกงานแล้วได้ผลงานมาแทนเกรด I เดิมที่เคยได้รับ หรือเปลี่ยนจากการฝึกงานเป็นทำวิจัยหรือทำโปรเจ็กต์ทดแทนได้ไหม ซึ่งการตัดสินใจก็เป็นเรื่องของคณะหรืออาจารย์ที่เข้าไปดูความเหมาะสมในแต่ละกรณี แต่เราก็มีแนวทางเป็นกรอบใหญ่ๆ ไว้ให้
ฟังปัญหาจากปากนักศึกษา
พื้นฐานที่ดีของธรรมศาสตร์คือนักศึกษากับอาจารย์และผู้บริหารใกล้ชิดกัน เรามีแนวทางว่าในแต่ละปีจะมีรายการอธิการพบนักศึกษาในแคมปัสต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นรังสิต พัทยา ท่าพระจันทร์ ลำปาง อย่างน้อยปีละครั้งถึงสองครั้ง เพื่อที่นักศึกษาจะได้ถามมาเลย ทั้งส่งคำถามมาก่อน หรือไปถาม ณ วันที่อธิการไปพบก็ได้ เขาก็มีคำถามหลากหลายที่เขาเผชิญอยู่ บางอย่างเราตอบได้ก็ตอบ ตอบไม่ได้ก็ขอติดเป็นการบ้าน แล้วเอามาทำงานต่อ อันนี้ทำให้เราได้ใจเด็ก ว่าทุกคำถามที่คุณถามมาเราต้องมีคำตอบ ต้องไปหามา แล้วก็พัฒนาสิ่งนั้นให้ดีขึ้น นอกจากรายการอธิการพบนักศึกษาแล้ว นักศึกษาก็สามารถทำบันทึกมาแล้วขอพบเป็นรายบุคคล รายกลุ่ม หรือรายเรื่องได้เช่นเดียวกัน
เราให้นักศึกษาเข้ามาเป็นกรรมการด้วย เช่น การจัดสรรเงินเพื่อการพัฒนานักศึกษา หรือที่เรียกว่าค่าธรรมเนียมการศึกษาเพื่อการพัฒนา เด็กก็จะเข้ามาเป็นกรรมการร่วมกับทางมหาวิทยาลัย เราก็จะรู้ว่านักศึกษาเดือดร้อนอะไร ในแต่ละช่วงเวลา หรือนักศึกษาเองก็มามีส่วนร่วม เข้ามานั่งเป็นกรรมการอยู่ด้วยกัน เขาก็จะรู้ว่าแนวคิดของครูบาอาจารย์และผู้บริหารเป็นอย่างไร ในทางบริหารจริงๆ แล้ว เรามีข้อจำกัดอะไรบ้าง เขาจะได้เข้าใจ แล้วร่วมแก้ปัญหากับเรา
นอกจากนี้ เราก็เข้าไปทักนักศึกษา เราไปกินอาหารโรงอาหารเดียวกับนักศึกษา เข้าไปคุยกับเขา เป็นไง กับข้าวอร่อยมั้ย อยากมีอะไรเพิ่มเติมจากที่เป็นอยู่ทุกวันนี้มั้ย
และเรามีเฟซบุ๊ก Gasinee Witoonchart Official ที่นักศึกษาสามารถเข้ามามีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็น ส่วนผู้บริหารก็ติดตามเพจต่างๆ ของนักศึกษา เราก็รู้ใจเขา เขากำลังกังวลเรื่องอะไร ทำให้เราแก้ปัญหาได้เร็ว นี่เป็นเรื่องที่นักศึกษาพอใจมากทีเดียวในการเจอกับอาจารย์ เจอกับผู้บริหาร มีความเป็นกันเอง เราเดินคุยกับเขา ถือเป็นวัฒนธรรมองค์กรของธรรรมศาสตร์
โรงพยาบาลสนามธรรมศาสตร์ การตัดสินใจครั้งสำคัญ
ตั้งแต่โควิดเริ่มเกิดขึ้น เราทำวอร์รูมขึ้นมา 2 กลุ่ม คือ วอร์รูมการบริหารมหาวิทยาลัย และ วอร์รูมของโรงพยาบาลธรรมศาสตร์ ซึ่งอธิการจะเป็นประธานในวอร์รูมทั้งสองกลุ่ม นี่ก็คือแนวทางที่เราเข้าไปสัมผัสกับปัญหา เข้าไปสร้างความมีส่วนร่วม กระตุ้นให้ทุกคนช่วยกันคิดว่านอกเหนือจากที่ทำอยู่ทุกวันนี้ น่าจะทำอะไรเพิ่มเติม มีปัญหาใหม่ๆ อะไรเกิดขึ้น ผู้ที่มารักษาพยาบาลกับทางเรามีเคสอะไรที่มากขึ้น เครื่องไม้เครื่องมือไม่เพียงพอในเรื่องอะไรบ้าง แล้วเราจะดำเนินการในเรื่องเหล่านั้นอย่างไร
หลังจากนั้น ความเข้มข้นก็เริ่มขึ้น เราเห็นสถานการณ์ของต่างประเทศ เช่น อิตาลี คนป่วยไม่มีเตียง ทรัพยากรก็มีไม่เพียงพอ เราไม่อยากเห็นสถานการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นในประเทศไทย เพราะฉะนั้นท่านอาจารย์สุรพล นิติไกรพจน์ ประธานคณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลธรรมศาสตร์ เลยคิดว่าถ้าอย่างนั้นเราสร้างโรงพยาบาลสนามขึ้นมาเพื่อรองรับคนป่วย คนที่ได้รับการรักษาหายแล้ว หรือกำลังจะหาย คนกลุ่มนี้อาจจะไม่จำเป็นจะต้องได้รับการดูแลมากนัก แต่มีระบบการดูแลที่ทำได้อย่างเป็นระบบและมีความปลอดภัยสูง เราก็เลยตั้งเป็นโรงพยาบาลสนามขึ้นมาอย่างเร่งด่วน เรียกว่าเป็นคำสั่งไปเลยว่ารอช้าไม่ได้ ภายใน 48 ชั่วโมงโรงพยาบาลสนามจะต้องเสร็จเรียบร้อย หอพักที่เลือกมาเป็นหอพักขนาดใหญ่ ทั้งหมดเกือบ 500 ห้อง ก็นำมาทำเป็นโรงพยาบาลสนาม 308 ห้อง
ใน 308 ห้องมีบุคลากรอาศัยอยู่ก่อน เพราะฉะนั้นเราก็จำเป็นต้องขอให้บุคลากรออกไปอยู่ที่สถาบันเอเชีย ที่ TU Dome ซึ่งก็ไม่สะดวกสบายอย่างแน่นอน แต่อย่างไรก็ตาม เราเห็นความสำคัญของผู้ป่วยโควิด เห็นความสำคัญในการรักษาพยาบาลของประเทศชาติ เพราะฉะนั้นก็จำเป็นที่จะต้องขอร้องบุคลากร ตัวดิฉันเองก็ต้องไปยืนขอโทษและขอบคุณที่ให้ความร่วมมือ ก็ผ่านไปด้วยดีจนตั้งเป็นโรงพยาบาลสนามขึ้นมา ทำได้เสร็จภายใน 48 ชั่วโมง
วันที่ 3 เคลียร์พื้นที่เรื่องของระบบไอทีเรียบร้อย เพื่อที่คุณหมอจะได้ไม่ต้องเข้าไปในห้องผู้ป่วย แต่สามารถสื่อสารกันผ่านระบบไอทีได้ เทคโนโลยีพวกนี้เข้ามามีส่วนในการให้บริการและทำให้เกิดความปลอดภัย ในขณะเดียวกัน ผู้ป่วยก็มีความสะดวกสบายสูงสุด
หลังจากนั้นประมาณวันที่ 4 หรือ 5 ก็มีการส่งคนป่วยซึ่งใกล้จะหายแล้วจากโรงพยาบาลรามาธิบดีมาเข้าที่โรงพยาบาลสนามของธรรมศาสตร์ เราไม่ได้รับเฉพาะผู้ป่วยของโรงพยาบาลธรรมศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรับผู้ป่วยจากโรงพยาบาลของโรงเรียนแพทย์ทั้งหลายด้วย เพราะฉะนั้นคนก็ยิ่งเห็นความสำคัญว่าเป็นวิธีแก้ปัญหาที่ดีในการมองอนาคต หลังจากนั้นก็มีผู้ป่วยเข้ามาเรื่อยๆ
นอกจากนี้ ธรรมศาสตร์ก็ร่วมมือกับโรงพยาบาลในจังหวัดปทุมธานี และโรงพยาบาลในระดับอำเภอด้วย เพราะโรงพยาบาลเหล่านี้ ถ้าไม่ได้รับการสนับสนุนดูแลหรือพัฒนาไปด้วยกัน ก็อาจจะเจอปัญหาได้ว่า ไม่ทราบว่าคนไข้เป็นโควิดรึเปล่า แล้วการรักษาจะไม่ถูกต้องตามสิ่งที่ควรจะเป็น อาจจะเป็นอันตรายต่อผู้ป่วยได้ เพราะฉะนั้นเราก็เลยคิดว่า ถ้าอย่างนั้นเรามาร่วมมือกันพัฒนาโรงพยาบาลในปทุมธานี แล้วก็สัญญาที่จะจัดหาอุปกรณ์ ครุภัณฑ์ หรือเสนอไปรับผู้ป่วยที่เป็นโควิดมารักษาที่โรงพยาบาลธรรมศาสตร์
หลังจากเราสร้างโรงพยาบาลสนามได้เสร็จ อีกอาทิตย์หนึ่งมาคุยกัน ทุกคนก็ชื่นชม ไปได้ถูกทาง ดูแลประชาชนอย่างแท้จริง แต่ในขณะเดียวกัน ทำอย่างไรที่เสียงข้างในจะเป็นเสียงเดียวกับข้างนอก ต้องใช้เวลา ตอนนี้เขาก็เห็นผล เขาก็ชื่นใจ ดีใจที่ได้มีส่วนร่วม
แก่นการบริหาร
เราพยายามดูแลทุกองคาพยพ เป็นการบริหารภายใต้วิกฤตที่เราดู 360 องศา ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรามีใคร ประชาชนนักศึกษา อาจารย์ บุคลากรสายสนับสนุน ทุกองคาพยพจะอยู่ในความคิดของเรา จะแก้ปัญหาให้เขาอย่างไร แต่ละคนมีปัญหาอะไรบ้าง แล้วเราจะไปหาทรัพยากรเหล่านั้นเพื่อที่จะมาแก้ปัญหาได้อย่างไร
เราต้องยอมรับว่า การดูแลผู้คนทุกกลุ่มอย่างรอบคอบรอบด้าน จำเป็นต้องใช้งบประมาณ ซึ่งต้องมาดูว่างบประมาณจะมาจากไหน ใครบ้างที่จะเข้ามามีส่วนร่วมแล้วทำให้พละกำลังของเราแข็งแรงขึ้น ในเมื่อโรคระบาดครั้งนี้ยิ่งใหญ่ เพราะฉะนั้นธรรมศาสตร์จะมาทำคนเดียวไม่ได้ ธรรมศาสตร์ต้องร่วมมือกับมหาวิทยาลัยที่เป็นโรงเรียนแพทย์ ร่วมมือกับโรงพยาบาลในจังหวัดปทุมธานี
อีกหนึ่งเงื่อนไขที่จะทำให้การบริหารงานภายใต้ภาวะวิกฤตประสบความสำเร็จได้ มี 2 เรื่องคือ สติและความเป็นผู้นำ สติหมายความว่า เราต้องรู้ว่าทำอะไรอยู่เพื่อใคร แล้วจะทำอะไรต่อไป ไม่ตื่นตระหนก ไม่ลนลาน เพราะฉะนั้นต้องมีทักษะในการคิดให้รอบด้านและคิดให้จบ ถ้าจะช่วยเหลือคนกลุ่มนี้ เราจะคิดในมิติเรื่องอะไรบ้าง แล้วจะมีปัญหาอุปสรรคอะไร คนกลุ่มอื่นจะไม่ได้รับความเป็นธรรมไหม ทำไมไม่ดูแลเขา เราก็ต้องต้องทำให้เรียบร้อย เยียวยาให้ครบถ้วนกระบวนความ
ส่วนความเป็นผู้นำคือต้องกล้าตัดสินใจ คิดเร็วทำเร็ว รับผิดชอบในสิ่งที่ทำ พยายามตั้งประเด็นคำถามในการตัดสินใจว่า จะมีปัญหาอะไรตามมามั้ย ทุกคนได้สิ่งนี้ครอบคลุมกันหมดแล้วหรือยัง สิ่งที่เราทำจะแก้ปัญหาได้สักกี่เปอร์เซ็นต์ ได้ทั้งหมดมั้ย ต้องใช้เวลายาวนานแค่ไหน เรื่องนี้มีใครเคยทำมาแล้วบ้าง เพื่อให้เกิดความรอบคอบ
ในท้ายที่สุดผู้นำก็ต้องตัดสินใจหลังจากที่ตั้งประเด็นคำถามและหาข้อมูลแล้ว พร้อมที่จะรับผิดชอบแล้วก็ต้องกล้าตัดสินใจ การตัดสินใจในภาวะวิกฤตต้องดูเรื่องเวลาด้วย ยาวนานไปก็อาจไม่สามารถแก้ได้ อันนี้เป็นเรื่องสำคัญ แต่จะกล้าตัดสินใจแค่ไหน เร็วแค่ไหน ขึ้นอยู่กับทักษะและประสบการณ์ของผู้นำเหล่านั้น นอกจากนี้ ก็อย่ามัวไปเสียใจในกรณีที่เกิดการผิดพลาด เดินไปข้างหน้าให้ดีที่สุด
นอกจากนี้ยังมีเรื่องการสร้างความร่วมมือ หรือคนที่อยู่รอบๆ ตัวเรา ทำยังไงเราถึงจะได้คนที่เหมาะสม เยอะไปก็ไม่ดี น้อยไปก็ไม่ดี คนที่ไม่มีความรู้ในเรื่องนั้นๆ ก็ไม่ดี คนที่มีอคติก็ไม่ดี ทำยังไงเราถึงจะได้คนที่เหมาะสมมาอยู่ล้อมรอบเรา อย่างวอร์รูมของธรรมศาสตร์ เราโชคดีมากเลย ได้คนที่ใช่ และทุกคนช่วยกัน
ถามว่าเราตัดสินใจยังไง มีเรื่องอะไรลำบากใจมั้ยในการทำงาน ถ้าทีมดี ร่วมมือกับเรา นำเสนอสิ่งที่ดีๆ เช่นบอกเราเลยว่าจะต้องทำอย่างนั้นอย่างนี้ คุณมีกี่ทางเลือก อย่างนี้ผู้นำต้องตัดสินใจ ตกลงจะเลือกทางเลือกไหน ด้วยเหตุผลอย่างไร แล้วก็พร้อมที่จะรับผิดชอบ ดิฉันคิดว่าตรงนี้เป็นเรื่องสำคัญและเป็นเรื่องยาก ดูเหมือนว่าง่ายๆ นะ ตัดสินใจสิ เราเสนอมาให้คุณ 3-4 เรื่อง แล้วก็วิเคราะห์ ตั้งประเด็นคำถามมา เรามีคำตอบ แต่จริงๆ แล้วเป็นเรื่องที่ยากมาก
